每日一书：《大厂人才》。互联网巨头企业推崇的 “神器” 并不神奇，这些 “神器” 在功能和效果上有夸大之嫌，盲目学习会掉入陷阱；但这些企业的人才管理体系风格迥异，这些体系并不是开宗立派，也并不适用于所有企业，应被视为基于创始人的理念、适应企业业务需求的一种阶段性方案，条件适宜的企业可以局部学习。研究的结论是，互联网巨头企业在人才管理方面的绝大多数 “创新” 并不神奇，这些 “创新” 实际上是它们在获得巨大成功后被倒果为因、强行总结出来的；在人才管理方面，我国企业依然任重而道远。从之前几年业务高歌猛进时的 “996 是福报” “字节与心脏，只有一个能跳动” “我们公司不是 to B，也不是 to C，而是 to Boss（讨好老板）”，到近两三年的降本增效、去肥增瘦、减脂增肌等，这些挂在大厂老板或者员工口头的流行口号，给我国的企业、职场输出了很多极其糟糕的、有倒退之嫌的人才管理理念，甚至让很多人将互联网这样一个人才密集型行业视为 35 岁就会失业的 “青春饭” 行业。事实上，大多数企业出于外宣的需要都会强调其价值观。但宣传是一回事，将价值观用于管理却是另一回事。在这个方向上，如果要找一个互联网巨头企业的代表，那非阿里莫属。更明显的征兆来自创始人对 OKR 的态度。2021 年 5 月 20 日，张一鸣在卸任 CEO 时发表的内部信上说，他对自己在过去一年的三个 OKR 都不满意，新的一年要思考更长期的 OKR。如果 OKR 仅仅被创始人用来展望未来而缺乏约束来完成，那么它也自然无法引导员工，似乎也就失去了其本身的意义。字节跳动公司自诞生起就号称不提倡职级概念，所以内部职级严格保密，同事之间互称 “同学”…… 一系列操作把弱化职级贯彻得很彻底。阿里也在 2020 年 8 月采取了类似措施，钉钉、内网等处不再显示 P 序列员工的具体职位和职级，只显示所属部门和业务方向。2020 年 9 月，网易 “抄作业” 般地发布通知，要求在内部沟通中去掉 “哥”“姐”“总” 等称呼，改用昵称代替。评估等级方面，字节跳动的绩效等级最多，共有 “F、I、M–、M、M+、E、E+、O” 八个等级；阿里和美团的等级数量相同，但区间设置不同，阿里有 “3.75、3.5+、3.5、3.5–、3.25” 五个等级，美团则有 “s、a、b、c、d” 五个等级；腾讯简化考核后，绩效只有 “突出、良好、欠佳” 三个等级。虽然各巨头企业的绩效等级数量略有不同，但最终的结果基本都遵循 “361” 或者 “271” 的强制分布逻辑。* 价值观考核：认认真真走过场阿里巴巴的价值观：         客户第一，员工第二，股东第三         因为信任，所以简单         唯一不变的是变化         今天最好的表现是明天最低的要求         此时此刻 非我莫属         认真生活 快乐工作腾讯的价值观：        正直、进取、协作、创造字节跳动的价值观：        始终创业、多元兼容、坦诚清晰、求真务实、敢为极致、共同成长价值观是需要的。正如人与人在观点相近会有更好的沟通与协作。一个好的价值观不仅仅是口号，更是底蕴与追求。个人觉得 大厂在价值观上的问题是与绩效考核的模糊绑定以及评判规则的过于主观，从而导致的过于形式主义，但又给模糊排序（pua、抬高或贬低）等留下了灰色手段。其次价值观的体现更多的是个人内心与生活践行的统一，是企业对其成员的方向性引导，衡量起来也很难量化，且从自身从他人碎片化的拼凑了解很难达成统一一致的评价。* OKR：已经沦为内卷神器 okr 是一种主动式、粗颗粒、循环式的目标管理（management by objective）。个人觉得 OKR 存在的问题：1. 容易引发窝里斗，员工内卷无止境。要想有好看的绩效，在制定 okr 中很多人选择了能言善语，夸大式规划蓝图，而 okr 讲究团队目标协同、对齐，其他员工面临压力也必然会向卷看齐。2. 蓝图好看，落地未必好看，但迫于压力，倒逼上下粉饰太平。3. 拉通、对齐、复盘以及层层上报消耗大量时间。4. 底层缺乏信息联通度，高层缺乏 / 不关心细节，导致底层重复造轮子，但成果不会均分。（当然也有赛马，故意投资冗余以带来多样性的突变收益）5. 不确定性（人与事情以及内心的不确定性）导致 okr 的不断变化。对于很多不明确的研发难以明确的 okr，导致最终结果与 okr 的目标相差较大。（长短期的衡量以及投资耐心的权衡）* 去 KPI 化：简化考核的空想收窄考核等级（由 5 档变成 3 档），优点是降低评分难度，节省在评分上的损耗；缺点是，降低了区分度，降低员工向上的动力，但防止落入差绩效的动力没有减退。权利下放至部门，有利于一线领导根据实情决策考核管理，缺点可能加重嫡系 / 江湖化。* 花名替代职级：官僚依旧官僚大厂大多以花名 / 同学相称的作用：为淡化职级去官僚化，释放创新，为沟通降低阻碍。其次也解决定级矛盾（花名淡化职级，也就在一定程度上淡化大家对报酬不等的关注）、组织架构保密（藏架构，藏战略，避免被挖墙脚）以及避免社会负面影响。缺点：对个人而言，在信息上会更加闭塞与匮乏，无方向感；其次使用花名会造成花名影响力远大于真名（大多数场合知其花名而不知真名），对于个人 ip 影响力的扩展会有衰减效应，切断个人原有对社会关系，将工作与生活完全割裂，从而降低了不可替代性。弹性工作：幻想人人为爱发电弹性工作的好处是对临时有事或者通勤较远等员工的人文关怀，同时也是互联网自认为创造性工作不应该有束缚从而制约创造力。但弹性工作也时常弹早不弹晚，周末也可能义务加班，导致员工无意义的内卷与精神疲惫。* 人才盘点：找出真正的精兵强将大体观点是将人在高中低绩效 和 高中低 潜力划分的 3x3 的九宫格中，对于高绩效高潜力的员工加大投入，清退低绩效低潜力的 “腐肉” 员工，对于中间老黄牛安抚情绪，适当奖励，对于高潜力低绩效员工给予管教 / 清退立威，从而像驱赶羊群一样，让大家朝前走。这些策略站在企业盈利的角度是有逻辑的，但是在制定标准时，执行评判时，有很多主观意识存在。如给予嫡系更多的资源倾斜大概率会是明星员工；被委托了繁杂的工作大概率最优结果是老黄牛，晋升无缘（对于大多数默默无闻且无心向上提出要求的员工的部分利益的侵占）；而一些被清退的员工可能是本来有问题或者仅仅是派活 / 战略有问题。 即评判的标准合理，但是人员最终结果的来源是否公正，以及评判的主观性的偏差是否可以被缓解都会给企业选出不同的人。* 总结本书的观点大概就是大厂所谓的制度创新其实并不是创新，也并没有带来太多的价值。当然个人认为大厂的成功与否也不全然在制度，正如经济存在周期，即有繁荣上升期，也有债务清算下降期。顺风的时候吹制度，逆风的时候踩制度是不可取的。诚如 361 的制度，顺风如互联网正盛时候，经济大好，3 和 6 的比例会更多，收益会更多，最差被批为 1 也不一定被淘汰（在大厂被淘汰可能再跳槽薪资也会大幅度增加），此时可能可以说该制度可以加强竞争，提升效率，大而夸之（增长也可能来自于大环境）；而在经济下行周期，降本增效，即使 375 排序靠前也可能因整条业务线砍掉而淘汰，此刻 361 制度可能裁员手段，大部分人争相保命而卷苦劳或者抢占更容易出成功的任务，此刻可以说该制度导致创新降低，效率低下。这是两种情况下的同一种制度的不同表现，或许主要诱因是大环境而非单一制度可以解决。

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