每日一书：《竞争大未来》。本书是管理学经典，书中首次提到 “核心竞争力” 概念。“核心竞争力” 不是一家公司对自身价值的衡量，而是在客户眼里这家公司有多大的价值。未来企业必须与消费者一起创造价值、交换价值，就能创造出更大的核心竞争力要素。在认识方面，我们欠战略先驱研究者肯・安德鲁斯、伊戈尔・安索夫、阿尔弗雷德・钱德勒以及其他许多专家学者非常大的人情。我们的工作与他们对设立集团的战略方向以及对积累与众不同的能力的关注，是和谐共鸣的。我们也欠迈克尔・波特一份人情，他成功地将集团战略与产业经济学融为了一体。他提醒了他的同行：集团战略是在一个竞争的真空地带被打造或钻研出来的。任何战略只要不以对竞争对抗背后的驱动因素的深刻理解为基础，就站不住脚。因此，我们在本书中强调的重点就是，为争夺未来而展开竞争。亨利・明茨伯格教授对我们的学习研究做出了同样有价值的贡献。我们完全赞同他的这一观点：战略结果总是处在演变当中，并且往往是不可预测的。明茨伯格教授将战略看成一个有机的过程，波特教授的战略观则多少更加具有分析论与决定论色彩，人们往往将他们二人的战略观视为相互对立的。战略既是一个理解与塑造竞争 “力” 的过程，也是一个开拓思路、不断发现的过程与目的明确的渐进过程。处于企业重组过程中的一线员工和中层管理者一定会感觉自己像那些为法老修造陵墓的奴隶一样。每一位法老都希望自己的陵墓设计得复杂又诡秘，让盗墓贼无法踏入陵墓内部盗窃他的财宝。处于企业重组过程中的中层管理者的想法，就像修建陵墓的奴隶一样：一旦陵墓完工，他们将全被处死，这样一来所有能找到宝藏的记忆就全被切断了。法老来到某个工地上询问负责的管理者，会是怎样的情景呢？“工程的进度如何，你们快完工了吗？”“陛下，没有完工，还需要几年的时间。” 难怪鲜有法老的陵墓是在他们仍在世时完工的。同样，很少有一线员工和中层管理者将全部的情感与智力能量投入企业重组任务中去。我们的论点很简单：为未来而竞争就是不断创造并把握不断出现的机会的竞争，企业要重新划分竞争的空间。创造未来比拼命追赶竞争对手更富有挑战性，因为你需要自己制定发展的路线。只有极少数的公司能够改变对自己是谁，公司处于什么行业，公司为哪些客户服务进行深刻的思考。不过也有例外，例如摩托罗拉在决定进军半导体产业时，便重塑了自己，在进入蜂窝式移动电话领域时又重塑了自我，在将自己构建为消费类电器设备公司（不仅仅是专用电气设备公司）时，再次重塑了自我。摩根大通在从商业银行转型为投资银行时重塑了自我。盖璞（Gap）从低价销售便宜的牛仔裤的零售店转型为以销售新潮、时尚的高阶产品为基础的零售商时重塑了自我。对新产品潜在可能性的洞察，可以通过多个渠道汇聚得出，但没有一种存在于传统的市场调研模式中。东芝成立了一家生活方式研究所，索尼探索 “人类科学” 的热情与追求前沿视听技术的热情不相上下。由这些探索得到的洞察让这些公司回答了两个关键的问题：顾客能从明天的产品中得到什么价值？我们如何通过创新，领先竞争对手将这些好处投放到市场上？作为公司战略架构的精华部分，战略目标也隐含着公司希望在未来 10 年左右建立的长期市场或竞争地位的具体观点。因此，它传达了一种方向感，战略目标应该与众不同；它指向企业对未来的竞争性的具体观点；它向员工展示出探索新的竞争领域的决心。因此，它传达了一种探索感；战略目标还包含着情感优势；员工们从内心把它看作值得追求的目标，因此它又含有一种使命感。方向感、使命感、探索感，这三者正是战略目标的特征。将战略看成一种延伸，有助于破解这些日本公司的成功之谜，它们都是在起初资源捉襟见肘的情况下成为世界领导者的。如果我们的目标是要诠释索尼、丰田或是雅马哈的成功，那么谈论资源杠杆而非日式管理的贡献程度，才显得更加切题。西方管理者所要学到的教训，并不是要成为日本文化的学生，而是要确保他们自己的公司有足够的发展空间，好促使它们不断寻求机会，从而使资源的杠杆作用得以更多地发挥。一项核心竞争力就是组合在一起的各种技能与技术，它能让一家公司为顾客提供独特的利益。对于索尼而言，这种利益就是 “可塞入口袋便于携带”，其核心竞争力就是微型化。对于联邦快递而言，这种利益就是及时送达，在很高的水平上来看，与之对应的核心竞争力就是物流管理。沃尔玛之所以能够为顾客提供可选、可买、物有所值等诸多利益，也是因为它具有物流这一核心竞争力。通过电子数据系统公司，顾客获得的利益是畅通无阻的信息流，其中起作用的核心竞争力之一便是系统整合。摩托罗拉能让其顾客享受 “无绳” 沟通之便，其根本在于它掌握了无线通信方面的竞争力。一家公司致力于打造一项新的核心竞争力，意味着它致力于打造或进一步完善一类顾客的利益，而不是致力于抓住一个具体的产品 —— 市场机会。为争夺未来而开展的竞争可分为三个阶段（智力领导地位的竞争、塑造发展路径的竞争、市场地位和市场份额的竞争）。为培养能力而开展的竞争则发生在四个阶段。为了赢得建立核心竞争力的领导地位这一比赛，理解每个阶段的竞争性质颇为关键。差异化地思考战略这一需求，不能与差异化地思考组织结构这一需求割裂开。围绕着一个战略意图发动各个层面的雇员，跨越组织边界发挥资源的杠杆效应，找到并利用 “空白空间” 机会，重新部署核心竞争力，持续不断地令顾客感到惊讶震撼，通过考察性市场营销拓展新的竞争空间，还有建设标杆式品牌，所有这些，都要求公司以新的方式去思考自身的组织结构。