读完这本书，对海底捞这家公司充满了深深的敬意，它让很多贫困农村的农民，没有文化更没有学历背景的人们可以去实现自我价值，让他们大城市中享有平等和尊重的权利，更让他们在工作中收获到如家庭般的温暖，家人般细心贴心暖心的照顾！海底捞公平公正地对待员工、并提供好的住宿条件、给员工公平的晋升机会等，还把员工当做家人一样细微不至的教导和关怀，这让员工的幸福指数得到了大大的提高。这也让海底捞的员工超越了普通员工打工挣钱的纯粹想法，他们把海底捞当做自己的家，把身边的同事当做自己的兄弟姐妹，坚信不移用心工作，超乎预期去服务顾客，全力以赴去满足顾客的需求，同时也在捍卫和提升海底捞的品牌影响力，更好的去建设这个大家庭！     海底捞想别人所不敢想，做别人所不敢做，说起海底捞，大家都会想起那无微不至用心的服务，这也是海底捞的护城河。当今人们吃饭聚餐不仅仅为了吃饱饭而已，而是有着各种各样的个性化需求，需要得到关怀得到关心，需要陪伴和乐趣，聚餐吃饭早已不是填饱肚子的需求，更多的是情绪情感方面的需求，海底捞在这上面体现的淋漓尽致，大概更多在海底捞吃饭都会收获快乐和意想不到的惊喜吧，多多少少感受到如同家人或者朋友给予的温暖和幸福！    海底捞真真正正的诠释了:“什么是好的服务？就是让客人满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动”。当然很多企业也学不会海底捞，更不可能成为海底捞，孙子兵法说：“人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形”（别人只看到我制胜的方法，却不知道我是如何获得这些方法的）。想要学习海底捞成功的方法，而不愿意苦下功夫去研究海底捞如何获得这些方法，只会南辕北辙，得不偿失！海底捞是通过 20 多年来，一点一滴的努力，艰难困苦的爬起来摔倒再到爬起来，以人为本充分尊重每个人的价值，切实关心落实每个服务人员的生活，超用户之所想，想用户之所需，服务用户之所要，海底捞成功所有的方法都凝炼成了品牌，这已深入人心无可替代！

【书中的大量案例描述适合管中窥豹，与招股说明书的制度设计逻辑推演结合起来学习】回顾海底捞的发展历程，自 1994 年 3 月在四川简阳的一家小店创立以来，前 20 年总共开出了 76 家店，2015 年开始快速扩张，新增门店 36 家，2016 年新增 30 家，2017 年新增 97 家，2018 年新增 193 家，2019 年新增 302 家。在快速扩张的同时，海底捞仍然比较稳定地保持了餐厅服务的较高水准，从而实现了营收的大幅增长。可想而知，这当中店长这个关键岗位起到了多么关键的作用。而海底捞的底气，来自于店长的储备数量及培养速度。在海底捞的招股书 160 页写到：“我们致力于发现、培训和培养有潜力成为大堂经理 / 店长的高潜力员工。我们的领导层培训计划，即海底捞大学计划，使我们能够培育未来店长，为我们的迅速扩张提供有力支持。截至最后实际可行日期，我们分别有 363 名现任店长及逾 400 名后备店长。” 这店长储备率已经是 110% 以上了。那么海底捞是如何实现店长的快速复制的呢？图片（海底捞的组织结构相对扁平，由总部、教练、抱团小组、餐厅组成。餐厅直接向高级管理层汇报。）其在招股说明书中提出一个核心理念叫：连住利益，锁住管理。1、员工与门店的关系基层员工：每家餐厅通常配备 100~150 名员工。职位分为初级、中级、高级。杂工、清洁工为初级角色，洗碗工、备菜员为中级角色，服务员、食品安全人员为高级角色。大堂经理负责监督餐厅的日常营运。基层员工实行计件工资制度，个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩，搭配公平、清晰的晋升通道，使其快速成长为店长。店长：用师徒制绑定店长与门店之间的利益。店长的薪酬与门店利润挂钩，并通过与徒子徒孙门店利润挂钩的方式促使店长积极培养后备人才，实现人才梯队的建设。2、门店与门店的关系抱团组织：地域相近的若干门店（5-18 家）形成抱团组织（又称家族），师傅店长担任组长，小组内共享信息、资源，互帮互助。组长制定小组的长期发展计划，涉及新店开拓、人才培养等。3、总部与门店的关系门店享有较大的经营自主权，如门店员工聘用、解约、晋升、折扣、个性化服务等。总部统一控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务，实现 “锁住管理”。（1）门店考核及食品安全风险管理。关键环节把控：门店考核、店长认证、开店审批等。总部每季度对门店进行考核，以 “顾客满意度” 和 “员工努力程度” 作为 KPI 指标，不直接考核门店经营或财务指标。门店考核结果分为 A/B/C 三个等级，分别代表优秀、良好、不合格。C 级店长不能于下季度开新店。（一旦出现食品安全事故，自动评为 C 级，1 年内再次评为 C 级，则可能革除店长职位。）（2）控制核心管理职能。总部控制门店管理的核心环节，包括拓展策略、食品安全、信息技术及供应链管理。（3）可供选择的指导与支持。总部教练团队提供拓展商业谈判、菜单制定、装修设计等方面的指导和支持。门店可自主选择教练团队。教练的薪酬与整体利润的增长量挂钩。教练组直接向首席运营官杨利娟汇报。其中部分为全职教练，其余为总部部门主管兼任。（截至招股书发布为 12 名）教练组的职责为：新店开拓战略：就选址及租赁谈判提供指引。员工发展及晋升：负责管理为大堂经理及后备店经理提供的海底捞大学培训计划。绩效评估：负责进行餐厅的绩效评估。工程：负责协调餐厅的装修及翻新工作。产品开发：负责开发新的菜品并改进现有菜品。财务：负责规划、组织及核算与监控餐厅的财务状况。绩效改善：为 C 级餐厅提供指导。新门店支持：负责为开设新餐厅进行监督及规划、餐厅工作人员培训以及为新店长提供综合指导。人力资源：负责面试候选人、提供员工培训并与微海咨询联络以供人力资源所需。从上述分析中，可以看出海底捞从组织结构的扁平化、店长的授权机制、店长的晋升培养、激励机制方面都进行了制度设计，环环相扣，从而确保了店长的快速复制。（从员工到店长预计花费 4 年时间）

回顾海底捞的发展历程，自 1994 年 3 月在四川简阳开设第一家店开始，在 20 年内开设了几十家店面，2015 年开始快速扩张，到今天几百家店面的规模。期间仍然保持着比价高的服务水准，并实现了营收的大幅度增长。没有人想到，20 多年前两对小镇青年夫妇创办的小店，依靠学历不高但吃苦耐劳的农村青年员工，能取得今天遍布全国、走向世界，挂牌上市的辉煌成就，正应了那句 “夫风生于地，起于青蘋之末”。通过总结海底捞成功的经验，我总结了四条关于组织管理的奥秘，分述如下：一、打造一个类家庭的团队文化 — 合理授权      海底捞之所以能在激烈的竞争和对手的模仿中杀出重围，胜在其周到的服务，给等待的客人准备零食、擦皮鞋、做指甲，甚至按摩，每每给予超出顾客期望的服务，在这个人工智能大范围替代人工的时代，优质的服务显得越发珍贵。海底捞的竞争对手们从看不上到学不会再到跟不上，最终被淘汰。海底捞就是靠着主动地为顾客多想一步，多做一点，日积月累，形成自己的口碑，以一己之力带动了整个行业的服务水平。竞争对手们做过类似的模仿，但总是难以学到精髓，即便挖来海底捞的人，也难以改变自身的现状，最根本的在于有没有给予一线员工合理的授权和信任。      海底捞给每一个服务员赋予了免单权，人被信任，就有了责任感。信任才是核心的竞争力，公司对员工好，员工才能真心服务好客户。公司真心的关心员工，把他们当做家人，为他们解决后顾之忧，员工才会死心塌地的为公司付出。正如孟子关于君臣之道的阐述中描述的那样，“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。” 海底捞的这些做法是值得借鉴的，虽然办企业讲究利润，很多人认为把员工当家人的做法并不妥当，家人讲究的是亲疏，工作讲究的是盈利，但万变不离其宗，底层逻辑是一致的，由信任而带来的合理授权是员工积极性和创造力的重要来源，也在一定程度上减轻了管理者的负担。      创新多源自自发创造而非业绩考核。让员工严格遵守制度和流程，其实等于雇佣了员工的一双手，而没有雇佣他们的大脑，而大脑的智慧才是最有价值的。海底捞的那些优质服务都是员工因为热爱工作，常常抱着为顾客多省一点麻烦、多想享受一点服务、将心比心，把自己熟悉领域的经验迁移到新的工作场景中自发创造出来的，而不是遵守制度和业绩考核带来的。有了合理的全力，才有积极性和胆量尝试，不怕犯错，才能有创新。      但权力也需要被合理的制约，绝对的权力滋生绝对的腐败。因为员工有免单权，也有不少人中饱私囊，但不能因为捡了芝麻，丢了西瓜，不能因为少数人的不守规矩而丧失对大多数人的信心，害群之马要尽量清除，但企业文化不能随意更换。一个企业不能解决社会上所有的问题，但要在其能掌控的范围内为员工提供良好的类似家庭的团队文化氛围是每一个企业都要努力的方向。      文中一位位平凡的乡村及小镇青年的奋斗史一次次感动着我，而公司的关心与他们的奋斗之间的良性互动更让我坚信，用自己的辛勤劳动创造价值，付出总有回报。二、如履薄冰的开疆拓土 — 培养核心人才与调整结构      在海底捞不但壮大的过程中，师徒制和精心选拔的店长在其中起到了关键作用。海底捞采取了稳扎稳打的策略，不培养出合格的店长就不急着开设分店。每一位店长都经历了一桌桌抓客人，从基层的服务员做起，经历过每一个过程，面对了几乎所有可能遇到的问题，才慢慢成为储备干部，进而提升为独当一面的店长。而师徒制更是扩大了传递效应，师傅对独立的徒弟附有一定的连带责任，这种做法让经验在师徒之间得以最大程度的传承。在海底捞规模还不大的时候，师徒制和精心选拔店长的制度让海底捞在保持高服务质量的同时扩大了规模，这个过程就如同一位剑客，花了十年磨砺自己的宝剑，即将拿着它出去大杀四方。      不出所料，师徒值和进行选拔店长让海底捞取得了不错的业绩，但随着海底捞规模的进一步扩大，管理层也无法面面俱到了，这时引入必要的流程和制度，将服务标准化就变得势在必行。很多人设想只要将服务流程化标准化就方便扩大再生产了，但很多服务一旦标准化就失去人情味，服务品质难以保证。维持服务标准的唯一途径就是员工真心的喜欢自己工作，真心的付出和虚情假意，顾客是看得出来的。而让员工真心喜欢自己的工作，充满内生动力，需要在上级的帮助和员工自己的努力让他们体会到工作的中快乐和高光时刻，对未来充满希望的感觉，牢牢记住它，并在日后的工作中经常复现这种体验。所以我们需要平衡制度带来的弊端，能用结果解决就不要用制度解决，首先找到组织真正产生价值的一线究竟在哪？拿海底捞来说就是员工周到的服务能力，然后，让组织所有的资源都支援一线，不内耗，不截流，拿海底捞来说就是减少管理层级，让组织扁平化，减少一线员工不必要的考核压力，不要让支持部门演化成权力部门。通过调整结构而非制度，从根本上帮助公司产生更大的价值。三、孤独的管理者 — 高处不胜寒      一个企业创始人的性格会塑造一个企业的价值观，一个部队首任军事长官的个性会塑造一支军队的军魂。海底捞的价值观很大程度上是公司董事长张勇塑造出来的。之前做生意被骗，他能忍受住苦难并一次次重新开始。开始做火锅生意后，虽然仍然会遇到少数人搭便车占便宜的行为，但张勇秉持着大多数人都值得信任的人生信念，尽心周到的服务顾客。慢慢生意做大了，也带出了很多徒弟后，张勇将自己的价值观融入到企业文化中去，才有了今天海底捞的 “变态” 服务。同时张勇也具有很强的忧患意识，即便今天海底捞的生意营收大幅增加，但他仍然忧心忡忡，担心摊子太大，哪一点管理不到位就会造成巨大损失。      有一个 3F 的说法，说能跟着自己创业的人只有三种即 Family（家人），Friend（铁杆朋友）和 Fool（傻子）。毕竟创业是九死一生的事情，拿出宝贵的时间金钱全力支持自己的人除了这三种确实也找不到其他的了。为了公司业绩的进一步提升，张勇甚至把自己的兄弟和多年并肩作战的伙伴踢出管理层。企业的决策只能有一个声音，虽然谁也不知道下一步走的是对是错，顶着巨大压力不惜损伤亲情友情的掌舵人，无疑是孤独的。判断做对了虽然能惠及大家，但身边的亲朋却不领情，做错了将成为全民公敌。社会上不乏很多大企业的高层和高管，在公司成长期为公司立下过汗马功劳，而在公司后续发展中慢慢跟不上节奏，不得不让出位置给其它人，即不换思路就换人的例子。公司是一个生命体，有它自身发展的阶段。就像一个孩子满月了就不再需要月嫂的照顾一样，每一位员工都要不断学习进步，以跟上公司发展的脚步，不然就可能面临淘汰。而企业的管理者要时时刻刻关注哪些岗位上的人不再适合，尸位素餐，需要更替。这时候管理者常常面临人情和企业发展的艰难决策，是照顾几个人的利益还是照顾整个公司的利益？难怪很多封建王朝统治者都曾叹息 “孤家寡人不是白叫的”。能经得住考验还能前进的都是狠人。四、管理是执行的艺术       管理是门科学也是门艺术，但更倾向于艺术。没有那么多明确的指标告诉你一步步该怎么做，很多 MBA 课程讲述的管理经验更像是死后的尸检而非生前的诊断。时移世易，很多管理经验并不能很好的匹配到现阶段具体某个企业的具体情况上来，所有的经验都要本地化才有参考价值，生搬硬套只能照猫画虎反类犬。正如国画大师齐白石讲的 “学我者生，类我者生死。” 马列主义来到中国之后要迭代成中国特色社会主义才能更好地为现代化建设服务。表面的方法容易学，背后的执行力却难学，因为没有果决的勇气和对自己判断的信念去贯彻执行是不会收到效果的。管理学归根结底是门关系学，是门执行的艺术。团结大家向着正确的目标前进，才是一个人、一个组织、一个企业、一个国家的根本方向。后记      不同行业的收入有不同，但行业本身没有高低贵贱之分，都是社会这个有机体必不可少的组成部分。这本书为你打开一扇窗，让我们看到了服务员这个职业的酸甜苦辣，当我们今后再去面对其它行业的从业人员时，不管是服务员、清洁工还是其它，请保持一份尊重，给世界留存一份善意。同时，我们自己在自身的岗位上也要努力奋斗，借助组织给我们的授权和信任积极提升自己，在每一个岗位上努力发光发亮，不辜负时代赋予我们的使命。

海底捞，确实学不会。但为什么一定要学？别的时间不说，现在已经不是学不学，会不会，而是，学了用处不大了。在那个服务普遍捉急的年代，海底捞通过书中一系列独特的做法让 “海底捞” 成为 “服务” 的代名词，把人力资源和品牌形象做成了 “服务型餐饮”（不止是火锅）的护城河。跟零售业 “多快好省” 只能选一样类似，餐饮业也是只能选某一种或者几种方向的，否则必死无疑。选一个空白做，无可厚非，尤其是海底捞已经牢牢立住了 “服务” 这个定位，其他人就算做得比海底捞更极致，也没有太大的差异化了。而从头开始这么做的成本却高到吓人，怎么学？只能是从其他方面做文章，把 “服务” 做到平均水平就可以了。让所有人都学海底捞，那有点模式化的意思。我倒觉得，只要有自己的特色，不用全学海底捞。更何况，平均服务水平已经提升了，海底捞现在虽然还是超过其他很多，但已经没那么经验了，时势造英雄，时来天地皆同力，命去英雄不自由… 再强求这个，事半功倍… 但，即使这样，海底捞就没有意义了么？答案是，有意义。最起码让我们看到，企业的战略，不是口号，而是根据创始人自己通过一贯的行为牢牢树立的价值观，根据一系列起承转合相互配套的制度搭建起来的整体。所以，海底捞，学不会，海底捞，也不值得学，但，海底捞，还得学。

本书 14.7 万，9 小时阅读完。那些来自于海底捞基层数万名员工的点滴平凡成长最是催人泪下… 这哪里是一家学不会的公司啊，这明明是一家极易学会的公司啊。借用孟子的一段话，“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如仇寇。” 张勇到 MBA 学生讲课时，一个学生问张勇：“如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单？” 张勇反问那个学生：“如果我给了你这个权力，你会吗？” 整个课堂 200 多个学生，一下子鸦雀无声。人被信任了，就有了责任感。扪心自问下：你忍心辜负别人对自己的信任吗。什么服务好、什么会做营销，都只是表象，信任才是海底捞的核心啊，公司对员工好，员工才能对顾客好。海底捞的各项服务均源于员工自发创新，而非考核出来的，因为海底捞认为把创新当做指标考核就是不信任员工有创新的能力和欲望。当然，权力不论大小，没有制约都会被滥用，哪怕是极少数人的滥用，得不到有效的制止，也会形成风气。但张勇认为，不应该因为少数人的不守规矩而放弃大多数人的信任。此书虽通俗易懂，但金句较多，建议读。且只有 14.7 万字，对于阅读速度 3 万字 /h 的人来说，5 小时可刷完。

《海底捞你学不会》的阅读和读书笔记。💖《海底捞你学不会》阅读摘要：①解释这个书名标题：          就像沃尔玛，宜家等公司一样，商学院教了很多年，也没有人能学会，因为那是别人的艺术，是艺术就有独创性，仅靠模仿是不能成功的。②使人成熟的不是岁月，而是经历；    只有烫过手，才知道火的滋味；     好的想法，还是需要自己去尝试。③“最讨厌别人叫我服务员”：          英国顾客会说：打扰一下，我要一杯咖啡。香港顾客会说：多谢，请给我一壶茶。你可以说：你好，麻烦你，不好意思。④以顾客满意为中心法则：          上级领导和中层领导谈话，手机响了，员工找你，我们终止谈话。你和员工谈话，顾客需要帮助，终止谈话让员工立即帮助顾客。顾客（客户）比领导更重要。

当一些人和事进入你的梦境时，它就成了记忆。

管理是实践的艺术，躬身入局，现场去发现自己的管理的痛点方能找到自己问题的关键，为啥还要去学习优秀的管理，因为只有先入世才有出世的可能，先理解在创造，再在事上磨练，如此往复，找到自己管理的灵魂。

海底捞的发展史，是一部中国农民工的奋斗史。用双手改变命运，用服务逆袭人生。读此书让我感恩感动，无论我们从事什么样的工作，只要发扬海底捞的服务态度，还有什么样的事业目标不能达成？别端放下，实诚靠谱。

海底捞你学不会，海的世界，海员的梦想。武当山峨眉派各有各的功夫路数，掌门的只能自己摸索适合本门的打法。我觉得找到一份好工作跟找到一位好伴侣同样都是低概率事件，就像好的关系不能只有一个人单方面付出，好的企业也不能都把员工变成机器。大自然的优胜劣汰已经帮一代代人都做好了选择，利己就是本性，能先利人的，真的了不起。看完这本书，我对海氏文化真是大写的服。

学海底捞肯定是个困难的事情，就像黄埔军校的毕业生打不过泥腿杆子出生的土八路一样。但是既然成功了，就一定有成功的道理。以人为本获得尊重，真心的为员工解决后顾之忧，把员工把顾客当家人，都是可以值得借鉴的，方法可以千变万化，但底层逻辑是一致的，如果想让员工忠实地执行，你怎么花自己的钱，你就怎么花公司的钱，那么公司就要积极的创造让他敢这么做的氛围。

一直对海底捞这家企业充满了好奇，我虽然不算是海底捞的死忠粉，但也确实去过很多次，海底捞完美到近乎变态的服务让我真的印象深刻。我也一直好奇是什么样的企业文化造就了这样一个团队。这本书可以说完美地解答了我的疑问，通过几十个看似琐碎而且彼此互不关联的故事，慢慢地道出了海底捞这样那样的秘密，也让我对这个企业多了几分敬意。不管怎么说，海底捞作为火锅行业的龙头企业，能在这么多年里稳步发展壮大，和他们独到的，别人学不来的核心竞争力密切相关，至于所有的秘密，都在这本书里。祝海底捞越来越好

作为顾客体验过海底捞的服务，现在带家人孩子吃火锅就去海底捞，是他们的服务吸引着大家。这是形。今天一口气看完黄老师这本书，是抱着学习的心态，从里的角度了解一下他们是怎样做到的。服务是海底捞的创始人基因，也是海底捞的基因。

管理就是激发人的善意。失败的人总相似，成功的人各有不同。通本来看，海底捞的成功源自一系列偶然因素的叠加，换个环境，或者换个机遇可能就不会成就这样一家企业。对比西贝来看，都是创始人极度集权的餐饮企业，企业也就完完全全是创始人性格的缩影。这一代创始人企业家都快退休了，下一浪的发展才是拼功力的时候。

管理是艺术的根本原因在于：管理最终是管人，没有人就没有管理。但人不是标准的零件，张三和李四不一样，国有企业员工和民营企业员工是不同的人，“80 后” 的独生子女同他们父母也不同，城市员工和农民工对公平的感觉不可能一样，美国雇员和中国雇员的成就感也肯定不同。人尽管有同样的共性，但恰恰是人的特殊性，才使人成为不同的人，这就是 “性相近，习相远” 的道理。正是这些一个个不同的人，构成了不同的企业，因此，世界上没有两个同样的人，世界上也没有两个同样的企业；也因此，管理永远是具体的。细节出成败。管理大师德鲁克说：“管理是实践的艺术。” 什么是实践的艺术？行永远比知重要 — 只有通过不断纠偏的尝试 —“摸着石头过河” 地做，管理一个具体企业的知识和技巧才能趋于成熟和完美。其实世界 500 强的集体用人实践也证明了这个道理：企业内部提拔的干部成功比率远远高过空降的。宜家的顾客一体化，沃尔玛的大卖场和西南航空的低价战略在全世界商学院教了很多年，没有人学会，为什么？因为那是别人的艺术，是艺术就有独创性，仅靠模仿是不能成功的。就会好比我以前的公司，是在这个行业里是全球顶尖，国内很多同行都想学，但是没有一家学得会，原因就是获得这些方法的过程重要，但是学的只是方法，却没有学到它的执行能力 — 执行能力是学不会的。

也不用写，而人类文明就在于智慧信息的传播与实践，只能说管理不是理工科学，而不是学不来学不会的

德鲁克说：管理是实践的艺术。不是说管理有多么的高大上，而是说管理是千人千面难以标准化的，只有动起来才可能管起来。夫人因家庭从平安辞职后进入到一家火锅企业，有一段时间在我面前吐槽公司管理的混乱，我会以仅有的一点国企管理经历，鄙视他们管理的不足。这本书，让我豁然开朗。企业管理真的只有集团公司、国企央企的标准化和流程化吗？面对学历低、见识少的农村或小城市员工，讲道理说流程有用吗？企业要面对实际，尤其是人的实际，管理切勿 “我要我觉得”，让众人信众人行，才可能真正行。对低素质多的企业，人比制度流程重要。2021 年以来，我一直在思索怎么带好自己的小团队。靠苦口婆心谈话，铁面无私规则？这些都不是我想要的，或者说我的权限和能力无法做到的，我想要的是激发每个人的内心，让团队愿意自主成长、追赶卓越。或许，和让团队开心工作、幸福生活才有可能，这点和海底捞的管理何其相似。

2022-8-18 从里面看到了很多稻盛和夫先生的影子，京瓷哲学中也有很多类似的地方。张勇学过京瓷哲学吗？稻盛先生的当面批评其实和张勇的很相似哦。尊重员工，员工幸福，客户幸福他们是一样的。

📚管中窥豹读书计划（第 288 本）📚📚《海底捞你学不会》📚📕 每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。这也从侧面印证了 IBM 前 CEO 沃森提出的原则：“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”📕 一个人自私到不管父母，工作起来一定会斤斤计较，也不可能与人为善；面对诱惑，很可能会铤而走险。好赌的人都是喜欢走捷径的人，不可能对餐馆这种又苦又累的工作全情投入。📕 什么是好的服务？就是让客人满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动。怎么才能让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。这样，海底捞与其他火锅店的差别才能体现出来；于是，当顾客要吃火锅时，才能想到海底捞。📕 从买菜、洗菜、点菜、传菜、炒底料，到给客人涮菜、打扫清洁、收钱结账，做过火锅店里每一项工作的张勇深知，客人的要求五花八门，严格按流程和制度来服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望。比如，任何餐馆的流程和制度都不可能规定给客人擦鞋的服务。📕 大多数服务员是迫于无奈才选择这个待遇低、地位低、劳动强度大的职业，所以干得不好。因此，要想让员工干好这份低技能的工作，关键点不应该放在如何培训员工怎么做这份工作上，而是要放在如何让员工愿意干这份工作的环境上。只要员工愿意干，用心干，你就赢了！📕 任何管理都需要激励与监控；不同的管理方式，源于对人性的不同假设。在现实中，每个管理者都会根据自己对人性的判断，选择胡萝卜多一些，还是大棒多一些。好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才能让大部分员工感到被信任。人被信任了，就会 “士为知己者死”，管理就事半功倍。

关于海底捞，去过几次，感受最深的就是员工的热情的服务，事无巨细的关怀，脸上总是洋溢着发自内心的笑容。源自企业文化 — 拿员工当亲人当亲人的目的是员工当公司是家，互相反哺，终成就现在的企业文化，别人能学，但是需要时间，但是现代人的浮躁、短视导致简单的事情变得不容易越容易的事情反而没人去做