本书讲的是郭士纳上任 IBM CEO 之后的一系列改革。当时 IBM 的股价已经从 43 美元，降到 12 美元了。可以说整个市场都在看衰 IBM。谁说大家不能跳舞，IBM 证明了大象是可以跳舞的。在郭士纳的领导下。IBM 重新崛起了。书里介绍了很多，比如：在财务上：裁人、制定改进计划，让自己的成本不高于竞争对手；降低商品价格，同时要保持正向现金流、引进新的贷款；重新制定工资发放政策，个人利益与公司一致，而且不仅考核部门项目还要考核公司整体发展等。在组织上：撤销管理委员会，让自己的决策更好的执行；重建董事会，统一高层思想；公开公司危机与战略，保持沟通渠道顺畅；给我最大的一个启发是，作为管理者你的决策一定是具有某种原则的，哪怕本身没有，你也要创造原则给到下面人看。比如你遇到一个人试用期到了，是走还是留？亦或者还需要在考察？有原则有标准，不用你说大家都知道，这样大家做事会更有效率。

每日一书：《谁说大象不能跳舞？》“我未能同员工有更多个人的接触 —— 为一块儿加盟伟大的 IBM、一起训练和成长、一同胜利和失败，而共同欢笑和流泪。”— 郭士纳在我的家庭中，教育是首要的问题。父母每 4 年就要抵押一次房产以支付孩子们的学费。我入的是公立小学，毕业后就去了米尼奥拉的天主教中学 ——Chaminade 中学。1959 年中学毕业，我申请到了达特茅斯学院一份丰厚的奖学金，自此开始了自我奋斗的人生历程。对于我的家庭来说，达特茅斯学院提供的那份奖学金是一份巨大的恩惠，没有它，我可能根本没有办法踏进大学的校门。对我来说，那是一段艰难的时光。我喜欢建构商业，而不是肢解它们，同时我们也可以从所做的每件事中获得学习的机会。从 RJR 纳贝斯克公司的工作实践中，我学到的一条重要经验就是：现金在一家公司中具有十分重要的意义 ——“自由现金流量” 是衡量一家公司是否健康发展以及公司绩效高低的一个最重要的指标。当我回顾自己在 IBM 的 9 年所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、客户的感受，还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始 IBM 职业生涯 4 天之前的那个 45 分钟的会议上讨论过了。如果说 IBM 有自己的灵魂，那么这个实验室就是它的灵魂。该实验室命名为 “T・J・沃森研究中心”，这里所具有的求知热情曾引领着 IBM 在过去的几十年中取得许多重大的发明性成果，正是依靠这些发明性成果 IBM 才得以创建电脑产业。我明白了公司的问题所在：无论是出于有意还是无意，公司都想榨取 S/390 产品的最后一点利润，而这个产品本身却正在走下坡路。我果断地告诉他们，榨取利润的战略已经结束了，现在的任务是回过头来与我一起开展一个激进的降价计划，而且我们将在两周后的一次重要客户会议上宣布这一计划。我们做出了两项重要的财务决策：第一，把分给股东的年底分红从每股 2.16 美元下调到每股 1 美元；第二，削减开支 89 亿美元。不幸的是，第二个决策意味着我们将不得不裁员 3.5 万人，这是继 1992 年约翰・埃克斯裁员 4.5 万人之后的又一次大裁员。这也意味着，很多人会为此遭受痛苦，犹如雪上加霜。但是，为了生存，我们别无选择。任何一家公司成功实现改革必不可少的前提条件就是，公开承认自己所面临的危机。如果员工不相信公司有危机存在，他们就不会做出牺牲来实施改革。因为没有人会喜欢改革。无论你是一个高级经理，还是一个门卫，改革都意味着不确定性和潜在的痛苦。我们所做出的最后一项改革，可以说是最没有战略性但却最具有争议的改革，就是废除了家长式福利制度。我们的确无力承担这种制度，因为我们认为极度慷慨的福利制度本身坏了。当我怀疑 IBM 为何还要待在应用软件业务领域中时，有人告诉我，应用软件是整体解决方案中至关重要的部分（的确如此），而且我们的问题就是执行的问题，因此这些问题是可以解决的。于是，我们更换了高级经理、制定了战略，并研究我们是否应该购并好几家该领域中最优秀的公司。这些公司中的第一个候选对象就是 SAP 公司。当一家公司是由一个极富远见的领导人建立的时候，情况尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的创办人的思想状态所决定的，即这个人的价值观、信仰、喜好以及习性等。据说，所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。在 IBM，这个人就是老托马斯・J・沃森。大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险，以及更长久地对未来进行投入。这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。这里我不是要讨论让大公司变得灵活、机动的所有因素。我们前面所讨论过的所有问题 —— 焦点、执行以及领导能力，都是适用于任何规模的公司的。直觉告诉我，如果把自己的焦点和目标放在努力解决问题上，而不是仅仅扔点钱出去就了事，那我们会收到更好的效果。在改造 IBM 的过程中，我们也同样改造了慈善捐助活动，我们把焦点放在了利用技术来解决社会问题，尤其是教育问题上。是的，我确实一直是一个局外人。但是，这就是我的工作。因为我知道，彭明盛有机会与我还未来得及与之沟通的那部分员工进行沟通。他所面临的挑战就是与员工进行沟通，避免员工出现退步；因为他知道，使 IBM 内视和自满的离心力在公司中有很大的力量。不断推进改革，同时在过去最好成绩（仅仅是最好）的基础上继续建设 IBM，这就是 IBM CEO 工作的真实写照。

某知名机构曾热情推荐一家其投资过的装备制造类科技企业，已经融资四轮，累计金额达几个小目标，但距离上轮融资已经过去了 3 年。我发现合伙人及高管团队都是技术背景，隐隐有些担忧。这家机构股东忙表示，创始人兼 CEO 是有管理经验，让我大可放心。我又仔细看了一下，CEO 在创业前曾在某外企担任产品总监，这是他初次创业…...1. 硅谷非著名投资机构「A16Z」创始人本・霍洛维茨，也曾是技术背景的连续创业者，他说：『学会当好 CEO 的唯一方法，就是亲身一试。』硅谷其他 VC 们，可没这么有耐心，他们要么只投资有成功创业经验、懂得管理的创始人所带领的团队；要么会强制被投企业更换一位合格 CEO，甚至会以撤资逼迫创始人就范。大家所熟知的「Google」「Apple」，早期 CEO 或是外聘的，或者干脆就是天使投资人担任的，所以才出现了乔布斯被自己招来的 CEO 开除的情况。本・霍洛维茨自己也曾经历过，投资人的当众问询：『你到底打算何时聘请一位真正的 CEO？』真是想想都觉得难堪～2. 什么样的 CEO 才是合格的？本书的男一号，传奇 CEO 路易斯・郭士纳，曾成功挽救了 IBM 的男人。一般人当然难入他法眼，他会给出这样的名单：沃尔玛公司的萨姆・沃尔顿 GE 公司的杰克・韦尔奇花旗集团的桑迪・韦尔 DaimlerChrysler 公司的尤尔根・施耐普英特尔公司的安迪・格鲁夫…...3. 当猎头找到郭士纳，邀请他出任 IBM 的 CEO 时，郭士纳起初是拒绝的。彼时的 IBM 已经经营了 80 多年，是家规模庞大的科技创新企业，主营业务都是郭士纳搞不懂的技术，他是学商科的，上一份工作是替 KKR 经营卖饼干的纳贝斯克，所以他没有信心能挽救江河日下的 IBM…... 与 IBM 董事保罗・里佐在酒店里面密谈时，这位前高管表示：即使是当时走下坡路的 IBM，也并不缺少各类人才，文件柜中装满花了大价钱，找咨询公司做的各种战略方案。董事会特别清楚，IBM 最需要一位有变革能力有经验的管理者，有勇气进行大刀阔斧的改革，才可能让 IBM 起死回生。而郭士纳就是最适合的人选，在麦卡锡咨询 13 年工作中积累的经验，并在纳贝斯克、美国运通的管理岗位上得到验证，有能力帮助 IBM 校正战略与僵化的企业文化。事实证明，郭士纳做到了，他在 IBM 工作了 10 年，离任后不久巴菲特重仓了 IBM。4. 对于创业者来说，如果自己没有管理经验，又是技术背景，最好找位当过几年 CEO 的合伙人，如果带领企业 IPO 或并购经验的更好，可以增加创业成功机率。记得，但不要选择失败企业的 CEO，因为成功经验与失败教训重要。大企业的部门经理，可能未必适合做创业合伙人。

IBM 在 1990 年代遭遇的这次危机其实并不特殊，商业史上很多赫赫有名的大公司都遇到过。它的本质就是那些曾经让自己成功和辉煌的产品，在新时代下突然不管用了，这时就有了危机。面对危机，大部分企业不是倒闭就是严重衰退，只有少数企业通过转型重新获得了生机。所以，IBM 的这次成功转型非常重要，为大型企业应对类似危机提供了宝贵的经验。后来，微软也遇到了类似危机，他们从 Windows 转型到云服务，走出低谷，就是在很大程度上重走了 IBM 当年的转型之路。

郭士纳（Louis V. Gerstner），美国 IBM 公司的传奇 CEO。在 1990 年代初 IBM 陷入困境之际，郭士纳临危受命出任 CEO。他只用了一年时间便让 IBM 扭亏为盈，并在随后几年中带领 IBM 成功转型，从一家计算机制造商变成了全球最大的 IT 服务商与软件商。IBM 遭遇危机的直接原因，是竞争对手推出了性能和 S/360 不相上下、但价格却低得多的主机产品，严重挤压了 IBM 的市场份额；更深层的原因，是 S/360 带来的长期垄断地位，让 IBM 陷入了封闭僵化、尾大不掉的组织文化，无力应对突然变化的市场形势。IBM 的最大竞争优势，就在于它庞大的业务规模以及在全球最广泛的布局。IBM 必须是一只大象。郭士纳的原话是：“如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。” 后来的事实也证明，如果 IBM 被拆分，那就根本没有机会转型为全球最大的软件与 IT 服务商了。在组织文化层面，郭士纳重塑了一个新 IBM。第一步，就是重组公司组织架构，统一各项业务，结束过去地方割据、各自为政的情况。第二步，就是通过薪酬制度改革，让员工的利益与公司的整体利益相绑定。第三步，是打破 “不文化”，重建团队合作精神。

相较书籍后半部分，前半部分的内容更吸引我。

第一，IBM 遭遇危机的直接原因，是竞争对手推出性价比高了很多的主机产品，严重挤压了 IBM 的市场份额；而更深层的原因，是 S/360 带来的长期垄断地位，使 IBM 形成了路径依赖，让 IBM 形成了了封闭僵化的组织文化，无力应对市场转变。

执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米的、一千米接一千米的以及一个里程碑接一个里程碑地向前行进。在战略的执行过程中必须实行责任制，而且当责任完不成的时候，必须迅速改变方针。管理者也必须按照要求汇报他们的工作业绩以及解释他们的成功和失败原因。最重要的

路对 IBM 十一年的贡献非凡，从内部改革，到外部审视，每一步都是商业进化的结果。

#books / 谁说大象不能跳舞 / 郭士纳虽然是传记，但我认识该书是诠释：面对极端复杂环境，如何梳理、诊断、分析、调整、决策、实施的完美答案。答案的颗粒度虽然粗，但是优点是能看清全貌。面对巨头 IBM 利润连年亏损的局面，作为空降兵，郭士纳需要在短期理清局面证明自己。所以，首先是理清局面，所谓调研。这个调研聚焦了几个方面：・拜访摸底：核心管理层拜访、客户拜访、市场走访・关键挑战：战略会议、关键问题・关键决策：关键目标（当时是开源节流）、重要决策这个阶段，用郭士纳的话来说：“我不希望在这里看见太多语言厄运的人”，“我希望能干的人在这里得到一些短期能成功的项目和长期令人振奋的项目”，“没有时间再去追究是谁造成了公司的这些问题”，“我们只有很少的时间来找出问题，而大部分时间和精力将用于解决问题和采取行动”。这里面涉及一个极为重要的方向指引：客户导向。明确的绩效：管理层拜访客户数。面向客户、面向市场转型，是郭士纳带给 IBM 的第一个战略指引。这个战略指引牵动整个公司从技术导向转为顾客需求导向。以事业部为单元，制定务实、以市场为导向，能够开拓市场增加股东收益的有效战略。顾客需求不只是终端机，而是逐步演变至今的云服务整体解决方案。这就涉及下一个战略指引：商业模式再造。以实现这两个战略为目的，用开源节流，即：削减不具备竞争力的开支、出售非生产性资产，来止血。在这个大格局下，面向内部管理，重点是组织变革。以重建领导团队、重建董事会、透明的全员沟通三步为主，配套以员工工资、绩效、奖金的制度改革为支撑。这是一个清晰的组织改造过程。针对公司战略竞争力的恢复，郭士纳采用了明显的第二曲线思维和蓝海战略思维。公司大型主机、终端机的业务面向客户需求改造是一方面。另一方面是运用公司整体优势资源，开拓软件服务业。这个整体优势包含了技术、品牌、全球服务网络等核心资源，是一个重要的增量市场。在这个过程中，IBM 的变化，是从自家仓库里翻找工具，转为梳理公司产品层次结构，形成打包的解决方案产品。由此，逐步行为了核心 6 大战略：战略是重点方向的指引，内部的动力是文化变革。郭士纳采用了原则性领导的做法：・市场是我们一切行动的原动力・从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司・我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值・我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力・绝不要忽视我们的战略远景规划・我们的思想和行动要有一种紧迫感・杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此・我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要这些原则逐步精炼为三大原则：力争取胜、快速执行、团队精神。IBM 经历了复杂的转型过程，经过战略与组织文化的变革，资源投入也形成两个基本逻辑：其一：投资自己的细分市场，提升竞争力。其二：面向未来的机会市场，投资有成长性、趋势性的机遇。每个公司所处的产业，都可以找出 4-6 个关键的推动因素，这些因素的竞争力是成功与否的关键。而由此制定战略的好坏，取决于解决问题的做法，是否具备：有效性、独特性、长期价值。在战略实施部分，郭士纳变革主要关注：打造世界一流的业务流程、战略的透明性、高绩效的公司文化。

很多时候我们思考的点都是基于两者不可兼得的问题上，杂志也是这个标题的意义所在，在这个春暖花开的季节，我们应该重读这一本老书，他会告诉我们商业化的一些细节，一个好的政策实施下去是有多棒，同样也是暗示你需要明白很多工作上的道理，不幸的社会同样也诞生了很多新的办法，更具有科学的前沿性，比如说 OKR 制度等，但是这本书在当时已经算是非常先进了，现在看起来感觉有种穿越的错觉，希望我们因此能够成为一个比较突出的个体，为组织添加我们的热情和动力。

就像跟大公司一起经历患难、共同成长一样！太棒啦！

3. (2021.1.8)《谁说大象不能跳舞》“如果顾客将需要一个集成者来帮助他们设想、设计和建立一个终极的解决方案，那么扮演集成者角色的公司就将对整个技术决策发挥着极其重要的影响作用。服务型公司而不是技术型公司将首次成为执牛耳者。”“我还从没有看见过一种业务能够像服务业这样拥有如此惊人的自我更新能力。每当 IT 业转向一个新方向时，IT 服务业的机会就会随之得以再生”#====== 从蓝色巨人目前的战略中 (整体服务提供者) 我们看到了历史的韵脚。在全球化和本土化的交替中，黄皮肤的蓝血将如何再生？

对于我来说，你是一个遥远的，看不见也想象不出的世界。而我现在可以伸出头看一眼了。

大象就是大象，IBM 作为全球 IT 发展的先行者，在几十年的发展中已经形成了足够宽广的护城河。本书中讲述得更多的还是 IBM 到了一定阶段放慢发展的一个过程，这期间很少有跌宕起伏的故事。就像所有的大型企业一样不具备颠覆性，但又很难被颠覆，因为他们本身就代表了行业本身。

郭士纳亲笔撰写的回忆录，讲述了他如何令 IBM 起死回生，并成功实现转型的故事。本书英文版自 2002 年出版以来，被翻译成几十种文字在全球发行，十多年来不断再版，已经成为公认的管理类必读经典。

公司应承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为顾客提供这种服务。

1993 年的 IBM 正濒临破产边缘，前一年亏损 81 亿美金（即使已裁员近 4 万员工，依然不能改变亏损) 前任 CEO 面临退休，后继无人，世面上无人愿意接手一个即将破产的大企业（全球员工数接近 27 万，业务遍布 140 多个国家或地区）。内部组织僵化，各自为战，互相竞争；产品周期长；生产成本是竞争对手的好几倍等。郭士纳是一个完全没接触过电脑（或计算机）行业的外行候选人，起初他压根也不想接受这么一个不可能完成的挑战，最终是无人愿意接受，同时对方诚意十足，加上他当时所任 CEO 的企业，他已经看不到未来，所以接受了这个挑战。最终把这头大象起死回生，在职近十年，实现股价、利润、现金流、营业额等全面超越历史最高。本书就是由他本人亲自回顾、拆解了这一历程。至少可以带给你一个重大启发：面临企业生死存亡之际，一名 CEO 应该如何入手解决？首先，一般都可想到的开源节流。具体体现在三个方面：裁员、变卖不良资产、减少不必要开支；其次，诊断问题。具体可通过财务数据、内部员工访谈、关键客户访谈等方式，尤其是现场现物的访谈；最后就是从企业自身优势入手（如一体化电脑解决方案），明确战略选择，重塑绩效考核机制，调整组织架构，重塑企业文化，最终透明化所有可透明的信息与决策，让全员尽可能的认同并参与。

每一个创业者都离不开学习。面对纷繁复杂的局面，总有超出预料的部分。如果有人能在这时给以建议，就可以让不少创业者避开风险。这本书就是成功的前辈就给后来人的忠告。尽管每个人面对的情况不同，但开卷总是有益。

虽然哈佛商学院出来的人，每个人都擅长从战略和文化入手的领导管理哲学。但在面对 “为了美国，你应该承担这份责任” 的招聘演说，仍能接受挑战的勇气令人窒息。对，郭士纳的每一个决策