敏捷是一场关于适者生存的进化。未来工作的复杂性和创新性都会有巨大的提升，从而对于团队的定义、时间的规划、效率的测算，以及产品价值的发掘都会有颠覆性的改变。用冲刺的办法快速学习一项技能，解决一个问题。用每日立会的办法进行复盘总结。一次只做一件事来保持高度的注意力，让你的每个计划都件件有着落，事事有回音。

每日一书：《敏捷革命》。敏捷革命已来：团队持续不断地利用外部反馈信息去协调独立思考的个体，实现团队成员地自我组织和自我优化​，成倍提高工作效率。Scrum 源自日本的 “丰田生产系统”（Toyota Production System）和美国空军的 OODA 循环理论。我们掌握的信息本来可以阻止 “9・11” 事件，但这些信息却一动不动地搁置了起来，没有人根据这些信息采取行动…… 我还没有看到联邦调查局的人改正问题…… 要他们掌握 21 世纪的技术，我们可能要等到 22 世纪了。甘特是在 1910 年左右发明这种图的。甘特图最初由时任美国陆军军械部部长的威廉・克洛泽（William Crozier）将军应用于第一次世界大战。任何研究过那场战争的人都知道高效的组织能力并不是它的一个鲜明特色。我一直不是很明白为什么 “一战” 时期的东西会变成 21 世纪项目管理中的实用工具，而且我们现在已经不再进行壕沟战了，但用于组织壕沟战的一些思维方式依然非常流行。Scrum 这个词语原本是橄榄球运动的一个专业术语，原意为团队通力合作，在场地内传球。这个过程需要认真配合、信念一致和目标明确。组织、团队和人都可以被视为复杂的自适应系统，使细胞从一个状态过渡到另一个状态的因素，同样可以让人从一个状态过渡到另一个状态。要改变细胞，你首先需要把能量注入系统中，起初可能会出现混乱局面，看起来杂乱无章，一切都处在运动中。如果我能创建一个系统，像机器人那样持续不断地利用来自周围环境的反馈信息去协调独立思考的个体，那么必然能够取得更高水平的业绩。通过精简一个团队内部不同成员之间的信息流，我们的效率就能达到前所未有的水平。1950 年，戴明曾对日本企业领导者发表了一次非常知名的演讲，听众中还包括索尼公司创始人盛田昭夫。戴明在那次演说中告诉听众：…… 无论你们的技术人员多优秀，作为领导者，你们都必须确保在技术人员的能力范围之内，努力改善产品的质量和一致性。因此，第一步就是管理层必须让技术人员与工厂知道，你们非常热衷于改善产品的质量和一致性，对产品的质量具有深刻的责任感。如果你们只说不做，那么一切改善都不会出现。行动是很重要的。行动的方法，也是戴明最知名的成就，就是 PDCA 循环。PDCA 四个英文字母分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）与行动（Action）。Scrum 流程的核心是节奏，这种节奏对人类很重要。它渗透在我们的血液之中，根植于我们大脑的最深处。我们努力找寻节奏，找寻生命中方方面面的节奏。大野耐一谈到浪费有三种类型。无理（Muri），指超载的设备或是超负荷的工人，通常是工作的节奏比原设计更快、要求更高所致。无稳（Mura），指生产运作的不平衡。例如，生产系统的进度安排不符合客户的需求，而是由生产系统本身决定的；或者不均衡的工作节奏导致操作员有时匆忙，有时空闲。无驮（Muda），指一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动。帕施勒推理说，人类大脑的信息处理能力存在某种瓶颈，人们真的每次只能思考一件事情。他推测，在不同任务间转换的时候，你肯定会花费一定的脑力去 “结束” 上一个任务，然后从记忆里把另一个任务拉出来，然后你才能开展新的任务。每次转换任务，这个过程就需要花费一定的时间。1，3，5，8，13。这些数字呈现出一定的规律性：8 是前两个数字的总和，13 也是前两个数字的总和。这种数列称为 “斐波那契数列”（Fibonacci sequence），又称 “黄金分割数列”。一般而言，Scrum 团队喜欢使用斐波那契数列来定义待办事项的难度。在医学领域，有一个非常著名的现象：当一个患者报告说自己感受到了病情的好转，那么实际上他的病已经好转了 65%。我们的思维觉察不到平稳的增加，而是更擅长觉察从一个状态向另一个状态的跳跃，这种跳跃不是平稳的，而是较为猛烈的。员工的问题就在于没有得到足够的信息，而上司的问题在于没有为下属提供足够的信息。要知道，人们习惯于用情节、故事去思考问题。大家都是这样来理解世界的。我们比较容易掌握人物、欲望及动机等，当我们试图把个别片段从主线中剥离出来，脱离具体语境去理解它们时，就会出现问题。人们都想要快乐，不是那种自我满足、不思进取的快乐，而是积极进取的方式。美国第三任总统托马斯・杰斐逊以及其他很多人都赞成通过追求目标来获得快乐感。追求目标似乎让我们更快乐。如果以正确的方式实施 Scrum 方法，就能让员工、客户、管理者及股东都快乐（快乐感通常是按照这种顺序传递的）。沙哈尔把人生态度和行为模式分为四类。第一类是 “享乐主义型”。第二类是 “虚无主义型”。第三类是 “忙碌奔波型”。第四类是 “感悟快乐型”。Scrum 要达到的目标就是推动整个团队形成一种催人奋进的氛围。通过团队成员之间的合作，享乐主义者可以放眼未来，多考虑一下未来如何延续快乐，虚无主义者可以知道未来可能不再有鞭策，那些奔波忙碌型的管理者或许会找到更好的工作方式。马克斯韦尔说，Scrum 的真正强大之处在于它能帮你拟定 “待办事项清单”，能帮你明确各个事项的难度，并确定待办事项的优先顺序。我考虑设置 “产品负责人” 这一角色，并考虑了具备哪些素质的人才能妥善地扮演好这个角色。我对于这个角色的灵感来自丰田公司的 “总工程师”（Chief Engineer）。他们负责一整条生产线，比如负责卡罗拉或凯美瑞的生产线。要做到这一点，他们必须汇集不同类型的人才，比如车体工程、底盘、电器等方面的人才，组建一个能够制造汽车的多功能团队。这里的决策回路就是 OODA 循环。OODA 指 Observe-OrientDecide-Act，意为 “观察 — 导向 — 决定 — 行动”。在战争或商业中，这个循环能产生生死攸关的影响。对于一家公司而言，很可能会出现这样一种坏习惯：由于市场需求不断变动，加上管理者无法准确得知什么最有价值，就把每一件事情列为优先事项。普鲁士国王腓特烈二世曾经讲过一句箴言：“如果每件事你都想保卫，就等于什么都没有保卫。” 不把手边资源与心力集中使用，结果就是会让它们稀释到无关紧要的地步。学生们的大纸上有一个元素是特有的，就是 “乐趣的定义”（Definition of Fun）。他们不仅必须完成事项，还必须喜欢完成事项的过程。检验 “乐趣” 的三个标准是信赖、幽默以及一个荷兰语特有的词，即 Gezelligheld。这个词给人的感觉可以描述为 “舒服”“友谊”“快乐”“愉快”“朋友久别重逢” 或 “与爱人相聚”，或者说让人感到一种 “归属感”。事实上，这个词恰恰描绘出了我身处一个真正优秀团队中的感受，即感受到了相互扶持，享受工作过程，充满希望、乐趣、舒适和兴奋。晨星公司（Morning Star）就是这类企业。在晨星公司，没有管理者，无论是销售、驾驶卡车还是做尖端的工程，谁扮演什么角色，履行什么职责，都是由员工在自行商讨的基础上决定的。这种经验适用于任何一家企业。你必须先让员工获得自由，然后他们才能承担起自由带来的职责。

📕 Scrum 方法很简单：无论你什么时候启动一个项目，为什么不经常检验一下自己正在做的事情，看看是否朝着正确的方向前进？结果是不是大家真正希望看到的？是否有什么办法能改善目前正在做的事情？如何才能做得更快更好？存在哪些潜在的障碍？📕 如果人们按照价值高低对各项任务进行排序，那么就能促使人们优先完成最有价值的那 20%。等到这些任务完成之际，他们就会意识到他们其实并非真正需要另外那 80%，甚至一开始显得重要的任务可能到最后已经显得不重要了。📕 失败得快，才能迅速改正。公司文化往往更加注重形式、程序和会议，而不是在短期内创造出可供用户检验的价值。无法创造价值的工作是疯狂的愚蠢之举。把项目分解为多个小循环，可以让早期用户及时提供反馈，你就能立即避免浪费精力。📕 如果我能创建一个系统，像机器人那样持续不断地利用来自周围环境的反馈信息去协调独立思考的个体，那么必然能够取得更高水平的业绩。通过精简一个团队内部不同成员之间的信息流，我们的效率就能达到前所未有的水平。