赵希 80 后 连锁餐饮从业 15 年，细读此书，听作者讲解海底捞的管理细节，结合自己的所思所想写了这篇读后感，感谢得到。欢迎交流。hukan99@163.com [以下是正文] 李先生创业于 1972 年，海底捞创业于 1994 年。从创业的历史来说李先生还是前辈。但是时至今日，海底捞还是以巨大的品牌影响力和庞大的市值，成为了行业的头部，这非常值得我们去研究和学习。作为一名普通的餐饮行业从业人员，已经不记得是什么时候第一次接触到了海底捞？甚至不记得什么时候第一次消费，其实从我接触到她开始，她就饱含了一种神韵， 有一种行业争相学习与膜拜的光环，顾客也总是带着一种期许去享受海底捞，但与此同时，行业内却都带着一种学习与挑剔眼光去品读海底捞。到底是什么一家样的企业能够把一种服务文化做得超出了他的产品？抱着好奇心以及多年来对海底捞了解的片段，我读完了这本《海底捞经营的不是餐饮》，原来海底捞经营的一直都是两个人。一个人是员工，另一个是顾客。别具一格的作者视角，以内部员工的身份充分剖析了一家行业头部企业的文化与竞争核心。一种对人性的充分了解与洞察，使海底捞走得更远、更强、更大。海底捞的企业文化已为形成了一种正向的反馈与循环，贴心且优秀的服务带来了良好的口碑，良好的口碑又带来持续消费的顾客，忠诚的顾客带来了巨额的营收和盈利能力，盈利又反馈了积极上进的员工。据本书的作者蹇总讲，海底捞的人力成本超过 30%，这是大多数同类企业望尘莫及的数字，而他本人所说，只有头部的企业能有如此展现，况且海底捞的单店营收能达到 4000 万 / 年。海底捞至始至终经营的都是人，我认为她的成功归功于企业高层的制度设计和对企业文化的践行实施。世界上有两种火锅，一种是海底捞火锅，一种是其他火锅，世界上有两种服务，一种是海底捞服务，一种是其他服务，一家这么独特的企业，本以为他的核心竞争力是不可示人和学习的，但读完此书才明白，在整个的网络充斥着海底捞的文化以及文化而衍生出的各种讨论，这正是海底捞成功的佐证之一，免费的广告正是使海底捞变得强大的原因。顾客的讨论已经在网络上形成了巨大的矩阵效应，充斥着行业信息的各个方面。海底捞经营的不是餐饮，而是人。这是一家彻头彻尾的人力资源管理公司。书中蹇总从四个纬度进行了论证。一、连住利益，锁住管理。海底捞的服务确实很好，因为它背后一套比较完整的管理体系作为支撑，海底捞以人力资源为核心，连住利益，锁住管理。与员工成长驱动企业成长，让员工与公司之间形成三个共同体：利益共同体、事业共同、体命运共同体。而通常这三种共同体只在基层员工，中层员工和高层员工（股东）之间独立存在，海底捞的企业文化设计，有效解决了企业的内耗，使所有的人员成了利益共同体，劲儿往一个方向使。二、制度化管理，流程化操作，数据化考核，跟踪式监督。这四句话中，没有一句是空话，从海底捞管理的方方面面都能感受到其渗透海底捞管理的每个角落。诚然，再好的制度设计也需要持续的践行，而且需要公司上下齐心，每一个人都遵守。制度、流程，数据、跟踪，这是当代企业管理里面重要的一个闭环，海底捞给它赋予的人文的东西，让他变得有生命，易于理解与接受，同时却又不失执行的严谨。三、联邦制。联邦制的起源是阿米巴，海底捞曾经全面学习阿米巴经营，并在内部全面推行。阿米巴经营的核心是通过经营人来经营好企业，通过做好人来做好企业，其三大目标，都是围绕人展开。感受市场温度，培养经营意识，关注的是人，因为意识是人的思维属性，培养阿米巴方式，经营的是人才，自然关注的也是人，鼓励企业的全员参与，更是关注的人，这些目标能够带动整个团队的积极性与创造性，能大大缩减企业的管理成本，提高管理效率。但正如作者蹇总所说，阿米巴的管理其实并不完全适合国内企业，还需要结合它的企业文化进行了有效的改进，更本土化，更符合我们当下所管理的目标人群。联邦制的雏形下，总部有一套行之有效的方向、政策和要求，同时允许店面进行适当的调整与创新，这印证了一切以人为本的事实。从骨子里面激发人的干劲。人员的激励不是单纯的管理与控制，不同的年龄，性别，民族，地域，都会呈现出鲜明的不一致性，联邦制使不同的人员内心诉求在海底捞的文化架构下得到了接纳。四、学习与创新。企业在招聘的时候很重要的一项工作就是考察候选人的学习能力，因为学习能力代表候选人今后的发展潜力，同理，在考察一个企业或组织时期，团队的学习能力同样代表着这个企业或组织的发展潜能。在学习方面，海底捞致力于打造一个学习型组织，让组织时刻具有危机感，敏锐洞察外界环境的变化，具体做法是，通过行业学习，不断学习他人可借鉴的经验，通过理论学习不断推出科学的管理办法。当前，我们很多企业都在不停的强化管理与控制，我们的制度的设计也是在不停的限制和控制人的创造力，因为大家都怕变，未知的领域，让人感觉到恐惧，这是作为管理人员，这是一种强烈不自信的行为。海底捞有效地激发了员工的创造性，今天的海底捞的文化是在所有人群策群力之下衍生和固化的，未来，它也会在所有人的努力和参与下发生改变，让他适应更多元化的竞争场景和市场需要。所以，学习与创新已经成为海底捞这群人的文化标签。以上四点，只是海底捞成功的制度因素。如果没有认真的去品读这本《海底捞的经营的不是餐饮》，那你不会有非常深刻的认识。海底捞的成功，更多的是来自于对员工层面和管理人员层面的支持和培养，我再谈三点感触：（一）、员工：亲情化的管理。俗话说远亲不如近邻，亲情化的管理就像邻里之间相处一样，贴近员工生活，与员工同吃同住，了解员工真实的情况与需求，提升员工满意度，让员工时刻感觉到温暖和被关注。但亲情化的管理尺度极难把握，需要匹配合适的制度，才能让管理不形式化，让员工感知并获得归属感。海底捞对于员工可谓是关怀备至，如：员工家访、员工救助、深夜加班员工关怀、与基层员工同吃同住…… 其管理的范围涉及的生老病死及父母儿女的相关亲情化管理，并且能够把以上的事情全部做成制度化，这在大多数的企业里面是很难想象的。在员工亲情化管理，海底捞一直践行于 “提高归属感，用行动说话”。在品读这本书的过程之中，我也对照当前管理工作中的很多行为进行了反思，纵然我们也做了大多数员工亲情化管理，我们也都有积极实施，但是完全没有制度化，没有制度化的执行和保障，这本来就是一种偶然现象，对员工层面没有太大的一个感染和触动，也可以理解为我们的行为还停留在一种表象。（二）、管理人员培养。记得有一部电视剧中葛优扮演的人物，曾经说过一句话：“21 世纪什么最贵？” 答：“人才”！人才的数量和素质决定了企业发展的天花板。在一个企业中，干部的水平往往决定了团队的水平，干部的天花板就是团队的天花板，因此，干部的培养和选拔就显得尤为重要，候选人不仅要具备较强的业务技能，而且要有带领团队前进的能力，海底捞把团队干部的选拔由过去单一的上级决定，改为上下级一起决定，让员工都参与到选举投票中，一起决定，谁才是真正带领团队走向成功的人？网上有这么一句话 “人生最大的绝望，那就是一眼看得到头的未来”。海底捞在人员发展的路径上设计了升迁的蓝图，同时对任何一个职级的干部进行了有效的培养与训练。针对管理人员的业务能力以及道德建设进行了细致辅导，使之，用员工的成长推动企业的发展。（三）、海底捞人的行事风格。海底捞人有一整套统一的三观和行事风格，这是企业在长期培养过程中形成的默契。什么是三观不同？你敬畏天理，他崇拜权威，这是世界观不同；你站在良知和是非一边，他站在物质和赢者一边，这是价值观不同；你努力是为了理想的生活，他努力是为了做人上人，这是人生观不同。如果管理人员不能建立一个统一的价值观，那行为将是可怕的，用思想指导我们的行为，要新中国的建立过程中屡次得到验证。思想的统一能带来行为步调的统一。海底捞有一个内部人人都知道的管理工具，七个不放过。贯穿海底捞的整个管理体系以问题为切入点，通过对问题的深入分析，制定短期与长期的解决方案，并使相关人员从中受到教育，这样既可以解决当下的问题，又可以从根源上避免问题的重复发生，还能以点带面，由问题引发管理思考，从而促进管理制度的提升。1、找不到问题的根源，不放过 2、找不到问题的责任人，不放过 3、找不到问题的解决方法，不放过 4、解决方法落实不到位不放过 5、问题责任人没有受到教育与处理不放过 6、没有长期的改善措施，不放过 7、没有建立档案不放过在我看来，七个不放过的这种管理风格非常值得我们借鉴学习，有可能在工作中，我们做到了 “前三”，但是却忘了 “后四”。致使很多问题没有得到根本性解决，重复发生的问题，让我们一直在原地，疲于应付与解决。后记：通过对本书细致的学习与理解，我深刻的感受到了与行业头部企业的差距，同时我个人的感触也颇多：当前经营的困境与艰难有大环境的原因，也有我们自身管理的问题。员工抱怨待遇不高，企业感觉员工能力不足，这本身就是一种内耗。如何与员工成就有效的利益共同体，如何激发员工的潜力和学习能力将是我们接下来需要走的路，当前的经济情况正在推动我们改变，如果我们再不变，未来将没有机会改变。