读完这本书，对海底捞这家公司充满了深深的敬意，它让很多贫困农村的农民，没有文化更没有学历背景的人们可以去实现自我价值，让他们大城市中享有平等和尊重的权利，更让他们在工作中收获到如家庭般的温暖，家人般细心贴心暖心的照顾！海底捞公平公正地对待员工、并提供好的住宿条件、给员工公平的晋升机会等，还把员工当做家人一样细微不至的教导和关怀，这让员工的幸福指数得到了大大的提高。这也让海底捞的员工超越了普通员工打工挣钱的纯粹想法，他们把海底捞当做自己的家，把身边的同事当做自己的兄弟姐妹，坚信不移用心工作，超乎预期去服务顾客，全力以赴去满足顾客的需求，同时也在捍卫和提升海底捞的品牌影响力，更好的去建设这个大家庭！     海底捞想别人所不敢想，做别人所不敢做，说起海底捞，大家都会想起那无微不至用心的服务，这也是海底捞的护城河。当今人们吃饭聚餐不仅仅为了吃饱饭而已，而是有着各种各样的个性化需求，需要得到关怀得到关心，需要陪伴和乐趣，聚餐吃饭早已不是填饱肚子的需求，更多的是情绪情感方面的需求，海底捞在这上面体现的淋漓尽致，大概更多在海底捞吃饭都会收获快乐和意想不到的惊喜吧，多多少少感受到如同家人或者朋友给予的温暖和幸福！    海底捞真真正正的诠释了:“什么是好的服务？就是让客人满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动”。当然很多企业也学不会海底捞，更不可能成为海底捞，孙子兵法说：“人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形”（别人只看到我制胜的方法，却不知道我是如何获得这些方法的）。想要学习海底捞成功的方法，而不愿意苦下功夫去研究海底捞如何获得这些方法，只会南辕北辙，得不偿失！海底捞是通过 20 多年来，一点一滴的努力，艰难困苦的爬起来摔倒再到爬起来，以人为本充分尊重每个人的价值，切实关心落实每个服务人员的生活，超用户之所想，想用户之所需，服务用户之所要，海底捞成功所有的方法都凝炼成了品牌，这已深入人心无可替代！

【书中的大量案例描述适合管中窥豹，与招股说明书的制度设计逻辑推演结合起来学习】回顾海底捞的发展历程，自 1994 年 3 月在四川简阳的一家小店创立以来，前 20 年总共开出了 76 家店，2015 年开始快速扩张，新增门店 36 家，2016 年新增 30 家，2017 年新增 97 家，2018 年新增 193 家，2019 年新增 302 家。在快速扩张的同时，海底捞仍然比较稳定地保持了餐厅服务的较高水准，从而实现了营收的大幅增长。可想而知，这当中店长这个关键岗位起到了多么关键的作用。而海底捞的底气，来自于店长的储备数量及培养速度。在海底捞的招股书 160 页写到：“我们致力于发现、培训和培养有潜力成为大堂经理 / 店长的高潜力员工。我们的领导层培训计划，即海底捞大学计划，使我们能够培育未来店长，为我们的迅速扩张提供有力支持。截至最后实际可行日期，我们分别有 363 名现任店长及逾 400 名后备店长。” 这店长储备率已经是 110% 以上了。那么海底捞是如何实现店长的快速复制的呢？图片（海底捞的组织结构相对扁平，由总部、教练、抱团小组、餐厅组成。餐厅直接向高级管理层汇报。）其在招股说明书中提出一个核心理念叫：连住利益，锁住管理。1、员工与门店的关系基层员工：每家餐厅通常配备 100~150 名员工。职位分为初级、中级、高级。杂工、清洁工为初级角色，洗碗工、备菜员为中级角色，服务员、食品安全人员为高级角色。大堂经理负责监督餐厅的日常营运。基层员工实行计件工资制度，个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩，搭配公平、清晰的晋升通道，使其快速成长为店长。店长：用师徒制绑定店长与门店之间的利益。店长的薪酬与门店利润挂钩，并通过与徒子徒孙门店利润挂钩的方式促使店长积极培养后备人才，实现人才梯队的建设。2、门店与门店的关系抱团组织：地域相近的若干门店（5-18 家）形成抱团组织（又称家族），师傅店长担任组长，小组内共享信息、资源，互帮互助。组长制定小组的长期发展计划，涉及新店开拓、人才培养等。3、总部与门店的关系门店享有较大的经营自主权，如门店员工聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等。总部统一控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务，实现 “锁住管理”。（1）门店考核及食品安全风险管理。关键环节把控：门店考核、店长认证、开店审批等。总部每季度对门店进行考核，以 “顾客满意度” 和 “员工努力程度” 作为 KPI 指标，不直接考核门店经营或财务指标。门店考核结果分为 A/B/C 三个等级，分别代表优秀、良好、不合格。C 级店长不能于下季度开新店。（一旦出现食品安全事故，自动评为 C 级，1 年内再次评为 C 级，则可能革除店长职位。）（2）控制核心管理职能。总部控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息技术及供应链管理。（3）可供选择的指导与支持。总部教练团队提供拓展商业谈判、菜单制定、装修设计等方面的指导和支持。门店可自主选择教练团队。教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩。教练组直接向首席运营官杨利娟汇报。其中部分为全职教练，其余为总部部门主管兼任。（截至招股书发布为 12 名）教练组的职责为：新店开拓战略：就选址及租赁谈判提供指引。员工发展及晋升：负责管理为大堂经理及后备店经理提供的海底捞大学培训计划。绩效评估：负责进行餐厅的绩效评估。工程：负责协调餐厅的装修及翻新工作。产品开发：负责开发新的菜品并改进现有菜品。财务：负责规划、组织及核算与监控餐厅的财务状况。绩效改善：为 C 级餐厅提供指导。新门店支持：负责为开设新餐厅进行监督及规划、餐厅工作人员培训以及为新店长提供综合指导。人力资源：负责面试候选人、提供员工培训并与微海咨询联络以供人力资源所需。从上述分析中，可以看出海底捞从组织结构的扁平化、店长的授权机制、店长的晋升培养、激励机制方面都进行了制度设计，环环相扣，从而确保了店长的快速复制。（从员工到店长预计花费 4 年时间）

回顾海底捞的发展历程，自 1994 年 3 月在四川简阳开设第一家店开始，在 20 年内开设了几十家店面，2015 年开始快速扩张，到今天几百家店面的规模。期间仍然保持着比价高的服务水准，并实现了营收的大幅度增长。没有人想到，20 多年前两对小镇青年夫妇创办的小店，依靠学历不高但吃苦耐劳的农村青年员工，能取得今天遍布全国、走向世界，挂牌上市的辉煌成就，正应了那句 “夫风生于地，起于青蘋之末”。通过总结海底捞成功的经验，我总结了四条关于组织管理的奥秘，分述如下：一、打造一个类家庭的团队文化 — 合理授权      海底捞之所以能在激烈的竞争和对手的模仿中杀出重围，胜在其周到的服务，给等待的客人准备零食、擦皮鞋、做指甲，甚至按摩，每每给予超出顾客期望的服务，在这个人工智能大范围替代人工的时代，优质的服务显得越发珍贵。海底捞的竞争对手们从看不上到学不会再到跟不上，最终被淘汰。海底捞就是靠着主动地为顾客多想一步，多做一点，日积月累，形成自己的口碑，以一己之力带动了整个行业的服务水平。竞争对手们做过类似的模仿，但总是难以学到精髓，即便挖来海底捞的人，也难以改变自身的现状，最根本的在于有没有给予一线员工合理的授权和信任。      海底捞给每一个服务员赋予了免单权，人被信任，就有了责任感。信任才是核心的竞争力，公司对员工好，员工才能真心服务好客户。公司真心的关心员工，把他们当做家人，为他们解决后顾之忧，员工才会死心塌地的为公司付出。正如孟子关于君臣之道的阐述中描述的那样，“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。” 海底捞的这些做法是值得借鉴的，虽然办企业讲究利润，很多人认为把员工当家人的做法并不妥当，家人讲究的是亲疏，工作讲究的是盈利，但万变不离其宗，底层逻辑是一致的，由信任而带来的合理授权是员工积极性和创造力的重要来源，也在一定程度上减轻了管理者的负担。      创新多源自自发创造而非业绩考核。让员工严格遵守制度和流程，其实等于雇佣了员工的一双手，而没有雇佣他们的大脑，而大脑的智慧才是最有价值的。海底捞的那些优质服务都是员工因为热爱工作，常常抱着为顾客多省一点麻烦、多想享受一点服务、将心比心，把自己熟悉领域的经验迁移到新的工作场景中自发创造出来的，而不是遵守制度和业绩考核带来的。有了合理的全力，才有积极性和胆量尝试，不怕犯错，才能有创新。      但权力也需要被合理的制约，绝对的权力滋生绝对的腐败。因为员工有免单权，也有不少人中饱私囊，但不能因为捡了芝麻，丢了西瓜，不能因为少数人的不守规矩而丧失对大多数人的信心，害群之马要尽量清除，但企业文化不能随意更换。一个企业不能解决社会上所有的问题，但要在其能掌控的范围内为员工提供良好的类似家庭的团队文化氛围是每一个企业都要努力的方向。      文中一位位平凡的乡村及小镇青年的奋斗史一次次感动着我，而公司的关心与他们的奋斗之间的良性互动更让我坚信，用自己的辛勤劳动创造价值，付出总有回报。二、如履薄冰的开疆拓土 — 培养核心人才与调整结构      在海底捞不但壮大的过程中，师徒制和精心选拔的店长在其中起到了关键作用。海底捞采取了稳扎稳打的策略，不培养出合格的店长就不急着开设分店。每一位店长都经历了一桌桌抓客人，从基层的服务员做起，经历过每一个过程，面对了几乎所有可能遇到的问题，才慢慢成为储备干部，进而提升为独当一面的店长。而师徒制更是扩大了传递效应，师傅对独立的徒弟附有一定的连带责任，这种做法让经验在师徒之间得以最大程度的传承。在海底捞规模还不大的时候，师徒制和精心选拔店长的制度让海底捞在保持高服务质量的同时扩大了规模，这个过程就如同一位剑客，花了十年磨砺自己的宝剑，即将拿着它出去大杀四方。      不出所料，师徒值和进行选拔店长让海底捞取得了不错的业绩，但随着海底捞规模的进一步扩大，管理层也无法面面俱到了，这时引入必要的流程和制度，将服务标准化就变得势在必行。很多人设想只要将服务流程化标准化就方便扩大再生产了，但很多服务一旦标准化就失去人情味，服务品质难以保证。维持服务标准的唯一途径就是员工真心的喜欢自己工作，真心的付出和虚情假意，顾客是看得出来的。而让员工真心喜欢自己的工作，充满内生动力，需要在上级的帮助和员工自己的努力让他们体会到工作的中快乐和高光时刻，对未来充满希望的感觉，牢牢记住它，并在日后的工作中经常复现这种体验。所以我们需要平衡制度带来的弊端，能用结果解决就不要用制度解决，首先找到组织真正产生价值的一线究竟在哪？拿海底捞来说就是员工周到的服务能力，然后，让组织所有的资源都支援一线，不内耗，不截流，拿海底捞来说就是减少管理层级，让组织扁平化，减少一线员工不必要的考核压力，不要让支持部门演化成权力部门。通过调整结构而非制度，从根本上帮助公司产生更大的价值。三、孤独的管理者 — 高处不胜寒      一个企业创始人的性格会塑造一个企业的价值观，一个部队首任军事长官的个性会塑造一支军队的军魂。海底捞的价值观很大程度上是公司董事长张勇塑造出来的。之前做生意被骗，他能忍受住苦难并一次次重新开始。开始做火锅生意后，虽然仍然会遇到少数人搭便车占便宜的行为，但张勇秉持着大多数人都值得信任的人生信念，尽心周到的服务顾客。慢慢生意做大了，也带出了很多徒弟后，张勇将自己的价值观融入到企业文化中去，才有了今天海底捞的 “变态” 服务。同时张勇也具有很强的忧患意识，即便今天海底捞的生意营收大幅增加，但他仍然忧心忡忡，担心摊子太大，哪一点管理不到位就会造成巨大损失。      有一个 3F 的说法，说能跟着自己创业的人只有三种即 Family（家人），Friend（铁杆朋友）和 Fool（傻子）。毕竟创业是九死一生的事情，拿出宝贵的时间金钱全力支持自己的人除了这三种确实也找不到其他的了。为了公司业绩的进一步提升，张勇甚至把自己的兄弟和多年并肩作战的伙伴踢出管理层。企业的决策只能有一个声音，虽然谁也不知道下一步走的是对是错，顶着巨大压力不惜损伤亲情友情的掌舵人，无疑是孤独的。判断做对了虽然能惠及大家，但身边的亲朋却不领情，做错了将成为全民公敌。社会上不乏很多大企业的高层和高管，在公司成长期为公司立下过汗马功劳，而在公司后续发展中慢慢跟不上节奏，不得不让出位置给其它人，即不换思路就换人的例子。公司是一个生命体，有它自身发展的阶段。就像一个孩子满月了就不再需要月嫂的照顾一样，每一位员工都要不断学习进步，以跟上公司发展的脚步，不然就可能面临淘汰。而企业的管理者要时时刻刻关注哪些岗位上的人不再适合，尸位素餐，需要更替。这时候管理者常常面临人情和企业发展的艰难决策，是照顾几个人的利益还是照顾整个公司的利益？难怪很多封建王朝统治者都曾叹息 “孤家寡人不是白叫的”。能经得住考验还能前进的都是狠人。四、管理是执行的艺术       管理是门科学也是门艺术，但更倾向于艺术。没有那么多明确的指标告诉你一步步该怎么做，很多 MBA 课程讲述的管理经验更像是死后的尸检而非生前的诊断。时移世易，很多管理经验并不能很好的匹配到现阶段具体某个企业的具体情况上来，所有的经验都要本地化才有参考价值，生搬硬套只能照猫画虎反类犬。正如国画大师齐白石讲的 “学我者生，类我者生死。” 马列主义来到中国之后要迭代成中国特色社会主义才能更好地为现代化建设服务。表面的方法容易学，背后的执行力却难学，因为没有果决的勇气和对自己判断的信念去贯彻执行是不会收到效果的。管理学归根结底是门关系学，是门执行的艺术。团结大家向着正确的目标前进，才是一个人、一个组织、一个企业、一个国家的根本方向。后记      不同行业的收入有不同，但行业本身没有高低贵贱之分，都是社会这个有机体必不可少的组成部分。这本书为你打开一扇窗，让我们看到了服务员这个职业的酸甜苦辣，当我们今后再去面对其它行业的从业人员时，不管是服务员、清洁工还是其它，请保持一份尊重，给世界留存一份善意。同时，我们自己在自身的岗位上也要努力奋斗，借助组织给我们的授权和信任积极提升自己，在每一个岗位上努力发光发亮，不辜负时代赋予我们的使命。