每日一书：《人效管理》。以人效为支点，用数据化人力资源方法推动经营，是数字化时代人力资源的进化方向之一。CHO 过去被认为是人力专家，仅需精通人力资源专业即可；现在，他必须同时精通业务和财务，因为他配置人才流的方式，必然受到业务流和资金流的约束。过去，HR 们喜欢就人才队伍谈人才队伍；现在，他们必须先谈业务，再谈资金，最后才谈到人力。要真正实施人效管理，必须有数据研究上的沉淀与功力。而数据，只是深度理解业务和人力资源专业后自然而然的结果。要达到这种境界，没有大量研究人员以数据科学家的姿态扎进去，很难形成突破，所谓 “华丽的指标” 只会变成没用的装饰。要改变这种现状，HR 必须做到两点。一是要把对于业务、队伍、职能的理解变成数据。二是要把对于业务、队伍、职能的数据串成一条因果链。效能分为财务效能和人力资源效能，前者体现为资产回报率、毛利率、利润率等，而后者体现为人工成本投产比、人工成本报酬率、人均营收、人均毛利等。由于人力资源是一切资源流转的中心，是所有营收、成本、费用发生的中心，人力资源效能在很大程度上决定了财务效能。根据穆胜咨询的研究，在互联网属性的企业里，人效每变动 1 个单位，财效会同向变动 4.33 个单位。从这个意义上说，人效显然更能代表组织能力。人效规划，其实就是明确企业整体、各个业务单元以及各个业务单元中各组织模块（前中后台）的人效标准。或者说，人效规划就是对企业整体人效标准的分解。具体来看，有如下两个维度。一是组织维度。每个组织都可以按横向的专业和纵向的层级进行拆分，拆分之后的每个模块，自然可以形成明确的人效标准。二是口径维度。企业在核定人效标准时，必须有宽窄两个口径。宽口径人效解决的是整体人力需求预测问题；窄口径人效（核心人效）解决的是核心人力需求预测问题，其更决定了人力资源战略选择和战术打法。当然，我们也可以在宽窄之间加入若干的 “夹层口径”，这会让企业的建队思路变得更加清晰，人力投入也更加精准。

谷歌十几年前就开始重视人力资源数据研究，并设置了人力分析团队，它是先行者，也享受了多年的数据红利。到了今天，越来越多的国内大厂已经在路上了，人力资源与数据科学注定会走到一起，传统纯 “靠手感” 的人力资源管理必将做出改变。

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