GROW 模型不仅可以帮助我们在工作中取得成功，也可以帮助我们在生活中过得更美好。通过使用这个模型我们可以更加清晰地认识自己和周围的世界、更加有条理地实现自己的目标。生活就像参加一场比赛，每个人都有自己的目标，但是很多人都是瞎跑，不知道该往哪里跑。这本书告诉我们要有明确的目标，看看自己现在在哪里，然后选择一条通往目标的路，最后鼓足勇气往前冲。有明确的目标，就像在赛跑中要有一个终点线。只有确定了目标，我们才能朝着它努力。目标可以是提高业绩、减肥、升职等等，只要是我们内心真正想要的东西。有了目标，我们就有了方向，不会在人生的赛道上迷失。了解自己现在的情况，就像在赛跑中要知道自己现在在哪里。我们要清楚地认识到自己的优势和劣势、团队的情况、市场的情况等等。只有了解了现状，我们才能制定出切实可行的策略和计划。选择一条通往目标的路，面对目标，我们会有很多种选择，每种选择都有不同的结果。我们要学会分析每种选择的利弊，选择最适合自己的路径。有时候，选择并不难，难的是放弃。但是，只有勇敢地做出选择，我们才能走向成功。有勇气往前冲，只有内心真正想要实现目标，我们才会付出努力。勇气可以激发我们的内在动力，让我们在遇到困难时不会轻易放弃。同时，勇气也可以让我们更加专注于目标、更加高效地实现目标。

第一次读这本书以前版本的时候，更多是抱着对这个话题的兴趣而读的，读完后对教练这个角色以及教练的工作方法有了一定了解。但这些年我自己已经接受了系统的教练能力训练，也给很多人做过教练，再回过头读这本书，有了更多感触。教练这个角色并不是以专家或前辈的身份 “居高临下” 地给别人建议，更谈不上像医生那样为你诊断病症，还要给你开药。在我看来，教练和被教练者，更像是伙伴的关系，大家是平等的，教练是被教练者成长路上的陪伴者，所有的改变都要被教练者自己去实现。当然，做一个教练也是需要技巧的，书中还给出了可以参考的问题包，不过，提问能力并不是教练的成功要素，虽然被教练者可能真的在等待一个有启发的好问题。作为教练，你要把自己的注意力都放在被教练者身上，一切提问都是基于对方的情况所提出，并不是按照固定流程做实施。教练并不是什么特定的角色，无论你是一个管理者、父母、朋友，都可以成为教练，都可以帮助别人探索他们的潜能。

领导力有两种，一种是控制型领导，另外一种则是本书倡导的教练型领导。控制型的领导就是用手上所拥有的权力，采用胡萝卜加大棒的方式，进行命令或奖惩措施来实现领导力。目前一般组织的领导用的大多是胡萝卜🥕加大棒，领导把被领导者当成了工具，造成了领导万能的严重后果。教练型领导非常不同，他把每一个被领导者看作是一颗橡树的种子，这颗种子，可能现在看起来确实不怎么样，又干瘪、又瘦小，还被一些土块压得抬不起头来，但它本身是自带了解决方案的。只要有了阳光雨露的催化，它就能克服困难，破土而出，最后长成一棵高大的枝繁叶茂的橡树。教练型管理通过提问和对话的方式，精准地触发责任和觉察这两个开关，激发员工的潜能。显然，要做到高质量的提问和对话，光靠即兴发挥、毫无章法的聊天是行不通。但本书作者给了一个非常好的模型解决问题，我认为这个模型很有价值，就是 GROW 模型。①G 就是英文 Goal，意思是设定目标。目标有两种：终极目标和绩效目标。让被领导者区分这两个目标的不同，并用 SMART 的原则去设定并拆解目标是非常必要的。②R 就是英文 Reality，意思是探索现状。目标确定之后，就要了解现状，找出目标和现状的差距，才能一步步接近目标，提成改善的方案。③O 就是英文 Option，意思是开发选项。探索现状之后，我们看清了现状和目标的差距，也剖析了存在差距的原因，这时候就可以进入第三步，这一步叫做开发选项。这一步的重点不是为了确定接下来要怎么做，而是要罗列出尽可能多的方案选项。④W 就是英文的 Will，就是夯实意愿。前边三个步骤，我们设定了目标，梳理了现状，列出了方案，此时员工的觉察和责任已经得到充分的构建。接下来，你要趁热打铁进入第四步，这一步叫做夯实意愿，确保员工能够把对话的成果转化为行动。通过以上四步，就能在这个模型指导下，领导就能帮助员工开发潜力，提升绩效。