从细节中感受到华为的势能，个人功力不够难以评说。蛮不错的一本书，期待罗胖有机会解读一下❛‿˂̵✧OVIT 模型即机会（Opport unity）、价值（Value）、信息（Information）、信任（Trust），核心就四句话：机会是关键，价值是基础，信息是手段，信任是目标。

看到这个书名，我第一时间想到了一首歌，挺悲伤的一首：如果还有明天，你要怎样装扮你的脸如果没有明天，要怎样说再见好像完全不搭嘎的，但就是联想想到了。也许所谓的饱和攻击法，就是关于 “是否有明天” 的问题。华为选择的赛道，是 ICT 这个领域，即信息通信行业。这个赛道一直是体量大、利润高的，而且在可预见的未来，也是战略产业，因为已经归为基建范畴。华为在主赛道不变的基础上，几乎把所有可能的子赛道全部干成了国内第一，甚至世界第一。我在职业生涯之初，做的是服务于华为的大客户销售，有幸参加过大大小小的华为会议，其中有一次参加的华为某产品线年会，尤其印象深刻。那场会议我做了全程的记录，回来后给领导写了几千字的逐字稿（先录音，后手敲成文字）。由于这个缘故，我至今对里面的有些内容还记忆犹新。这是十年前的事情。到现在为止，虽然那个产品线已经换了名头，业务也早已改弦更张，但是我还记得那时候华为领导们的一句句壮志豪言，包括 “弯道超车”，包括 “三年国内第一，五年世界第一”，包括要打造最好的人才梯队，也包括要在营销上用华为惯用的打法做到绝对的市场份额。到今天，结合这本书的内容来看，这无不是在讲饱和攻击法。可我要唱的是反调呀。1. 如果你选的赛道不是世界级的赛道，那注定是做不了世界级的玩家的，千万不要奢望和幻想。2. 如果想在营销上做 “” 饱和攻击 “”，那必须先做好准备，包括过硬的产品和服务，包括强大的人力资源，包括资金上的充足准备，包括组织能力的基本盘，还包括……3. 还包括，要有 “” 明天 “”—— 你的赛道总体利润率很高；你的利润来自不远的未来；你未来的利润足够高，能持续增长；你的高付出，大概率可以得到高回报；你的高付出，不仅仅是为了眼前的项目，还是为未来做了准备。4. 知识萃取，所得到的经验和知识，千万不能拿来就套用。华为的成功，既是必然也是偶然。华为敢用饱和攻击法，既是经营者的魄力使然，更是自身实力使然，是高举高打的典范。无数创业路上的人，虽然知道这个方法是上上策，最科学、最有用的，但无奈资源有限，只能委曲求全含泪选择中策，甚至有的被局势所逼阴差阳错选择了下策。5. 饱和攻击法，在本质上，我觉得是孙子兵法讲的胜算。在做事情之前，算出取得成功所需要达到的 “阈值”，以高于阈值的投入来高效执行，直到达成目标。所谓的饱和攻击，并不是无限制地 “砸”—— 砸钱砸资源砸关系，其实应该叫 —— 经过计算的、有战术规划的、最合理的营销组合拳。6. 饱和攻击法，最考验人的，一个是组织能力 —— 能不能把组合拳打完；一个是资金实力 —— 有没有扛到胜利的现金流；一个是赛道和运气 —— 这条路有没有明天，以及你自己能不能活到明天。本书评价：三分，平淡无奇。在得到强推华为的时候，保持冷静客观。

本书作者孟庆祥，华为首批蓝血十杰，华为管理专家、华为官方讲师。1999 年进入华为，从一线到华为营销高级专家和华为蓝军成员，连续 3 年被评为 “华为大学金牌讲师”。2016 年从华为退休后，担任华为集团手机营销顾问。现在业界都在以华为为标杆，向华为学习，究竟应该怎么向华为学习呢？孟庆祥作为亲历者，在书中讲了很多华为的理念及发展过程中的故事。华为一直在强调以用户为中心，这个思想是从华为还是一个小公司开始，一直维持到现在这个巨大的体量。以用户为中心，代表着销售这一最后工序需要做好对用户的服务，也意味着所有上游产品部门都要做好背后的支持工作。华为对销售的重视，不代表华为不重视研发。华为对研发的投入比例之重，在业界闻名。目前研发投入在全球范围内也在前三强。华为如何做到产品和营销的均衡呢？首先，不能形成路径依赖，销售模式一定要适用于所在的行业，如果发现销售模式不适用，一定要及时调整。其次，在产品没有强大竞争力时，要快速推出多样性的产品，靠销售来补齐短板，快速收集用户反馈，快速迭代，小步快跑，找到适合广大用户的产品，直至形成产品竞争力。本书的书名叫饱和攻击营销法，那么饱和攻击应该怎么进行呢？饱和攻击的基本原则：一、一种营销方式被证明有效之后，要抓紧时间扩大再生产，不要贻误战机。二、当一个业务处于上升期时，发动饱和攻击是最佳时机，一旦市场空间被填满，格局确定，饱和攻击便不再奏效。也许我是做技术出身，对于营销不太敏感，个人读完本书只能说内容不算太精彩，书中有些内容还有部分重复，通读一遍，加深对华为的了解，还是不错的。切记，不要有样学样，领会精神，融会贯通才是最重要的。