要做好跨部门协作，中层管理者需要首先明确以下三个问题。第一，职位上，互不隶属。这就意味着，中层管理者不能靠职位权力去施压，也不能天天请求对方帮忙解决问题，而是要通过自己的影响力去推进跨部门协作。有影响力是一码事，同级能否为你的影响力买单（拿到跨部门协作的预期成果）是另一码事。第二，目标上，并不一致。尽管各部门都是在为公司战略目标达成服务，但部门之间的职责定位不同，绩效考核指标也不一样，有的部门要业务增长，有的部门要效率提升，有的部门要风险防控，有的部门要勇于创新，等等，不同的目标和诉求决定了各个部门的资源流向、做事方式、价值判断等均不一样。在这种情况下，出现意见和分歧很正常。要不要妥协，要不要变更，要不要调整目标和方向，这些都需要与同级进行协商。当然，如果之前的信任度高，以往的项目协作成果斐然，这些问题都好解决。但如果之前没有构建信任，或者过往的项目协作并不理想，出现冲突很正常，甚至还可能会影响跨部门协作的项目进展。第三，分工上，各有所长。自弗雷德里克・温斯洛・泰勒（Frederick Winslow Taylor）提出 “科学管理” 以来，专业化分工就成为企业管理的基石。正所谓 “专业人做专业事”，分工的本质是将客户想要的结果（产品、服务或解决方案），按照结构和流程，拆分成不同的部件、模块或环节。各部门发挥各自的专业化优势，用最小的交易费用，实现高效率与高产出，在给客户交付满意结果的同时，持续提升企业的竞争优势。