这本《管理会计》是《MBA 轻松读》系列的第四本，前三本分别是《金融学》《逻辑思维》《经营战略》。许多人常常会误以为会计就等于是财务工作，这其实是个错误的观念。管理会计实际上就是将商业活动转变为数字，帮助经营者做出经营判断和改善现场运营的一种非常方便的工具。本书与本系列之前的几本书一样，首先聚焦最本质的部分，用最平易近人的语言为读者解说基本概念。在以通俗易懂的文字为基本概念的同时，还结合现代的主题和有深度的现象来进行讲解。希望诸位读者能够将这些内容活用在现代的商业活动现场。

有启发的 5 句话 1. 财务会计主要面向外部对象进行说明不同，管理会计主要面向内部（公司内部）对象进行说明 2. 与提高组织的生产性和企业价值相关的数字应该被 “可视化” 3. 不拘泥于条条框框，利用创造性的思维来制作指标，正是管理会计的乐趣所在 4. 不要过分重视数字：但实际上在商业现场应用管理会计时，绝对不能被数字所束缚 5. 设定 KPI 时的关键就在于根据战略来进行设定。不管数字看起来多么漂亮，如果不能准确地把握战略进展状况那便毫无意义重点整理 1. 管理会计的思想：根据战略决定用于检测的指标‌
让指标数字共享并且 “可视化”
经营和现场都根据数字来做决定
坚持贯彻 PDCA，时刻追求提高业绩 2. 管理会计的本质并不是缜密的金钱计算，而是通过设定适当的战略指标，对其进行有效利用，来实现企业业绩的长期提高 3. 财务会计主要面向外部对象进行说明不同，管理会计主要面向内部（公司内部）对象进行说明 4. 管理会计并不局限于财务报表上的公司业绩，还会将包括现场运作在内的更加广阔范围的数字 “可视化”，并且以此为基础来发现问题或者做出决定 5. 与提高组织的生产性和企业价值相关的数字应该被 “可视化”。而对上述内容进行测定的指标则被称为 KPI。KPI 是 “Key Performance Indicator” 的简称 6. 企业的目标是按照企业的目标和经营理念发展”“从长远的角度提高企业价值” 7. 管理会计基本上都是面向内部进行说明，所以只要能够让经营者和员工理解，极端地说可以采用任何形式都无所谓 8. 不拘泥于条条框框，利用创造性的思维来制作指标，正是管理会计的乐趣所在 9. 不要过分重视数字：但实际上在商业现场应用管理会计时，绝对不能被数字所束缚。尽管在商业活动中不能完全无视数字，但如果对数字过于重视被数字所束缚的话，反而会产生弊端 10. 最好的做法是在保持效率的同时拿出 “Good Enough” 的数字 11. 设定 KPI 时的关键就在于根据战略来进行设定。不管数字看起来多么漂亮，如果不能准确地把握战略进展状况那便毫无意义 12. 对于企业的总负责人来说，ROA（资产收益率）和 ROE（净资产收益率）是最重要的指标，但对于现场管理者来说，ROA 与 ROE 却毫无意义 13. 管理会计的好处在于，可以不拘泥于传统的指标，自由地设定 KPI14.KPI 的相关注意点：只关注必要的内容简单易懂不要频繁变更频繁变更 KPI，就会失去与过去的连续性，导致难以进行比较和分析测定和报告要注重时效性 15. 思考 KPI 公开范围：将测定出来的数据向什么人，公开到什么程度，是管理会计上的重要问题特别是一些负面的 KPI（比如失误率等）和与人事考核相关的 KPI，在公开时要尤其慎重 16. 在财务报表中比较常用做 KPI 的指标：综合力 ROA（资产收益率）= 息税前利润 ÷ 总资产 ROE（净资产收益率）= 净利润 ÷ 净资产收益性销售额总利润（毛利润）/ 销售额总利润率（毛利率）= 销售额总利润 ÷ 销售额营业利润 / 销售额营业利润率 = 营业利润 ÷ 销售额经常利润 / 销售额经常利润率效率性资产周转率 = 销售额 ÷ 总资产应收账款周转率 = 销售额 ÷ 应收账款存货周转率 = 销售成本 ÷ 存货应付账款周转率 = 销售成本 ÷ 应付账款安全性净资产比率 = 净资产 ÷（负债 + 净资产）流动比率 = 流动资产 ÷ 流动负债速动比率 = 速动资产 ÷ 流动负债资金流动性 = 现金存款 + 短期拥有的有价证券利息保障倍数 =（营业利益 + 金融收益）÷ 支付利息成长性销售额增长率 = 销售额增加额 ÷ 基准时点的销售额总资产增长率 = 总资产增加额 ÷ 基准时点的总资产余额 17. 财务报表之外经常使用的 KPI: 市场占有率顾客满意度消费者占有率单一用户数（UU）ARPU（每用户平均收入：Average Revenue Per User）开工率残次品率按时交货率产量（销售额 - 变动费）销售额研究开发费新产品比率：追求革新的企业非常重视的指标，这个数字越高说明 R&D 和市场分析的效率越高。经营者、事业负责人、CTO 应该重视这个数字员工人才培训费：用来表示在员工培训上进行了多少投资的数字。人事部比较重视的数字，这也是与金额的多寡相比更重视质量的指标员工满意度离职率再利用率 18.KPI 也有所变化，所以不同的企业和负责人需要根据自身的情况来设定必要的指标 19. 特里西和威尔斯马提出的 “三个价值信条”: 亲近顾客（Customer Intimacy）: 与顾客亲密接触的战略卓越运营（Operational Excellence）: 提高运营优秀程度的战略产品创新（Product Innovation）: 提高产品优良性的战略 20. 行业的经济性与需要关注 (成长环境：关注点：关键 KPI 举例): 规模经济：制造业、银行：销售额、相对占有率、总资产熟练度经济：制造业、服务业：销售额、行业排名、收益率、残次品率范围经济：多元化企业：资源共享比率、派生商品数交易经济：B2B 商业：顾客内占有率、维持率密度经济：店铺、物流：配送费、地区内占有率网络经济：网络商业活动：顾客数、内容数 21. 成长阶段与需要关注的 KPI 之间的关系 (成长环境：关注点：关键 KPI 举例): 起步期：起步是否顺利：商业计划进展率、Bum Rate、认 知度、银行余额成长期：是否构筑起市场地位成长是否顺利：市场占有率、成长率、投资额、现金流成熟期：利润取得状况：利润、生产效率指标、现金流衰退期：利润取得状况：利润、现金流 22. 当战略改变时，KPI 也要随之更新和进化 23. 企业的最终目标，就是持续提高企业价值和产生利润。所谓利润，简单说就是销售额减去成本 24.“只要削减成本就好” 的想法太过天真。关键在于，准确把握成本的质量 25. 削减成本是一项需要创造性的工作，比如对工作流程进行彻底的调整缩短必要的工作时间，实现削减成本的目的，这就需要极强的创造性 26. 代表性的固定费用包括店铺租金、工厂折旧费、正式员工的人工费等 27. 代表性的变动费用包括采购费用、原材料费、一部分的水电费等等 28. 花掉的金钱转成费用人工费、水电费等，直接算为费用采购等，先算为资产，经过销售，原价变为费用工厂、设备等，先算资产，经过折旧，折旧经过一定期间变为费用土地、 股票等，先算为资产 29. 直接费用就是某特定的产品和服务或者相关部门产生的非常明确的成本。对于产品来说，原材料费、专业生产线的人工费等都是直接费用 30. 间接费用则指的是特定的产品和服务以及相关部门产生的不明确的成本。生产多种产品的工厂的折旧费和管理部门的人工费都属于间接费 31. 固定费用 / 变动费用” 与 “直接费用 / 间接费用” 的关系直接变动费用：主原材料间接变动费用：工厂的全体消耗 (工作服，手套), 工厂的水费，电费直接固定费用：专用员工的员工费，专用生产线和设备的折旧费，租金间接固定费用：专用员工外的员工费，工厂的的折旧费，租金 32. 当事业出现赤字时不能单纯地停止，而应该先采取提高销售单价等扭亏为盈的措施，如果一切措施都不管用最终只能选择事业撤退的话，接下来就应该考虑剩余的资源能够利用在其他什么事业上，或者将包括员工在内的该事业全部资源都出售给其他公司 33. 成本核算中普遍存在的问题：间接费用的分配对未开工经营资源的处理对免费加班的处理免费资源时间对应成本核算的成本 34. 盈亏平衡点销售额 = 固定费用 ÷（1 - 变动费用 ÷ 销售额）35. 盈亏平衡点应用：销售额、费用、利润的计算，简单说就是 “要想避免赤字，最少要卖出这么多产品” 或者 “想要取得这些利润，最少要卖出这么多产品” 经营上的行动是指雇佣员工、增加办公室、商品降价等行动，搞清楚这些行动会使收益结构发生怎样的变化非常重要把握商业模式的特性，指的是理解 “自身的商业模式是固定费型商业还是变动费型商业” 这一特性 36. 盈亏平衡点中思考经营上的行动转移事务所进行扩张：固定费会随之上涨从价格更低的供应商处采购原材料：变动费下降后总费用线的坡度也会变缓，盈亏平衡点随之下降。但如果只追求廉价的原材料而导致品质下降的话，那么销售额很有可能会降低到盈亏平衡点之下，所以在在品质与成本之间要找到平衡点业务外包：将固定费型商业活动变更为变动费型商业活动，也就是说通过改变收益结构来回避销售额的风险降价：如果降价后可能获得的总销售额不能超过因为降价而提高的盈亏平衡点，那贸然降价必然会导致失败 37. 从固定费型商业模，虽然超过盈亏平衡点之后利润急剧增加，但如果销售额低于盈亏平衡点的话损失也急剧增加，也就是所谓的高风险高回报的利润结构 38. 在变动费型商业模式中，就算销售额超过盈亏平衡点利润也只是缓慢增增加，相应地销售额没达到盈亏平衡点的话损失也不怎么大 39. 成本分析办法 ABC（Activity Based Costing）: 最大的特征就是在对间接费用进行分配时，并不会将间接费直接分配给产品和部门，而是在之间存在一个被称为 “作业” 的要素 40. 成本分析办法 ABC 的弱点和注意情报收集过于主观构筑、维持、维护都非常困难，性价比不高无法明确未利用资源没有考虑作业的品质差异 41.Balanced Score Card 平衡计分表：财务的视点：与战略达成相关的重要的财务数值数据顾客的视点：表示顾客和市场关系的数值数据内部流程的视点：表示商业活动的体制及状态的数值数据学习与成长的视点：表示革新和改善能力的数值数据 42. 促进 BSC 顺利展开的关键点：领导层要明确导入 BSC 的目的，并且与员工共享制作易于理解的战略地图和 BSC 对 BSC 的意义、使用方法以及成果等进行交流培养公司内部的推进负责人让 BSC 与日常业务联系起来，持续进行监控和反馈利用 IT 系统进行适当的支持提高公正性和透明度 43.PDCA 循环的意义做一个简单的概括，那就是 “不盲目地进行商业活动，而是（尽可能地利用数字）准确把握自身企业现在所处的位置，并且做出相应的修正”44. 在 PDCA 循环时需要注意：准确建立 P 不能半途而废 P 要有一定的挑战性保证经营层和现场员工对目标与 KPI 没有认知偏差不要过分拘泥于 PDCA45. 激励性的管理会计的目标：与目标和战略相一致（调整方向）提高工作积极性 46. 成本中心就是 “对成本负责的部门”，利润中心这是 “对利润负责的部门”

非财务管理者更应 “读”、“用” 此书，理解了，默默地看着财务主管的汇报！