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主编推荐语

产品经理必读书。作者总结20余年软件产品管理经验,直指产品研发流程存在的弊病,为产品经理答疑解惑、指点迷津。

内容简介

为什么市场上那么多软件产品无人问津,成功的产品凤毛麟角?怎样发掘有价值的产品?拿什么说服开发团队接受你的产品设计?如何将敏捷方法融入产品开发?

过去二十多年,作者Marty Cagan作为高级产品经理人为多家一流企业工作过,包括惠普、网景、美国在线、eBay。他亲历了个人电脑、互联网、电子商务的起落沉浮。

本书从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件(互联网)产品管理的实践经验和理念。

目录

  • 版权信息
  • 译序
  • 前言
  • 第一部分 人员
  • 第1章 关键角色及其职责
  • 第2章 产品管理与产品营销
  • 第3章 产品管理与项目管理
  • 第4章 产品管理与产品设计
  • 第5章 产品管理与软件开发
  • 第6章 招聘产品经理
  • 第7章 管理产品经理
  • 第8章 巴顿将军的忠告
  • 第9章 产品副经理
  • 第10章 管理上司
  • 第二部分 流程
  • 第11章 评估产品机会
  • 第12章 产品探索
  • 第13章 产品原则
  • 第14章 产品评审团
  • 第15章 特约用户
  • 第16章 市场调研
  • 第17章 产品人物角色
  • 第18章 重新定义产品说明文档
  • 第19章 用户体验设计与实现
  • 第20章 基本产品
  • 第21章 产品验证
  • 第22章 原型测试
  • 第23章 改进现有产品
  • 第24章 平滑部署
  • 第25章 快速响应阶段
  • 第26章 合理运用敏捷方法
  • 第27章 合理运用瀑布式开发方法
  • 第28章 创业型公司的产品管理
  • 第29章 大公司如何创新
  • 第30章 在大公司施展拳脚
  • 第三部分 产品
  • 第31章 苹果公司给我的启示
  • 第32章 提防有特殊要求的产品
  • 第33章 新瓶装老酒
  • 第34章 恐惧、贪婪、欲望
  • 第35章 情感接纳曲线
  • 第36章 可用性与美感
  • 第37章 大众网络服务产品
  • 第38章 打造企业级产品的经验
  • 第39章 打造平台产品的经验
  • 总结
  • 第40章 最佳实践经验
  • 第41章 产品经理的反省清单
  • 深入阅读
  • 致谢
  • 作者简介
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评分及书评

4.5
113个评分
  • 用户头像
    给这本书评了
    5.0
    不负盛名的作品

    这本书读了一半,就深深被书中的智慧所折服了。内容上说,作者凭借他丰富的经验和学识,从产品、项目管理、组织和用户调研等诸多角度,给出了许多真知灼见。作者还讨论了传统行业和互联网行业的异同。其对互联网行业和敏捷方法的深刻洞见,颇有值得学习之处。语言风格上说,书里的整体逻辑比较清晰,章节互引也很到位。并且,作者有很好的解释天赋,举例精准又不显得拖沓,能让读者很快的了解到核心句的意思。这本书的翻译水平也还不错,能够达到科技读物的 “信达雅” 水平,读起来逻辑比较顺畅。受众群体上说,作者这本书是写给产品经理看的,但我个人觉得,如果有提升产品力、熟悉组织运作、锻炼领导力、培养商业敏感度、学习项目管理、了解互联网行业等的需求,又有一些工作经验或者部分专业基础的话,完全可以尝试看看这本书,是否自己的需要。但是如果在这些领域都需要入门的话,这本书的内容可能会显得偏深,可能学习得到《启示录》的讲书,再学一点其他的入门读物后再阅读,学习效果会更高一些。

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      用户头像
      给这本书评了
      4.0
      一本产品经理值得阅读的书籍

      有启发的 14 句话 1. 如果开发的产品没有市场价值,那么无论开发团队多么优秀也无济于事 2. 好产品必须提供舒适的用户体验 3. 交互设计不能外包,质量检验更适合外包 4. 很多因产品迅速膨胀产生的问题都与扩展规模有关 5. 产品管理上为开发团队预留 20% 的自主时间,让他们自由支配 6. 最好把重写目标分成几大块,实现递增修改,让用户感受到产品的改进 7. 高科技产品行业虽然要求快速学习新技术,但更重要的是预见如何应用技术合理地解决问题 8. 交一位懂财务的朋友能让产品经理受益匪浅 9. 尽管产品开发可以分成多次迭代,用户体验设计却不能拆分 10. 让用户放弃不可用的软件很容易,要他们放弃使用习惯却很难 11. 改进产品不是简单地满足个别用户的要求,也不能对用户调查的结果照单全收 12. 不是所有用户都喜欢新版本的产品 13. 挖掘需求,运用新技术解决用户的老问题 14. 带着新生的感觉去发掘每天折磨着大众的情感:孤独、恐惧、挫折、不满,你离发现新产品的日子就不远了重点整理:1. 如果开发的产品没有市场价值,那么无论开发团队多么优秀也无济于事 2. 成功的产品都遵循一定的规律,总结十条规律:产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性探索(定义)产品需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作开发人员不擅长用户体验设计,因为开发人员脑子里想的是实现模型,而用户看重的是产品的概念模型用户体验设计就是交互设计、视觉设计功能(产品需求)和用户体验设计密不可分产品创意必须尽早地、反复地接受目标用户的试用,以便获取有效的用户体验为了验证产品的价值和可用性,必须尽早地、反复地请目标用户测试产品创意采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径产品经理的目标是在最短的时间内把握复杂的市场 / 用户需求,确定产品的基本要求:价值、可用性、可行性一旦认定产品符合以上基本要求,它就是一个完整的概念,去掉任何因素,都不可能达到预期的结果 3. 产品经理主要职责:评估产品机会:定义要开发的产品探索产品的解决方案:包括基本的产品特征和功能、产品的用户体验、产品的发布标准 4. 销售代表原封不动地把大客户的需求传达给产品经理,再交给开发人员。不用说,这样做很难开发出有价值的、可用的产品 5. 必须清晰界定产品经理和产品营销人员的职责:产品经理:负责详细定义待开发的产品,让真实的用户测试产品产品营销人员:负责向外界宣传和推广产品,负责产品发布,为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动(如在线营销)、促进产品销售提供支持 6. 优秀的项目经理身上特点:工作紧迫感善于捕捉问题思路清晰用数据说话果断判断力态度 7. 好产品必须提供舒适的用户体验 8. 用户体验设计密切相关的分工:用户研究交互设计视觉设计原型制作 9. 交互设计不能外包,质量检验更适合外包:深入理解用户需求非常费时间,需要多个项目的经验积累交互设计师必须现场深度参与项目开发,从立项直到产品发布产品的用户体验是公司的核心竞争力,必须在内部完成 10. 开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式:让开发人员直接面对用户或顾客,体会用户的困惑和疑虑,了解问题的严重性,这样好点子常常会随之而来向开发人员了解最新的技术发展动向,讨论哪些新技术可以用到产品里让开发人员在探索(定义)产品的初期阶段参与评估产品设计,协助策划方案 11. 很多因产品迅速膨胀产生的问题都与扩展规模有关,余量意味着避免触及技术能力的上限,为用户数量的增长预留空间,为事务增长预留空间,为新增功能预留空间,保证产品的技术构架能够满足团队的要求 12. 产品管理上为开发团队预留 20% 的自主时间,让他们自由支配:重写代码完善架构重构代码库中有缺陷的部分更换数据库管理系统,提高系统性能 13. 陷重写代码困境处理:针对开发团队确定的产品修改目标制订切实可行的计划和时间表只要有可能,最好把重写目标分成几大块,实现递增修改,让用户感受到产品的改进由于开发用户可见功能的资源有限,必须谨慎选择正确的产品特性,确保产品定义的正确性 14. 高科技产品行业虽然要求快速学习新技术,但更重要的是预见如何应用技术合理地解决问题 15. 产品总监的关键职责:组建优秀的产品经理团队规划公司的全局产品战略,对产品组合负责 16. 乔治・史密斯・巴顿:远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么,他们自然会发挥天赋,给你惊喜 17. 管理上司的十条经验:为项目波动做好准备注意沟通的方式与频率会前沟通多提建议,少谈问题向上司借力充分准备缩短邮件篇幅多用数据和事实说话内部宣传做让领导省心的员工 18. 评估产品机会,产品经理回答如下十个问题:产品要解决什么问题?(产品价值)为谁解决这个问题?(目标市场)成功的机会有多大?(市场规模)怎样判断产品成功与否?(度量指标或收益指标)有哪些同类产品?(竞争格局)为什么我们最适合做这个产品?(竞争优势)时机合适吗?(市场时机)如何把产品推向市场?(营销组合策略)成功的必要条件是什么?(解决方案要满足的条件)根据以上问题,给出评估结论(继续或放弃) 19. 交一位懂财务的朋友能让产品经理受益匪浅 20. 软件项目可以划分为两个阶段:第一个阶段探索产品第二个阶段则强调执行 21. 产品原则是对团队信仰和价值观的总结,用来指导产品团队作出正确的决策和取舍 22. 产品经理应该尽可能地亲自拜访用户,与用户交流,参加每一次的可用性测试和特约用户讨论会 23. 特约用户的最佳候选人:发现一些富有洞察力、善于思考的用户,应设法与他们建立长期联系 24. 合理地利用市场调研工具和方法,关键问题:谁是目标用户?用户会怎样使用产品?‌用户能想明白怎样使用产品吗?障碍在哪里?用户为什么选用你的产品?用户喜欢产品的哪些特点?用户希望如何改进产品,增加哪些功能?25. 成功的产品基于两点认识:深入理解用户需求明白什么样的解决方案在现阶段是可行的 26. 产品说明文档应该满足要求:完整地描述用户体验:不只是用户需求,还包括交互设计和视觉设计准确地描述软件的行为:文字和图片的表达能力实在有限,不足以完成这项任务受众较广:开发人员、测试人员、客服人员、市场营销人员、运维人员、销售人员、管理层等等文档应该可以修改过程中会出现许多衍生物:比如,按优先级排列的需求列表、线框图、实体模型 27. 尝试高保真原型,与其花几个星期撰写冗长的 Word 文档,既没人读,也无法测试,还不如和设计师一起创建产品原型 28. 尽管产品开发可以分成多次迭代,用户体验设计却不能拆分。设计师必须全面地、连贯地看待用户体验,考虑以往用户的使用习惯。让用户放弃不可用的软件很容易,要他们放弃使用习惯却很难 29. 产品验证:可行性测试:首先要明确在现有的技术条件下,能否成功开发出产品。邀请架构师和开发人员深度参与技术调研,寻找可行的方案可用性测试:交互设计师应该与产品经理密切合作,想方设法突出产品的功能特性,让不同类型的用户都能明白如何使用价值测试:知道用户是否觉得你的产品有用,是否愿意购买,有多喜欢产品的设计 30. 改进产品不是简单地满足个别用户的要求,也不能对用户调查的结果照单全收。能提高指标的功能才是你关注的重点。应该找准方向,分析关键指标,有针对性地改进产品 31. 不是所有用户都喜欢新版本的产品。通常情况下,用户不喜欢变化。虽然他们也希望产品更完善,功能更丰富,但前提是不改变已有的使用习惯 32. 急于 “撤军” 是项目管理和产品开发流程中的大忌,只要稍微延长项目周期,观察用户对产品的反应,效果就会有天壤之别 33. 合理运用敏捷方法:产品经理即是产品负责人,他代表了客户的需求,因而需要与产品开发团队保持密切的联系,协助督促开发进程,及时解决出现的问题使用敏捷方法绝不等于省略产品规划产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期,确保你们有足够的时间攻克难题尽量把产品设计工作拆分成独立的部分,分而治之,但也不能拆得太细,目标是设计出符合基本要求的产品产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事,作为开发的基础让开发人员自主划分迭代周期产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会。晨会是一天沟通过程的开始,而不是结束,关于产品的讨论会持续一整天除非达到了产品经理的要求,否则不要轻易发布新版本在每次迭代完成后,产品经理应该向团队展示产品现状,以及下次迭代的产品原型,让大家看到工作成果,同时加深大家对产品的理解,增强团队对这种开发方式的信心在团队内展开敏捷培训 34. 产品需求文档和功能说明文档有三个优势:可以请用户测试强迫产品经理全面认真地思考问题向开发团队明确地描述每次迭代周期需要完成的任务 35. 瀑布式开发方法让产品经理头痛的地方:产品验证严重滞后变更计划代价不菲无法适应快速的市场变化 36. 最好的创意大多来自于普通员工。20% 法则鼓励普通员工自己尝试各种想法,发挥大家的主观能动性,让员工打心底愿意倾注更多的激情和汗水去创新 37. 建议大公司的产品经理多和业内活跃的创业型公司建立联系,互相帮助,互相学习,这种人脉关系也许能替公司节省上百万的资金 38. 大公司都遵循一条潜规则:尽量规避风险 39. 在大公司施展拳脚的方法:了解公司制定决策的方式建立人脉网络臭鼬工程:原指秘密军事行动,现指在受限制的条件下,利用自己的时间,低调地进行创新研究自己顶上有选择地据理力争会前沟通,形成默契合理分配时间分享信息向上司借力传播你的产品理念 40. 苹果公司值得学习的经验:硬件为软件服务软件为用户体验服务用户体验为情感服务产品为真正的需求服务 41. 产品需求不能用户说了算,原因如下:在看到具体的产品之前,用户很难知道自己需要什么用户不知道什么样的产品是可行的(在目前的技术条件下可以实现)用户之间缺少沟通,需求很难统一 42. 特例产品的问题:它混淆了客户需求和产品需求,必然会使公司偏离正轨 43. 想在成熟的市场抢占一席之地,精明的公司至少要手握两件 “法宝”:对目标市场了如指掌,对现有产品的缺陷洞若观火跟踪最新的技术趋势 44. 优秀的产品经理应该抓住现有技术与用户需求的契合点。市场机遇无处不在,你要做的是挖掘需求,运用新技术解决用户的老问题 45. 消费者购买产品大多源于情感需求:优秀的产品经理和销售人员明白其中的道理,懂得产品应该满足用户的情感需求 46. 企业级消费者出于恐惧和贪婪购买产品:如果不买这款产品,竞争对手会超过我;如果买了,我会赚得更多、省得更多 47. 大众消费者购买产品的原因多样化:化解孤独、满足爱的需求、满足自豪感 48. 如果你带着新生的感觉去发掘每天折磨着大众的情感:孤独、恐惧、挫折、不满,你离发现新产品的日子就不远了 49. 十条管理大众网络服务产品的要点:可用性人物角色扩展性持续可用性客户服务保护用户隐私口碑营销全球化平滑部署用户社区管理 50. 打造企业级产品的经验:可用性产品正常工作特例产品特约用户销售渠道的需求客户和用户的需求产品安装产品的配置、自定义、集成产品升级销售策略 51. 两种形式不是专用解决方案:一组重新设计的、用于指导使用现有产品的说明,客户是不会为这样的 “产品” 掏钱的从网上搜到的或由技术支持团队提供的一套自定义的脚本 52. 最佳实践经验:产品管理的职责用户体验机会评估特约用户产品原则人物角色探索(定义)产品使用原型用户参与原型测试根据数据改进产品 53. 产品经理无时无刻不在思考的问题:产品能吸引目标消费者的关注吗?产品的设计是否人性化,是否易于操作?产品能在竞争中取胜吗?即使是面对未来风云变化的市场,依旧有取胜的把握吗?我了解目标用户吗?产品(不是理想的产品,而是实际开发出来的产品)是否能得到他们的认可?产品是否有别于市面上的其他产品?能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗?能在一分钟内向客户解释清楚吗?能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗?产品能正常运行吗?产品是否完整?用户对产品的印象如何?销售业绩如何?销售任务能否顺利完成?产品的特色是否与目标用户的需求一致?产品特色是否鲜明?产品值钱吗?值多少钱?为什么值这么多钱?用户会选择更便宜的产品吗?我了解其他团队成员对产品的看法吗?他们觉得产品好在哪里?他们的看法是否与我的观点一致?

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        5.0
        产品世界的地图册

        这本书从人员、流程、产品和实践四个部分阐述了作为产品负责人(可能不仅是产品经理)的处世准则和行事方法。书中的内容都是作者根据自身经验进行总结提炼后的精髓。如果没有相关的经验,可能会觉得很多地方是泛泛而谈;只有具备了相关经历,可以按照作者的框架与读者现状进行对比和反思。另外就是配有相应的网站,里面有最新的案例素材(英文),可配套使用。这本书,可以每年回顾一下,看看有哪些可借鉴尝试的内容。准备去看看启示录 2,希望也能有所收获。

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        出版方

        华中科技大学出版社

        华中科技大学出版社创建于1980年12月,是教育部直属的全国重点大学出版社,教育部教材出版中心之一;1995年被原新闻出版署批准为电子出版物出版单位;2003年经新闻出版总署批准成立电子音像出版社,同年被批准为全国首批具有网络出版权的出版单位之一,从此拥有了图书、音像、电子出版物、网络出版物等四大媒介的正式出版权。