本书讲的是郭士纳上任 IBM CEO 之后的一系列改革。当时 IBM 的股价已经从 43 美元，降到 12 美元了。可以说整个市场都在看衰 IBM。谁说大家不能跳舞，IBM 证明了大象是可以跳舞的。在郭士纳的领导下。IBM 重新崛起了。书里介绍了很多，比如：在财务上：裁人、制定改进计划，让自己的成本不高于竞争对手；降低商品价格，同时要保持正向现金流、引进新的贷款；重新制定工资发放政策，个人利益与公司一致，而且不仅考核部门项目还要考核公司整体发展等。在组织上：撤销管理委员会，让自己的决策更好的执行；重建董事会，统一高层思想；公开公司危机与战略，保持沟通渠道顺畅；给我最大的一个启发是，作为管理者你的决策一定是具有某种原则的，哪怕本身没有，你也要创造原则给到下面人看。比如你遇到一个人试用期到了，是走还是留？亦或者还需要在考察？有原则有标准，不用你说大家都知道，这样大家做事会更有效率。

每日一书：《谁说大象不能跳舞？》“我未能同员工有更多个人的接触 —— 为一块儿加盟伟大的 IBM、一起训练和成长、一同胜利和失败，而共同欢笑和流泪。”— 郭士纳在我的家庭中，教育是首要的问题。父母每 4 年就要抵押一次房产以支付孩子们的学费。我入的是公立小学，毕业后就去了米尼奥拉的天主教中学 ——Chaminade 中学。1959 年中学毕业，我申请到了达特茅斯学院一份丰厚的奖学金，自此开始了自我奋斗的人生历程。对于我的家庭来说，达特茅斯学院提供的那份奖学金是一份巨大的恩惠，没有它，我可能根本没有办法踏进大学的校门。对我来说，那是一段艰难的时光。我喜欢建构商业，而不是肢解它们，同时我们也可以从所做的每件事中获得学习的机会。从 RJR 纳贝斯克公司的工作实践中，我学到的一条重要经验就是：现金在一家公司中具有十分重要的意义 ——“自由现金流量” 是衡量一家公司是否健康发展以及公司绩效高低的一个最重要的指标。当我回顾自己在 IBM 的 9 年所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、客户的感受，还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始 IBM 职业生涯 4 天之前的那个 45 分钟的会议上讨论过了。如果说 IBM 有自己的灵魂，那么这个实验室就是它的灵魂。该实验室命名为 “T・J・沃森研究中心”，这里所具有的求知热情曾引领着 IBM 在过去的几十年中取得许多重大的发明性成果，正是依靠这些发明性成果 IBM 才得以创建电脑产业。我明白了公司的问题所在：无论是出于有意还是无意，公司都想榨取 S/390 产品的最后一点利润，而这个产品本身却正在走下坡路。我果断地告诉他们，榨取利润的战略已经结束了，现在的任务是回过头来与我一起开展一个激进的降价计划，而且我们将在两周后的一次重要客户会议上宣布这一计划。我们做出了两项重要的财务决策：第一，把分给股东的年底分红从每股 2.16 美元下调到每股 1 美元；第二，削减开支 89 亿美元。不幸的是，第二个决策意味着我们将不得不裁员 3.5 万人，这是继 1992 年约翰・埃克斯裁员 4.5 万人之后的又一次大裁员。这也意味着，很多人会为此遭受痛苦，犹如雪上加霜。但是，为了生存，我们别无选择。任何一家公司成功实现改革必不可少的前提条件就是，公开承认自己所面临的危机。如果员工不相信公司有危机存在，他们就不会做出牺牲来实施改革。因为没有人会喜欢改革。无论你是一个高级经理，还是一个门卫，改革都意味着不确定性和潜在的痛苦。我们所做出的最后一项改革，可以说是最没有战略性但却最具有争议的改革，就是废除了家长式福利制度。我们的确无力承担这种制度，因为我们认为极度慷慨的福利制度本身坏了。当我怀疑 IBM 为何还要待在应用软件业务领域中时，有人告诉我，应用软件是整体解决方案中至关重要的部分（的确如此），而且我们的问题就是执行的问题，因此这些问题是可以解决的。于是，我们更换了高级经理、制定了战略，并研究我们是否应该购并好几家该领域中最优秀的公司。这些公司中的第一个候选对象就是 SAP 公司。当一家公司是由一个极富远见的领导人建立的时候，情况尤其如此。公司最初的文化通常都是由它的创办人的思想状态所决定的，即这个人的价值观、信仰、喜好以及习性等。据说，所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。在 IBM，这个人就是老托马斯・J・沃森。大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险，以及更长久地对未来进行投入。这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。这里我不是要讨论让大公司变得灵活、机动的所有因素。我们前面所讨论过的所有问题 —— 焦点、执行以及领导能力，都是适用于任何规模的公司的。直觉告诉我，如果把自己的焦点和目标放在努力解决问题上，而不是仅仅扔点钱出去就了事，那我们会收到更好的效果。在改造 IBM 的过程中，我们也同样改造了慈善捐助活动，我们把焦点放在了利用技术来解决社会问题，尤其是教育问题上。是的，我确实一直是一个局外人。但是，这就是我的工作。因为我知道，彭明盛有机会与我还未来得及与之沟通的那部分员工进行沟通。他所面临的挑战就是与员工进行沟通，避免员工出现退步；因为他知道，使 IBM 内视和自满的离心力在公司中有很大的力量。不断推进改革，同时在过去最好成绩（仅仅是最好）的基础上继续建设 IBM，这就是 IBM CEO 工作的真实写照。

《谁说大象不能跳舞》是（美）郭士纳的一部自传，阐述了作者在掌管 IBM 公司后的经历，为公司扭转困局所做的各种决策，以及 IBM 公司的发展历程。本文旨在整理阅读这本书后抒发的一些读书心得。1993 年，郭士纳刚刚接手 IBM 时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达 160 亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为 “一只脚已经迈进了坟墓”。在郭士纳掌舵的 9 年间，IBM 持续赢利，股价上涨了 10 倍，成为全球最赚钱的公司之一。

IBM 在 1990 年代遭遇的这次危机其实并不特殊，商业史上很多赫赫有名的大公司都遇到过。它的本质就是那些曾经让自己成功和辉煌的产品，在新时代下突然不管用了，这时就有了危机。面对危机，大部分企业不是倒闭就是严重衰退，只有少数企业通过转型重新获得了生机。所以，IBM 的这次成功转型非常重要，为大型企业应对类似危机提供了宝贵的经验。后来，微软也遇到了类似危机，他们从 Windows 转型到云服务，走出低谷，就是在很大程度上重走了 IBM 当年的转型之路。

第一，IBM 遭遇危机的直接原因，是竞争对手推出性价比高了很多的主机产品，严重挤压了 IBM 的市场份额；而更深层的原因，是 S/360 带来的长期垄断地位，使 IBM 形成了路径依赖，让 IBM 形成了了封闭僵化的组织文化，无力应对市场转变。

执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米的、一千米接一千米的以及一个里程碑接一个里程碑地向前行进。在战略的执行过程中必须实行责任制，而且当责任完不成的时候，必须迅速改变方针。管理者也必须按照要求汇报他们的工作业绩以及解释他们的成功和失败原因。最重要的

路对 IBM 十一年的贡献非凡，从内部改革，到外部审视，每一步都是商业进化的结果。

3. (2021.1.8)《谁说大象不能跳舞》“如果顾客将需要一个集成者来帮助他们设想、设计和建立一个终极的解决方案，那么扮演集成者角色的公司就将对整个技术决策发挥着极其重要的影响作用。服务型公司而不是技术型公司将首次成为执牛耳者。”“我还从没有看见过一种业务能够像服务业这样拥有如此惊人的自我更新能力。每当 IT 业转向一个新方向时，IT 服务业的机会就会随之得以再生”#====== 从蓝色巨人目前的战略中 (整体服务提供者) 我们看到了历史的韵脚。在全球化和本土化的交替中，黄皮肤的蓝血将如何再生？

对于我来说，你是一个遥远的，看不见也想象不出的世界。而我现在可以伸出头看一眼了。

郭士纳亲笔撰写的回忆录，讲述了他如何令 IBM 起死回生，并成功实现转型的故事。本书英文版自 2002 年出版以来，被翻译成几十种文字在全球发行，十多年来不断再版，已经成为公认的管理类必读经典。

公司应承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为顾客提供这种服务。

1993 年的 IBM 正濒临破产边缘，前一年亏损 81 亿美金（即使已裁员近 4 万员工，依然不能改变亏损) 前任 CEO 面临退休，后继无人，世面上无人愿意接手一个即将破产的大企业（全球员工数接近 27 万，业务遍布 140 多个国家或地区）。内部组织僵化，各自为战，互相竞争；产品周期长；生产成本是竞争对手的好几倍等。郭士纳是一个完全没接触过电脑（或计算机）行业的外行候选人，起初他压根也不想接受这么一个不可能完成的挑战，最终是无人愿意接受，同时对方诚意十足，加上他当时所任 CEO 的企业，他已经看不到未来，所以接受了这个挑战。最终把这头大象起死回生，在职近十年，实现股价、利润、现金流、营业额等全面超越历史最高。本书就是由他本人亲自回顾、拆解了这一历程。至少可以带给你一个重大启发：面临企业生死存亡之际，一名 CEO 应该如何入手解决？首先，一般都可想到的开源节流。具体体现在三个方面：裁员、变卖不良资产、减少不必要开支；其次，诊断问题。具体可通过财务数据、内部员工访谈、关键客户访谈等方式，尤其是现场现物的访谈；最后就是从企业自身优势入手（如一体化电脑解决方案），明确战略选择，重塑绩效考核机制，调整组织架构，重塑企业文化，最终透明化所有可透明的信息与决策，让全员尽可能的认同并参与。

每一个创业者都离不开学习。面对纷繁复杂的局面，总有超出预料的部分。如果有人能在这时给以建议，就可以让不少创业者避开风险。这本书就是成功的前辈就给后来人的忠告。尽管每个人面对的情况不同，但开卷总是有益。

很多时候我们思考的点都是基于两者不可兼得的问题上，杂志也是这个标题的意义所在，在这个春暖花开的季节，我们应该重读这一本老书，他会告诉我们商业化的一些细节，一个好的政策实施下去是有多棒，同样也是暗示你需要明白很多工作上的道理，不幸的社会同样也诞生了很多新的办法，更具有科学的前沿性，比如说 OKR 制度等，但是这本书在当时已经算是非常先进了，现在看起来感觉有种穿越的错觉，希望我们因此能够成为一个比较突出的个体，为组织添加我们的热情和动力。

虽然哈佛商学院出来的人，每个人都擅长从战略和文化入手的领导管理哲学。但在面对 “为了美国，你应该承担这份责任” 的招聘演说，仍能接受挑战的勇气令人窒息。对，郭士纳的每一个决策

一个强悍而又宽厚的前辈，娓娓道来世界之巅的风景与心路历程，只恨读的太晚。

工作的关系，多年前就知道这是一本不错的书。一直忙忙忙，很难找时间把书买来读。没想到有缘在得到上看到它，立马拿下，自己阅读加听电子书，很是过瘾。从 IBM 转型升级中看到这个基业长青的公司再次焕发青春，变得卓越而伟大，应是广大客户的福音。

这本书是宁向东老师推荐的，即将结束宁老师的管理课，课程里推荐的好书也得看起来！宁老师的原话：听过了一年的管理学知识，最重要的事情就是给自己制定一个改善计划，努力把学到的管理学知识有意识地融入到工作中去。练习和使用，本质是在诱发变革，而只有把知识应用到变革之中去，才算真正有收获。这就是我们说的：学以致用。如果你有时间，可以读一读郭士纳的名著《谁说大象不能跳舞？》本书讲述的是 IBM 公司在郭士纳的带领下是如何走出困境的，IBM 是一家巨大跨国企业，在它最辉煌的时候问题也已经悄悄来临，最后 IBM 成为了一只生命垂危的大象，为了拯救 IBM 郭士纳调整企业战略，果断放弃过去市场不断的挖机新的市场最后让企业度过难关，在改造过程最大的问题是组织机构，而人是组织的关键，因为过去 IBM 强调是员工是企业的巨大财富这个价值观史的这个组织机构臃肿混乱，企业员工也形成了一种不利于企业发展的文化，郭士纳重新建立制度和企业文化让臃肿混乱的组织重振斗志。给我的启发：1、变革：企业在发展的道路上你的成功可能是时代红利，如果你的创新跟不上时代的脚步，你迟早会被抛弃的，企业文化需要应用到不同阶段，水能载舟也能覆舟，要快速适应变化趋势就要不停变革。2、检查：员工不会做你不检查的工作，利用好绩效考核这个指挥棒

国际商业机器公司的一段转型史，郭士纳先生的一段职业经历，就是这本书的主要内容。如何带领身躯庞大的 IBM 走出泥沼，是一件特别有挑战性的事情，可郭士纳在这方面做得非常出色，使 IBM 重回巅峰，很多详细情节书中都有描写。虽然现在的 IBM 已不能与其巅峰时期相比，但了解下这段历史，对我们也有借鉴意义。开卷有益

变革心路历程详尽，指导性强。文化分析偏僻入里