#管中窥豹读书计划（第 1454 本）#2023 年精读作家（51）《重构平台组织》大家好！今天阅读穆胜的第七本作品《重构平台组织》，一部数字化时代组织转型标准化操作手册。互联网和数字化时代，组织转型的方向一定是走向平台型组织。只有通过打造平台型组织，才能让企业拥有更轻、更快、更强的组织能力。无论是从平台型组织模式的构成上，还是从打造组织能力的原则上看，企业都应推动组织结构、激励机制和赋能机制三大领域的变革。本书在明确三大变革方向的基础上，不仅构建了更为精细的 “平台型组织成熟度模型”，更披露了三大领域的具体变革思路，并进一步给出了能够指导实践的方法论模型，堪称转型平台型组织的标准化操作手册。2、精彩内容：①谈谈方法金字塔组织必然导致的大企业病是根源，但无论是管理双杀效应，还是互联网与数字化时代的超级不确定性，都不足以让大多数老板选择组织转型。真正让他们集体行动的，可能是即将消失的黑暗维度红利，以及共同富裕的社会导向。简单说，红利型的业绩增量很快会消失，企业在组织管理上不可能再走粗放路线，要用 “分好蛋糕” 来推动 “做好蛋糕”。平台型组织的建设标准，不仅从组织模式的 “形” 和组织能力的 “神” 上分析了如何打造平台型组织，更在组织结构（责和权）、激励机制（利）和赋能机制（能）三大领域探讨了具体的变革思路，即三台架构、市场化激励和知识流赋能。值得一提的是，本篇也抛出了 “平台型组织成熟度模型”，在三大领域界定了转型阶段，方便企业 “按图施工”。深入三大领域，给出了更加详细的操作方法。在每个领域，我都给出了一个基础框架模型，统一操作思路；再进入每个领域的次级领域，我也尽量给出了能够指导实践的方法论模型，辅导落地实施。这个部分也明确提到，打造平台型组织是个系统工程，但打造财务和人力双 BP（业务伙伴）组成的组织中台，绝对是个最好的切入点。最后，为了匹配不同企业的实际情况，我给出了三种方案选择：激进疗法、保守疗法、放弃转型回归金字塔组织建设。②去管理化过去，组织创新的声音并不鲜见，但绝大多数老板向往的 “组织创新”，实际上是一种反智主义的 “去管理化美梦”：形式上，是以上班不用打卡、不穿工作服、不要 KPI 等方式来主张创新；实质上，是花钱买员工的时间和体能，以 “996”、大小周加班、海量会议等形式，回归到了最传统的金字塔组织。如此一来，人力资源作为重要的生产要素，自然没办法以绩效产出来享受产业红利，而是逐渐 “贱化” 为低端生产要素，贫富差距必然会拉大。这种僵局下，企业走向组织转型，让员工在独立的领域贡献企业家才能，并获得类似创业者的激励，可能是一种对各方都有利的帕累托改进。・部门墙 —— 横向协调困难，调不动资源。每个部门只做自己一亩三分地的事，多走半步也不愿意，自己的事情又越做越少，部门之间出现了一堵堵厚厚的墙。・隔热层 —— 纵向沟通阻滞，说不清授权。上级要么迷恋权力，要么不敢授权，由于上下级权力分配没有说清楚，市场的信息上不去，上级的决策下不来，老板被 “困死” 在办公室里。・流程桶 —— 流程环节无限复杂，一个节点停滞，整个链条停滞。越有流程效率越低，于是流程里的每个节点变成了更大的官僚。・指标真空罩 —— 这是我提出的一个概念，就是说，虽然分解了 KPI，但这些 KPI 与公司战略没有多大关系，反而变成了每个人保护自己的真空罩，一句 “我已经完成了我的工作” 就万事大吉。③组织转型大企业病、管理双杀效应、超级不确定性这些推动组织转型的驱动因素，在互联网企业里并不是没有发生，而是被它们的利润遮住了。当前，这种恐怖故事正在逐渐变为现实：一种不可能抵御的超级不确定性（政策调控）导致 “黑暗维度” 消失，激活了管理双杀效应，导致大企业病的负面效应被引爆，让组织管理面临巨大压力。说到底，管理双杀效应的规律并不是没有发生，而是需要利润被下压到一定的程度，才会被触发。要扭转上述局面，只有两条路可走：一是商业模式创新，创造出一个新的庞大增量空间，这个难度不小，流量红利枯竭等数据足以证明；二是组织模式创新，释放个体与组织的 “潜能”，让企业在停滞或缩量的市场空间里能够灵活作战，（比对手）更快地把机会变成结果，继续成为王者，这是肉眼可见的机会。所谓分配，往大了说，是社会的分配逻辑；往小了说，是组织的分配逻辑，也就是组织伦理。其实，社会分配的逻辑也是组织分配逻辑向外的延伸。为了匹配这种价值导向，曾经被 “高高举起又轻轻放下” 的组织转型是必然选择。

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