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197千字 字数
2025-09-01 发行日期
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主编推荐语

深度揭秘一流企业常青背后的逻辑。

内容简介

本书不仅研究了华为的成功经验，还追本溯源，研究了华为管理体系形成的关键因素——华为的“老师们”（如IBM、埃森哲）的相关知识体系，再结合作者自身丰富的管理咨询实践经验，为读者复刻了一套适配当今形势、企业普遍情况，且功能非常接近华为类似机制的“企业持续变革与进化的管理机制”。

本书基于企业生命周期为企业提供了变革和进化的规划指导，包括股东会/董事会改革、科学激励、研发管理、数智化转型、战略管理与投资、全球化布局与跨国企业治理等，并针对每一步变革展示了具体执行层面的策略和方法。此外，本书还通过丰富的案例帮助读者加深理解。例如，业财融合落地、数智化在精益生产和内控中的应用，以及企业如何构建全球CoE大运营体系和科技优势。

目录

  • 版权信息
  • 内容提要
  • 本书相关课题研究小组
  • 前言
  • 第1章 中国企业面临的新情况
  • 1.1 中西方经济新格局
  • 1.1.1 西方尝试构建没有中国企业的全球供应链
  • 1.1.2 西方贸易保护主义抬头，想保护自己的高端制造业
  • 1.1.3 人民币结算将成为中国企业外贸避险的重要手段
  • 1.2 未来中国企业面临的机遇
  • 1.2.1 国内市场最大的“蛋糕”属于中国的高端制造企业
  • 1.2.2 引导产业资本转化为金融资本，加速新产业的崛起
  • 1.2.3 创新的“合纵连横”策略可能成为中国企业在国内市场进行存量竞争的突破口
  • 1.2.4 “内卷”不可避免，降成本与“价格战”是中国企业的出路
  • 1.2.5 高性价比的高端稀缺商品/产能可以瞄准发达国家市场
  • 1.2.6 中国企业还可以瞄准发展中国家市场
  • 1.2.7 融入中国主导的全球化供应链的上游才是更好的选择
  • 1.3 中国企业出海的主要竞争对手——西方企业
  • 1.3.1 西方企业短时间内难以构建媲美中国产业链的完美产业链
  • 1.3.2 西方企业的优势在最终产品环节，但来自中国企业的压迫感越来越强
  • 1.3.3 西方世界深厚的软实力是西方企业的最大依仗
  • 1.4 中国企业：新情况催生新要求和新挑战
  • 1.4.1 要善于利用资本快速打造强大的产品力、生态力
  • 1.4.2 要快速持续地突破关键技术
  • 1.4.3 要学会布局上下游并形成联合研发优势
  • 1.4.4 必须有效融合管理、数字化、智能化、自动化
  • 第2章 第一步：变革顶层架构，植入先进机制
  • 2.1 增强和外部资源的链接
  • 2.1.1 传统的战略投资者引入、战略合作、供应商策略等链接模式的局限性
  • 2.1.2 新型顶层架构突破局限性
  • 2.2 能激活外部资源的积极性是关键区别
  • 2.2.1 新顶层架构改变外部资源参与及获利方式
  • 2.2.2 外部资源的需求与期望
  • 2.3 为培养变革人才提供长期有效的精密激励
  • 2.3.1 传统人才成长与激励机制的局限性
  • 2.3.2 新顶层架构中人才成长与激励机制突破局限性
  • 2.4 为实现管理持续创新
  • 2.4.1 分权执行
  • 2.4.2 集权管理
  • 2.4.3 企业管理持续创新与组织持续变革的实现
  • 2.5 顶层架构变革从权益分配的源头开始
  • 2.5.1 股东联席会与股东的新职权
  • 2.5.2 第一执行体系的职权
  • 2.6 央国企新型顶层架构
  • 第3章 第二步：建立新型企业运转模式，孵化变革力量
  • 3.1 企业建设科学的第二执行体系
  • 3.1.1 董事会的新变革
  • 3.1.2 创新的CoE大运营体系
  • 3.1.3 第二执行体系如何实现合理集权管理
  • 3.2 企业建设科学的第三执行体系
  • 3.2.1 业务执行体系领导的新职权
  • 3.2.2 第三执行体系新职权
  • 3.3 央国企构建新型顶层架构和三大执行体系
  • 第4章 第三步：通过变革产生企业生存必需的产品力
  • 4.1 产品力如何提升
  • 4.1.1 销研产供的联合孵化要求与实际困难
  • 4.1.2 研发部门及时完成任务是关键
  • 4.1.3 研发变革的重点：生态式研发
  • 4.1.4 生态式研发破障：采购模式变革
  • 4.2 新的企业运转模式如何解决旧困难
  • 4.2.1 CoE大运营体系如何配合研发实现销研产供联合孵化
  • 4.2.2 为实现生态式研发而创新的研发激励与过程管理
  • 4.2.3 实现采购反腐及和谐的采购研发联动
  • 第5章 第四步：通过变革做好数智化转型，为扩张做准备
  • 5.1 实现精益生产
  • 5.1.1 自动化和数智化的应用
  • 5.1.2 摆脱“科技+”高成本的桎梏
  • 5.2 实现精细内控
  • 5.2.1 业财融合
  • 5.2.2 AI辅助内控
  • 第6章 第五步：向变革要战略能力，向战略要扩张出路
  • 6.1 企业在战略与投资研究过程中普遍遇到的旧困难
  • 6.1.1 没有最强的专职团队持续负责战略与投资研究
  • 6.1.2 战略与投资研究做完后只有董事长是裁判
  • 6.1.3 战略执行管理没有可靠的闭环跟踪机制
  • 6.1.4 投资与投后管理模式无创新，旧问题难解决
  • 6.2 新的企业运转模式如何破解旧困难
  • 6.2.1 最强的专职团队持续研究
  • 6.2.2 最强红蓝军对抗及易位挑战
  • 6.2.3 战略项目生命周期内：奖惩终身制
  • 6.2.4 高速DSTE流程实现战略落地闭环
  • 6.2.5 为投资标的引入自身实践的科学顶层架构
  • 6.2.6 必须建立并掌控标的企业的CoE大运营体系
  • 第7章 第六步：通过变革支持扩张，企业开启全球征程
  • 7.1 战略定位设计
  • 7.2 2B VIP大客户营销模式
  • 7.2.1 融合数智化后的具体模式
  • 7.2.2 构建/运转中的困难及解决办法
  • 7.2.3 国际化快速破局办法
  • 7.3 泛2B客户营销模式
  • 7.3.1 融合数智化后的具体模式
  • 7.3.2 构建/运转中的困难及解决办法
  • 7.3.3 国际化快速破局办法
  • 7.4 2C直销/准直销模式
  • 7.4.1 融合数智化后的具体模式
  • 7.4.2 构建/运转中的困难及解决办法
  • 7.4.3 国际化快速破局办法
  • 第8章 第七步：通过变革正式成为跨国企业
  • 8.1 供应链全球化
  • 8.1.1 供应链全球化的困难
  • 8.1.2 CoE大运营体系覆盖全球，解决支撑到位问题
  • 8.2 销研产供一体化
  • 8.2.1 销研产供一体化的困难
  • 8.2.2 新的企业运转模式实现销研产供纵横双向建设
  • 第9章 第八步：通过变革实现跨国企业治理
  • 9.1 扩张过程中的遗留问题
  • 9.1.1 大量的同业竞争子公司之间的矛盾
  • 9.1.2 子公司与优质生态合作伙伴之间的矛盾
  • 9.1.3 集团中央与各个国家当地股东之间的矛盾
  • 9.1.4 海外当地员工与中国本土员工升迁通道之间的矛盾
  • 9.2 新的企业运转模式变革进化，破解遗留困难
  • 9.2.1 构建全球CoE大运营体系及海外当地员工流转体系
  • 9.2.2 构建全球研发体系和分工体系
  • 9.2.3 聚合子公司/股东设立技术专利交换平台及开源基金会
  • 9.2.4 设立投资体系推动科研和生态发展
  • 9.2.5 构建全球OEM、ODM体系
  • 9.2.6 建设科学客观、以人为本的包容性集团文化
  • 第10章 第九步：通过变革实现收缩与重组，避开衰退期
  • 10.1 全球化资本运作
  • 10.1.1 将各种模块或子公司资本化
  • 10.1.2 售卖或上市并减持各种子公司，退出中阳行业
  • 10.1.3 管理庞大的资金，实现资产增值
  • 10.2 全球化生态运作
  • 10.2.1 全球范围内大力孵化顶尖科技企业
  • 10.2.2 大力投资各种科技公益开源项目
  • 10.2.3 大力投资重点扎根国家/地区的高等教育
  • 10.2.4 大力培育全球政商关系
  • 第11章 第十步：一切企业的尽头是顶尖科技企业
  • 11.1 为了“商业帝国”的长青，科技必须保持领先
  • 11.1.1 科技领先是维持最强企业生态的唯一筹码
  • 11.1.2 把钱转换成科技优势才是进阶的终极密钥
  • 11.1.3 大量的科技优势会催生高级科技文明
  • 11.2 和顶级资源结合，研发顶尖科技
  • 11.2.1 微软与OpenAI
  • 11.2.2 中芯国际与纳米制程
  • 11.2.3 华为与赛力斯
  • 结语
  • 参考文献
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出版方

人民邮电出版社

人民邮电出版社是工业和信息化部主管的大型专业出版社，成立于1953年10月1日。人民邮电出版社坚持“立足信息产业、面向现代社会、传播科学知识、服务科教兴国”，致力于通信、计算机、电子技术、教材、少儿、经管、摄影、集邮、旅游、心理学等领域的专业图书出版。