管理学
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202千字
字数
2016-05-01
发行日期
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主编推荐语
一本干过活的人写的书，不但分析为什么，而且讲解怎么办。
内容简介
实践者写给实践者，不但分享传统制造业，而且分享高科技、快消品、小批量行业的最佳实践。
如果你是企业中高层管理人员，本书可以帮助你找到供应链绩效改进的着力点；如果你是基层人员，本书可以帮你从更高层次了解供应链对企业的价值和作用。图书简介：经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。
结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验。通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。
目录
- 版权信息
- 推荐序
- 前言
- 作者简介
- 引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办
- 小贴士 从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家
- 案例 成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”
- 小贴士 供应链包括计划和三大执行职能
- 案例 产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境
- 第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本
- 案例 从汉王和苹果说产品的复杂度
- 复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的
- 小贴士 产品复杂度的三个层次
- 小贴士 产品开发不能指望“多子多福”
- 复杂度有好坏之分，主要是管理问题
- 小贴士 为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势
- 价格由市场决定，成本由复杂度决定
- 小贴士 为什么硅谷的中餐馆大都难长久
- 产品的复杂度控制：你不能只怪客户
- 小贴士 戴尔是如何控制产品复杂度的
- 产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填
- 产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色
- 案例 分得清的就留下：乐柏美精简产品线
- 案例 好库存、坏库存：高乐氏优化SKU
- 流程的复杂度控制：必须以客户为导向
- 案例 首都机场2号航站楼的安检长龙
- 案例 银行的U盾
- 案例 智联招聘的字数限制
- 小贴士 流程不能当饭吃
- 组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”
- 小贴士 名义上是小组，其实是委员会
- 小贴士 组织的服务功能和监督功能
- 组织复杂度：绩效考核的解决方案
- 产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本
- 案例 联合技术降低复杂度来降低成本
- 小贴士 公司大了，唯闲人难养
- 小贴士 为什么精兵容易简政难
- 小贴士 供应链降本的三个台阶也是降低复杂度
- 从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同
- 复杂度控制离不开跨职能协作
- 结语：复杂度控制得“全民皆兵”
- 资源 更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训
- 第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路
- 重资产运作到了穷途末路
- 小贴士 重资产就如头顶磨盘
- 小贴士 重资产往往跟现金短缺结伴而行
- 轻资产，专业化经营，换种活法
- 案例 烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏
- 供应商管理能力是轻资产的必要条件
- 小贴士 管理权限划分不当，供应商成为“公共草地”
- 有章可循的供应商管理
- 供应商管理误区一 追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化
- 小贴士 最低价中标是采购能力不足的表现
- 供应商管理误区二 轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为
- 小贴士 公司越大，就越经不起折腾
- 小贴士 公司大了，滴滴打车就不是解决方案
- 小贴士 轻资产战略转型中的供应商开发
- 供应商管理误区三 过度依赖市场竞争来管理供应商
- 小贴士 异常充分的竞争与劣币驱逐良币
- 小贴士 究竟多少个供应商才算充分竞争
- 结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路
- 资源 更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训
- 第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应
- 库存：企业运营的焦点问题
- 屡战屡败的老总降库存运动
- 深层次理解库存的根源
- 三管齐下缩短周转周期，降低周转库存
- 小贴士 为什么要审批
- 控制不确定因素，降低安全库存
- 改善计划，降低多余库存
- 小贴士 “计划”是个多义词
- 小贴士 订单驱动并不能取代需求计划
- 需求计划：从数据出发，由判断结束
- 小贴士 为什么销售不对库存负责
- 小贴士 相关需求的计划
- 为什么销售做不好需求预测
- 为什么采购不得调整需求预测
- 小贴士 劳心者不得劳力，劳力者不得劳心
- 绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的
- 小贴士 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节
- 小贴士 计划不到位是个职业经理人问题
- 公司大了，供应链计划不能再是兼职工作
- 小贴士 计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所
- 计划的天职是管理需求，不能堕落为执行
- 小贴士 怎样管理需求——答培训中学员问
- 案例 计划：从供应导向到需求导向
- 你不能寄希望于预测的准确度
- 供应链计划需要指标体系来配套
- 小贴士 库存主要是一个计划指标
- 指标体系是供应链运营的“保护伞”
- 小贴士 管理供应链的“效率边界”
- 不能拿运营指标做挡箭牌
- 指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死”
- 小贴士 指标管理要避免“孔雀效应”
- 你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进
- 资源 更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训
- 结语 供应链管理职能必须上台阶
- 台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸
- 台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面
- 台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账
- 苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功
- 资源 更多关于供应链管理的文章、案例、培训
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出版方
机械工业出版社有限公司
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