这是一本令人惊喜的书，惊喜之处在于它还原了咨询现场的不少细节，“实录” 二字确实没错。理论固然重要，但是学了理论之后怎么做、遇到问题怎么办、理论知识怎么用，这实践的东西更关键，而这本书就通过还原现场的交流、沟通、询问、技巧、节奏等，帮助读者 “亲临第一线”，去看看前辈是如何应对、思考和行动的，这种一线经历非常宝贵。现在许多咨询类的书都重在理论知识和案例分析，这当然没错，但是这些都偏重于结果，我们更需要的是还原和展现探讨、挖掘、思考、互动的真实过程，更需要那些第一手资料，更需要作为 “亲历者” 回到现场，回到现实，真正去学习。希望以后这种高还原类的书籍可以多一点，以第一视角代入其中，能学到更多东西。

#管中窥豹读书计划第 894 本（167）#《轻咨询》🚢问题发生了，管理者要学会找到造成问题的根源，而不是花精力为问题找理由。想要区分自己的目的到底是找原因还是找理由很简单，只要遵守以下法则就行了：看一看你找出来的原因，是别人的原因还是自己的原因。如果你找出的是自己身上的原因，那么，这可能就是造成问题的原因；如果原因总是出在别人身上，可能你找到的不是造成问题的原因，而是问题出现的理由，需要再三斟酌。🚢寻求咨询服务几乎成为当下企业提高自身竞争力必须采用的一种方式。咨询不同于培训，培训是为你提供知识讲解服务，而咨询是直接帮你处理难题，找到造成问题的原因。因此，管理者学会如何参与咨询，以及如何从咨询服务中受益，是必备的素质之一。咨询不是简单地将自己的观点说出来给客户，而是要确保客户认同一个观点，进而采取行动。因此，咨询的过程不可避免地要调整客户的情绪及心理状态。🚢管理者只会认同自己的观点，而不是咨询师的观点。咨询师竭尽全力，只能做到将自己认为正确的观点，尽可能多地变成管理者的观点。如果有阻碍，那就退一步，要求更深入地了解管理者和企业的情况，直到你们共同找到了能解决问题的办法。完善的咨询服务，后续会有深入企业、高管访谈的环节，等到事情进展到那一步了，自然能解决更多的问题。🚢赫茨伯格的双因素激励理论是非常经典的。这套理论立足于梅奥、道格拉斯・麦格雷戈、马斯洛等人的研究成果，为实现真正的激励作用指明了方向。因此，任何一个管理者都要掌握这套理论。管理工作要求我们有时候要从不同的角度思考。其中，包括换位思考、换人思考，最常用的就是换人思考。也就是说，当你不理解别人的行为时，试着将自己变成他。那么，立场的转换会让你更了解别人的想法，从而发现影响对方行为的潜在因素。🚢引导客户自己做出结论，后续的行动才会顺利。企业找到咨询顾问，一定是公司的某些问题难以解决。在这个前提下，有经验的咨询顾问很容易看出客户公司存在的问题。发现问题后，咨询顾问很想推动客户针对问题进行变革。一来这样可以给客户公司带来改善；二来如果客户决定发动变革，顾问便有了新业务。咨询顾问提供的方案未必总是解决客户问题的良药。要承担变革后果的是客户而不是顾问。因此，如果客户拒绝咨询顾问的意见，顾问不但不能指责客户，反而要重新反思，找出问题的症结。🚢商业模式被研究学者定义成：利益相关者的交易结构。在以互联网为代表的数字经济时代，企业的利益相关者众多。特别是采用生态战略和平台战略的企业，其利益相关者的身份界限具有相当的模糊性。在这样复杂的情况下，商业模式的演变逐渐复杂起来。因此，为了给自己的企业寻找良好的商业模式，管理者孜孜以求，希望尽可能地充分调动所有利益相关者对公司的热情和参与公司经营的积极性。🚢企业在竞争压力和经济下行压力之下，不得不注重打造自己的竞争优势，需要注意为利益相关者创造卓越价值。只有兼顾竞争优势和价值创造两大战略思维落实的公司，才能获得长足的发展。因此，在实际的咨询工作中，优秀的战略咨询顾问必须帮助企业管理者播种、培养、修剪其战略思维，才能从整体上提升管理者的战略管理意识。🚢咨询顾问在咨询服务的过程中，要注意控制输出的知识密度。企业文化、领导力、战略、营销、人力资源、组织结构等问题，都属于非常复杂的系统性问题。复杂的问题，没有简单的答案。因此，很多咨询顾问都倾向在短短的咨询服务中，向客户尽可能多地输出知识。实际的咨询工作中，这么做的效果很差。高知识密度的输出，需要客户有极高的知识吸收能力，未经过专业训练的客户很难做到这点。

简单明了