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主编推荐语

《谁说大象不能跳舞》为IBM前CEO郭士纳 一本亲笔写作的传记,讲述了大型企业的独家管理经验。

内容简介

“蓝色巨人”IBM成立于1911年,长期以来被视为计算机的代名词,堪称美国科技实力的象征。但是,郭士纳在1993年刚刚接手IBM时,这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚,亏损高达160亿美元,正面临着被拆分的危险,媒体评论称其“一只脚已经迈进了坟墓”。在郭士纳掌舵的9年间,IBM持续赢利,股价上涨了10倍,成为全球最赚钱的公司之一。

在这部自传中,郭士纳第一次回顾总结了自己如何使IBM改天换地的辉煌岁月,既有只有CEO才能接触得到的第一手内部资料,又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟虑的管理思想。他将自己对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中,丰富、翔实、推心置腹,对“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了最完美的诠释。

目录

  • 版权信息
  • 引言
  • 第一章 IBM情缘
  • 搜猎
  • 专家不得不说的话
  • 决策
  • 第二章 走马上任
  • 会晤IBM领导班子
  • 选举
  • 第三章 呛了几口水
  • 早期的重中之重
  • 股东会议
  • 第四章 到现场走走
  • 全世界都听到了“喀哒”一声
  • 关于电脑主机的决策
  • 第一次战略会议
  • 尚蒂利的客户会议
  • 第五章 “热烈拥抱”计划
  • 撤销管理委员会
  • 会晤业内专家
  • 快速失血的财务
  • 与媒体的早期接触
  • 第六章 财务止血
  • 保持公司的完整性
  • 改变我们的经济模式
  • 再造商业模式
  • 筹集资金
  • 关于远景规划
  • 第七章 打造领导班子
  • 建立一个新的董事会
  • 与员工的沟通和交流
  • 第八章 打造一家全球企业
  • 机构再造
  • 打破地域分割各自为政
  • 第九章 重振品牌
  • 一个声音,一个机构
  • 第十章 重新制定公司的工资待遇政策
  • 绩效工资
  • 股权
  • 令人讨厌的必然性
  • 其他变革
  • 后记:第一年结束了
  • 第十一章 重返海滩
  • 第十二章 IBM简史
  • 主机的发明
  • “以主机为中心”的成长历程
  • 公司文化的演变
  • 下一件大事
  • 第十三章 下大赌注
  • 他们的真实动机
  • 服务主导型模式
  • 网络化模式
  • 后个人电脑时代的含义
  • 第十四章 服务 ——整合的关键
  • 机构建设
  • 赌注的性质
  • 展望
  • 第十五章 开拓世界上最大的软件业务
  • 璞玉
  • 战后展望
  • 购并Lotus公司
  • 第十六章 敞开公司的仓库
  • IBM的研究
  • 起步
  • 第十七章 层层分解与资产重组
  • 撤出应用软件
  • IBM的网络
  • 个人电脑进退维谷
  • 误区、神话和教训
  • 第十八章 电子商务脱颖而出
  • 发现了“祥云”
  • 网络计算蓝图
  • 谈话付诸行动
  • 帝王的新经济
  • 第十九章 战略决策反思
  • 第二十章 论公司文化
  • 第二十一章 颠倒过来的世界
  • 客户是次要的
  • “不”文化
  • 有害的官僚机构
  • IBM专用语
  • 主持整个流程
  • 第二十二章 原则性领导
  • 领导班子振作起来
  • 成为领导人的一条新途径
  • 付诸实施
  • 宣布我们的登月计划
  • 不断地自我更新
  • 第二十三章 关键的关键:熟悉(并热爱)自己的事业
  • 无懈可击的战略
  • 以智取胜的战争
  • 好战略:事无巨细
  • 难啃的骨头:资源配置
  • 不适者生存
  • 第二十四章 战略决策的实施 ——明天要有明天的战略决策
  • 人们看重的是你的检查
  • 世界一流的业务流程
  • 战略的透明性
  • 高绩效的公司文化
  • 第二十五章 个人领导魅力
  • 激情属于每一个人
  • 正直
  • 后记
  • 第二十六章 大象就是能跳舞
  • 太昂贵,太缓慢
  • 步伐太快
  • 权力转移
  • 计量(和奖励)未来而不是过去的业绩
  • 辟谣
  • 第二十七章 行业
  • 第二十八章 体制
  • 第二十九章 旁观者清
  • 商业媒体
  • 说得少和做得好
  • 分析家
  • 第三十章 IBM与社会
  • 实施真正的变革
  • 第三十一章 一路走好,IBM!
  • 附录
  • 附录1
  • 附录2
  • 附录3
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评分及书评

4.6
99个评分
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    给这本书评了
    4.0

    本书讲的是郭士纳上任 IBM CEO 之后的一系列改革。当时 IBM 的股价已经从 43 美元,降到 12 美元了。可以说整个市场都在看衰 IBM。谁说大家不能跳舞,IBM 证明了大象是可以跳舞的。在郭士纳的领导下。IBM 重新崛起了。书里介绍了很多,比如:在财务上:裁人、制定改进计划,让自己的成本不高于竞争对手;降低商品价格,同时要保持正向现金流、引进新的贷款;重新制定工资发放政策,个人利益与公司一致,而且不仅考核部门项目还要考核公司整体发展等。在组织上:撤销管理委员会,让自己的决策更好的执行;重建董事会,统一高层思想;公开公司危机与战略,保持沟通渠道顺畅;给我最大的一个启发是,作为管理者你的决策一定是具有某种原则的,哪怕本身没有,你也要创造原则给到下面人看。比如你遇到一个人试用期到了,是走还是留?亦或者还需要在考察?有原则有标准,不用你说大家都知道,这样大家做事会更有效率。

      1
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      给这本书评了
      4.0
      过去最好成绩上继续建造

      每日一书:《谁说大象不能跳舞?》“我未能同员工有更多个人的接触 —— 为一块儿加盟伟大的 IBM、一起训练和成长、一同胜利和失败,而共同欢笑和流泪。”— 郭士纳在我的家庭中,教育是首要的问题。父母每 4 年就要抵押一次房产以支付孩子们的学费。我入的是公立小学,毕业后就去了米尼奥拉的天主教中学 ——Chaminade 中学。1959 年中学毕业,我申请到了达特茅斯学院一份丰厚的奖学金,自此开始了自我奋斗的人生历程。对于我的家庭来说,达特茅斯学院提供的那份奖学金是一份巨大的恩惠,没有它,我可能根本没有办法踏进大学的校门。对我来说,那是一段艰难的时光。我喜欢建构商业,而不是肢解它们,同时我们也可以从所做的每件事中获得学习的机会。从 RJR 纳贝斯克公司的工作实践中,我学到的一条重要经验就是:现金在一家公司中具有十分重要的意义 ——“自由现金流量” 是衡量一家公司是否健康发展以及公司绩效高低的一个最重要的指标。当我回顾自己在 IBM 的 9 年所持的观点时,我惊奇地发现,我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、客户的感受,还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作,几乎都在我正式开始 IBM 职业生涯 4 天之前的那个 45 分钟的会议上讨论过了。如果说 IBM 有自己的灵魂,那么这个实验室就是它的灵魂。该实验室命名为 “TJ・沃森研究中心”,这里所具有的求知热情曾引领着 IBM 在过去的几十年中取得许多重大的发明性成果,正是依靠这些发明性成果 IBM 才得以创建电脑产业。我明白了公司的问题所在:无论是出于有意还是无意,公司都想榨取 S/390 产品的最后一点利润,而这个产品本身却正在走下坡路。我果断地告诉他们,榨取利润的战略已经结束了,现在的任务是回过头来与我一起开展一个激进的降价计划,而且我们将在两周后的一次重要客户会议上宣布这一计划。我们做出了两项重要的财务决策:第一,把分给股东的年底分红从每股 2.16 美元下调到每股 1 美元;第二,削减开支 89 亿美元。不幸的是,第二个决策意味着我们将不得不裁员 3.5 万人,这是继 1992 年约翰・埃克斯裁员 4.5 万人之后的又一次大裁员。这也意味着,很多人会为此遭受痛苦,犹如雪上加霜。但是,为了生存,我们别无选择。任何一家公司成功实现改革必不可少的前提条件就是,公开承认自己所面临的危机。如果员工不相信公司有危机存在,他们就不会做出牺牲来实施改革。因为没有人会喜欢改革。无论你是一个高级经理,还是一个门卫,改革都意味着不确定性和潜在的痛苦。我们所做出的最后一项改革,可以说是最没有战略性但却最具有争议的改革,就是废除了家长式福利制度。我们的确无力承担这种制度,因为我们认为极度慷慨的福利制度本身坏了。当我怀疑 IBM 为何还要待在应用软件业务领域中时,有人告诉我,应用软件是整体解决方案中至关重要的部分(的确如此),而且我们的问题就是执行的问题,因此这些问题是可以解决的。于是,我们更换了高级经理、制定了战略,并研究我们是否应该购并好几家该领域中最优秀的公司。这些公司中的第一个候选对象就是 SAP 公司。当一家公司是由一个极富远见的领导人建立的时候,情况尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的创办人的思想状态所决定的,即这个人的价值观、信仰、喜好以及习性等。据说,所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。在 IBM,这个人就是老托马斯・J・沃森。大,很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险,以及更长久地对未来进行投入。这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题,这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞,那么蚂蚁就必须离开舞台。这里我不是要讨论让大公司变得灵活、机动的所有因素。我们前面所讨论过的所有问题 —— 焦点、执行以及领导能力,都是适用于任何规模的公司的。直觉告诉我,如果把自己的焦点和目标放在努力解决问题上,而不是仅仅扔点钱出去就了事,那我们会收到更好的效果。在改造 IBM 的过程中,我们也同样改造了慈善捐助活动,我们把焦点放在了利用技术来解决社会问题,尤其是教育问题上。是的,我确实一直是一个局外人。但是,这就是我的工作。因为我知道,彭明盛有机会与我还未来得及与之沟通的那部分员工进行沟通。他所面临的挑战就是与员工进行沟通,避免员工出现退步;因为他知道,使 IBM 内视和自满的离心力在公司中有很大的力量。不断推进改革,同时在过去最好成绩(仅仅是最好)的基础上继续建设 IBM,这就是 IBM CEO 工作的真实写照。

        1
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        给这本书评了
        5.0
        谁说大象不能跳舞

        《谁说大象不能跳舞》是(美)郭士纳的一部自传,阐述了作者在掌管 IBM 公司后的经历,为公司扭转困局所做的各种决策,以及 IBM 公司的发展历程。本文旨在整理阅读这本书后抒发的一些读书心得。1993 年,郭士纳刚刚接手 IBM 时,这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚,亏损高达 160 亿美元,正面临着被拆分的危险,媒体将其描述为 “一只脚已经迈进了坟墓”。在郭士纳掌舵的 9 年间,IBM 持续赢利,股价上涨了 10 倍,成为全球最赚钱的公司之一。

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