冰球明星韦恩・格雷茨基说过这样一句话：“我总是滑向冰球运动的方向，而不是等冰球到位再追。” 准确预测组织成长将会面临的瓶颈并提前做好准备，是企业顺利成长的不二法门。下面介绍 3 个能够帮助领导者提前做好准备的有力工具。一、组织生命周期模型，划分了七个可以预测的组织发展阶段。用年销售额可以大致定位所在阶段。二、组织发展金字塔，解释了公司必须管理的变量及由此给公司带来长期成功的最佳机会。而不同的组织发展阶段都有其不同的发展重点。阶段一，成功的关键是有能力辨别出当前或潜在市场的需求（定义市场），以及有能力在盈利的基础上开发出产品或服务来满足市场的需要。阶段二，成功的关键是商业概念已经被证明有效的前提下（阶段一），要获取更多资源及发展所需的运营系统以促进组织规模升级。阶段三，成功的关键是开发未来持续发展所需要的管理技能和管理系统的能力。阶段四，成功的关键是改变企业文化或理念以支持企业专业化发展的能力。组织发展是一个通过规划和执行来改变一个企业整体能力，以提高运营效果和赢利能力的过程。大多数创业者没有清楚地认识到，他们的公司不仅是在产品和市场上竞争，也是在运营基础上竞争。沃尔玛公司大战凯马特公司（Kmart）和西尔斯百货的案例就说明了这点。20 世纪 60 年代，西尔斯百货是美国排名第一的零售商，凯马特公司总体上排名第二，但在折扣零售方面排名第一。沃尔玛公司曾是一家总部设在阿肯色州本顿维尔市的小公司。在做竞争分析时，山姆・沃尔顿（Sam Walton）明白，他不能直接与西尔斯百货和凯马特公司竞争，但是可以发展公司的物流和信息系统，从而创造沃尔玛公司的优势（这点可能成为其竞争优势）。如今，沃尔玛公司已经超过西尔斯和凯马特公司，并且开发出它们无法超越的物流和信息系统。从长期来看，最可持续的竞争优势通常在金字塔顶的前三层中（运营系统、管理系统和企业文化），而不是产品和市场。随着时间的推移，所有市场都会有竞争对手进入，所有产品都可能被复制或改良（甚至药物都会有仿制品），但是金字塔顶的前三层需要花费时间和金钱去发展，而且不容易被复制。即便有竞争对手试图复制一个企业的运营系统、管理系统和企业文化，可能会因为每一个组织自己的独特性而不能成功。从这种意义上说，一个组织的文化可以被看作它的终极战略资产，不能被复制。三、成长之痛调查表当公司的发展已经超越基础建设时就会产生成长之痛，假如组织忽视它，就可能导致严重的问题，甚至失败。《成长之痛调查表》是作者团队开发出来帮助管理层测量严重程度的。下表是各公司成长之痛得分的分布情况，基于作者团队自 1980 年开始的近 40 年广泛调查和数据收集（含各行各业、各种规模的组织）发现，这么多年来结果非常平稳，几乎没有什么变化。（没法贴图，感兴趣的同学可到我的公众号「邓芳悦」阅读。）

这本书既有理论框架，还有落地方法论和工具，既是一本认知提升的书，也是一本可以作为刻意练习的工具书！