每日一书：《从跟随到领先》。毛主席有一句诗是：“天若有情天亦老，人间正道是沧桑。” 管理体系建设没有灵丹妙药和速成大法，也不可能一招见效、一蹴而就，需要具备长期主义的精神，持续努力。战略、流程和组织是企业管理的三大支柱，或称三驾马车。战略就是能力与目标匹配。战略确保 “做正确的事”，保证方向大致正确；管理是 “正确地做事”。战略由流程和组织来承载，管理要落地到流程和组织。通过变革可以持续打造和提升流程与组织能力，使流程与组织更好地承接战略，增强赢的底气。任总说：“高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。企业管理就是抓住这三件事，客户、流程与绩效。” 在战略方向确定之前，战略决定成败；战略方向确定之后，管理决定成败。战略管理是为实现战略目标、以终为始的管理过程，是战略解码到组织和个人的绩效管理，是持续锻造与目标匹配的强执行力的过程，战略管理重在执行。华为是一家非常重视企业管理和管理变革的企业，正是通过持续不断的优化管理和管理变革，才建立起世界一流的管理体系，打造出赢得客户、赢得市场、赢得产品成功的核心能力，把成功从偶然变成了必然。华为对流程建设和管理体系的重视，得益于任总对管理价值的高度认同和深刻理解、高度重视和亲自推动，并投入大量资源进行落地，通过流程和管理体系建设，构筑世界一流的管理体系。业务架构包含商业模式、价值流、业务场景、业务能力、业务组件、业务流程、组织与绩效体系、业务数据、治理结构和管控模式等。其中价值流描述端到端客户价值创造业务流；业务能力定义企业做什么，并识别企业须拥有或须从外部获取的能力；业务流程定义企业怎么做，承载价值流和业务能力。业务流程通常被认为是企业的业务运作形式，是企业战略和商业模式的核心支撑，是企业价值创造的根本过程。任总说：“质量是第一生产力，我们要坚持这样的路线。华为最重要的基础就是质量。华为要的是领先、是领导者。华为要瞄准高质量前进，敢于投资，要以胜利为中心，不以省钱为中心。这个时代的特征就是高质量，一定要永远围绕高质量，提升我们的能力。” 我们往往不具备第一次把事情做正确的能力，因为流程成熟度太低，所以组织的纠偏成本太高。流程解决的就是用正确的方法去做事情，第一次就将正确的事情做对。华为对项目型组织的定义，是指为顺利完成项目或项目群目标而建立的工作团队。项目型组织通常独立于功能型组织，成员来自一个或者多个功能型组织。项目型组织结合项目管理的手段，应用项目组合管理挑选和授权正确的项目，通过投资组合排序正确地分配和部署资源，通过正确实施项目集／重点项目管理，可实现战略解码到项目的最优交付。任总说：“云是管理哲学，雨是经营活动，雨流到地上，一定要到沟里面去，否则它就不能发电。华为可能有一些小溪流，已经形成了管理，但不是端到端的，有些是段到段的。这一段好像很优秀，但要翻一个大墙才流到下一段去，所付出的代价其实和这个沟没有挖是差不多的。我们现在最重要的就是要挖这条沟，要让这些段到段的流程，能够端到端地贯通。”

作者从实战出发。内容涵盖了华为战略管理流程、战略规划流程和模型、战略规划到闭环的管理要点，流程管理及战略驱动的流程架构设计方法，流程化组织转型，数字化转型等等，规范严谨是特点，实效有用是关键。可读性很强，为企业高管和企业主非常有用的参考书。

该书讲透华为管理体系构建历程，涉及战略管理，流程重构，组织打造，持续变革等核心管理主题，揭开把不确定性变成确定性，从偶然成功到必然成功，从跟随到领先的底层逻辑，帮助企业结合自己实际情况，参考华为管理体系的构建历程，逐步构建成熟的适合自身发展管理体系，从而让企业逐步走向辉煌。