如果要推荐一本人力资源管理行业的必读书，我会推荐吴建国的《华为团队工作法》，相比人力资源管理师的教材更实战更易阅读。1、吴老师是华为前人力资源副总裁，有足够的专业可信度 2、书的逻辑脉络清晰完整，既有道也有术，而且很多机制属于验证过的 HR 行业主流做法，很有代表性。3、20 年万卷节我在城邦写过本书的系列读书笔记，共 9 篇，篇幅所限就不转过来了，感兴趣的伙伴可以搜索 “一起读《华为团队工作法》” 找到相关笔记。

📖书名：华为团队工作法✍️作者：吴建国❓为什么推荐这本书？作为企业的最高管理者，一定要看远的地方，做难的事情，找正确的人。“地心引力” 会作用于所有人，会不断把我们向下拉，让我们淹没于尘土中。华为的管理机制虽然很难，却可以让我们有活下去的资格和勇气。🌟 记得 2006 年出版《华为的世界》的时候，我得出的结论是：一是拥有一个伟大的梦想，二是无论遇到多么大的困难都不放弃。🌟 中国的很多企业，都可以聚集到一批优秀人才，却无法形成强大的价值创造能力，或者只是阶段性地具备很高的价值创造能力，走着走着就渐渐无力了。🌟 1998 年定稿的《华为基本法》，其中分量最重的一句话就是：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。” 这句话其实挺让人费解，其意义何在呢？🌟 看人要有慧眼：STAR 行为面试法。就像我们喜欢看的电视剧，制造冲突，构建跌宕起伏的剧情，才能充分展示人性。具体到 STAR 面试提问，必须要把握两个要点：一是行为与岗位要求高度匹配，二是体现出巅峰场景的体验性。🦉以人际理解力为例，给出 STAR 面试问题的具体设计：1. 请举例说明，你如何解决与父母之间发生过的一次重大冲突或矛盾？这类问题基本上不会失手，因为几乎所有年轻人都跟自己的父亲或者母亲产生过冲突或矛盾。在这些冲突或矛盾中，大部分人都会从自己的角度来分析，比如，“我父母年龄大了，跟不上时代发展了”。很少有人能够站在父母的角度想为什么会发生冲突，也不理解世界上最爱他们的人就是父母。而这极少数的一部分人，恰恰就是我们真正想要得到的员工。2. 请举例说明，你如何解决与室友之间发生的重大冲突或矛盾？相比家庭环境，同学之间的关系更加平等。这个时候，通过了解面试者如何解决与室友的冲突，可以更加深刻地认识到面试者更加倾向于站在自己的角度还是对方的角度思考问题。根据问题的答案可以筛选出人际理解力相对较强的人才。3. 举一个例子，谈谈你是如何从失恋中走出来的？失恋对一个人是巨大的打击，而且往往会伴随怨念的滋生。在这种情况下，如果面试者还愿意坦诚剖析自身的问题，而不是指责对方，那么他的人际理解力基本没有问题。但在这里必须要注意，恋爱问题毕竟相对私密，有些时候面试者不一定愿意倾诉真实的原因，所以，面试官要学会深挖背后的真实原因。这三个问题都是存在深刻的矛盾和冲突的场景，这就是所谓的巅峰问题。在剧烈的冲突刺激下，面试者撒谎是过不去的；在剧烈的冲突场景下，苍白的描述、磕巴的表达都会成为戳穿自己的证据。这样，面试官就能有效地掌握面试者的 “庐山真面目”。🌟 面试问题的选择要点。1 - 选取核心价值观和岗位能力要求中最重要的问题。按照国际惯例，一次面试的时间一般为 30~40 分钟，太长时间就会让面试者产生厌倦。因此，我们必须要聚焦重要方面的关键问题来提问。按照多年的经验，我建议选择最重要的三项关键能力或者素质，每项能力或者素质各提出 2~3 个关键问题。同时，聚焦两项最核心的价值观，也是提出 2~3 个关键问题。这样，通过 9~12 个关键问题的探询，就可以做出候选人是否 “基本靠谱” 的准确判断。2 - 问题的巅峰性。在介绍 STAR 行为面试法的时候我们提到过，问题的冲突感不够强烈，就无法深度探视到面试者的内心世界。为了保证可以获取面试者的真实信息，面试官提出的问题一定要具备深刻的矛盾和激烈的冲突，这就是所谓的巅峰问题。3 - 从细节处分析真实性。我们还必须关注面试者回答问题及表情动作中的关键细节，从中发现他们是在阐述一个客观的事实，还是在绞尽脑汁地编故事。🌟 从产品走向解决方案。什么叫解决方案？中国有一家床垫公司，人家不说自己是卖床垫的，而是叫 “提供健康睡眠的解决方案”。🌟 华为大学的责任定位。任正非明确要求：“华为大学一定要办得不像大学，你们要为华为主航道业务培育和输送人才，特色就是训战结合，给学员赋予作战能力，最终就是要作战胜利。” 华为大学的定位是基于公司战略，作为人才与组织的使能器，帮助企业输出两样东西，即一是更符合公司精神和价值观，以及能力胜任的人；二是更好地总结和提炼知识和经验。🌟 数字化转型。华为大学已经有了一个明确的共识 —— 学习方式会被数字化颠覆。与其被颠覆，不如主动颠覆自己。

昨天参观完华为后依然心潮澎湃。回来学习一下这本书。1. 作者吴建国，华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家。在华为工作期间，他推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革。2. 在这本书里，以华为为例，讲述了如何高质量地管理人才。3. 本书通过真实的场景化案例，为企业解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走的 “六不” 难题。很有启发的是三方面的内容：人才精准选配的标准，人才加速成长的培养体系，以及人才的激励制度。

华为人才管理的三个核心动作。第一是人才的精准选配。动作要领是，既要重视 “进”，也要注意 “出”，对人才要实行能上能下、能进能出的动态管理机制。第二是人才的加速成长。动作要领是，建立一纵一横的人才培养体系。纵向进行人才梯队建设，横向进行成功经验推广，快速复制人才。第三是对人才的有效激励。动作要领是，以使命激励为主，以物质激励为辅。物质激励的考核标准要和企业价值观一致，还要注意管理员工的期望值。

在得到上读完了这本书的电子版，觉得不过瘾，又买了纸质版阅读与收藏。

现在新时代的资本和人才，已经严重地向人才倾斜，优秀的人才就是核心竞争力。而人才管理就是让企业可以摆脱对个人能力的高度依赖，从依赖人转为依赖流程。本书从选人、看人、培养人、激励人等方面模块化拆解了华为的人才资源管理体制，处处均践行华为以客户为中心，以奋斗者为本的核心价值观，不管是通过 STAR 行为面试法，空降兵融入计划，横向纵向人才培养体制，TUP 奖励递延计划，有效避免了企业俄罗斯套娃型组织，官僚文化，人才储备不足和流失等常见问题。所有中层管理者都值得至少翻阅一下本书，取其精华做适当调整运用在自己的团队管理中，基层人员读后也可以站在更高的视角理解团队发展和公司决策，帮助其职场晋升。

作为构建华为人才体系的核心成员，吴建国在本书中聚焦人才选拔、团队搭建、人才培养、激励机制与组织激活，系统阐述了华为 “精准选配、有效激励、加速成长” 三位一体的团队管理法则，揭示了华为团队建设和人才管理的核心要点。本书富含真实的场景化案例，让读者既能学到方法论，更能理解该技巧的适用背景和限制条件。无论是正在崛起的新生代企业还是转型中的传统企业，都可以按图索骥，学以致用，解决人才引不进、选不准、用不好、长不快、调不动、送不走的 “六不” 难题。

华为至所以成功就是因为有任正非这样一个伟大的企业家，他时事、技术、人性的洞察真是入木三分，也高瞻远瞩，华为管理机制的成功对我们中国人和政府也是一个借鉴！

任正非说过：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。” 所以群体奋斗，对人才的管理才是华为的核心竞争力，让企业摆脱对个人能力的高度依赖。这本书，把华为怎么招人，用人，培训人，激励人，怎么培养梯队，怎么培养干部，把华为的组织建设讲的入木三分。在这种机制下，华为高效的复制人才，组织人才一起奋斗，攻克一个又一个难关，实现一次又一次的超越。组织充满活力，一直保持增长。

华为的人才管理体系是以人制胜，价值导向的人力资源运营，主要为三件大事，准确甄选、加速成长和高效激励。1、准确甄选：最重要的是人岗匹配。中国企业的人岗匹配率平均是 30%，美国企业是 50%，杰克・韦尔奇用了 30 年的时间，也只能把对人的甄别率从 50% 提高到 80%。华为现在的人岗匹配率是 76%。人岗匹配是一个动态的过程，可能在前期匹配的时候，重要岗位上的人是人岗匹配的，但是时间长了后，岗位要求在变，人如果不同步发展，匹配度就会越来越差，对公司的危害越来越大，更为严重的是，那些真正有能力的人却得不到重用。2、加速成长：育人要快。华为培养人才方面，分为纵向和横向培养。👉纵向人才发展梯队培养，分为 10 天课程培训、三个月实战训练和结业答辩三个步骤。10 天课程培训学习从中层到高层最需要提升的数门课程。三个月实战训练，首先，任命训练导师；第二，评估找到学员最需要提升的两个点。第三，不用任何培训，直接在实战中选择制定培养方案。最后，通过结业答辩来确定改善的效果。👉横向人才培养，关键人才的高效高质地横向复制，核心在于标准化。如果不能做到标准化，实际上培养人才的速度是非常慢的。麦当劳通过电子化的操作流程，能快速实现简单工作的复制。华为培养国家代表的培训方案，通过三步走方式，一是挑选优秀国家代表分享；二是制作标准化教材培训推广；三是实况案例模拟，解决了复杂的高端人才的复制难题。3、高效激励：激励必须要有效。激励的核心目标是提高企业员工的敬业度，而不是满意度。影响员工敬业度的最关键的因素是：职业发展机会、直接上级的管理水平、公司的认可程度、公司的福利待遇。职业发展不等于职位晋升，要给员工职业发展的空间和机会，就要给予员工更大的责任，也就是授权、授责，给员工职业的成就感。绩效管理的第一阶段是 “薪酬激励，奖优罚劣”。第二阶段是绩效持续改善。1998 年，任正非在听了国外顾问的课之后，幡然醒悟，把绩效管理修改成了绩效改进管理。这两者之间有的本质的不同，后者更强调的是增量的考核。增量考核的着眼点有三种，（1）提升业务方面的关键短板；（2）把业务层面的优势发挥得更好；（3）把管理层面的短板提起来。第三阶段是从提升业绩到上下同欲。如果做到了上下同欲，企业就会非常的高效，管理的成本就会非常的低，也就真正实现了基于目标和愿景的自驱动，这才是绩效管理的核心。

这本书很全面的概括了华为的成长史，全书围绕着华为是如何从一家小企业做到了业务遍布全球，也阐述了如何寻找人才，培养人才，成就人才，所以这本书很实用，很多案例和做法基本上都可以直接拿来用，但我但不建议大家拿来主义，而是需要结合自身企业特点，找出适合的部分去实地体验，这样才能吸收精华部分。      华为的成功离不开任老细心的照料，就像华为的价值观 “以客户为中心，以奋斗者为本”，努力奋斗一直贯彻着华为的成长，但也离不开当时的中国环境，只有两者结合，才能够有今天的华为，所以说努力奋斗是根本，不盲目，不跟风，一直保持最核心的部分，所以说华为真的很伟大。

从花姐那知道吴建国老师，他的特点很清晰：段子手 / 问不倒很好奇吴老师的特点，便开始学习他的著作之一《华为团队工作法》，简直太好读了，人力知识密度非常大。举两个书中的例子：1， 选人要用尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比单纯靠主观印象进行选择要精准得多。2， 21 年前，华为就已经把责任心划分为 5 个级别：第一级：被动不执行。推都推不动。在领导反复督促下，依然不履行自己的工作职责。第二级：被动执行。推一下动一下。只有在领导的鞭策、督促之下，才能履行自己的工作职责。第三级：主动执行。能够自觉地完成自己职责范围之内的日常工作，只是在困难挑战面前容易退缩。第四级：面对困难和压力依然执行。第三级的升级版。迎难而上，在挑战和压力面前无所畏惧，依然选择主动执行。第五级：甘冒风险且勇于执行。这是第四级的升级版。在企业的经营过程中，员工通常面临两种重大风险：一种是承担高危责任，可能会丢掉自己的乌纱帽；另一种是承担新的挑战性工作，自己的既得利益会严重受损。比如，当企业委任员工去开拓一个高风险新市场或研发一种创新型产品等。在面临如此高危任务的情况下，该员工依然义无反顾地去执行。

很棒，企业是一个系统，全球企业全球系统，一步一步成长，产品、人才、文化、制度、认知、结构等，是如何一步一步发展成长，成长为世界级 2022-10-16

【余说还休】读书笔记 001※ 书名 BOOK TITLE《华为团队工作法》基本信息 BASICS  1. 作者：吴建国，1996 年入职华为，曾任华为人力资源副总裁，是构建华为人才管理体系的核心成员。后来吴建国离开华为，但仍然专注于人力资源领域的管理咨询服务，兼任马云创办的湖畔大学特聘教授。  2. 作者：吴建国出版社：中信出版集团副标题华为 19 万员工力出一孔的人才管理法则出版年：2019-12-1 页数：284 定价: 68.00 装帧: 平装 ISBN:9787521711790 阅读心得 《华为团队工作法》这本书中，选人、用人、育人和留人几个方面都有比较实用的方法可以借鉴，结合每个企业的实际进行落地，打造团队。01 选人华为选人的标准有两个维度，第一个维度是该岗位的能力素质要求，第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。这个标准需要通过衡量的方法体现在面试中，华为的面谈工具就是 STAR 行为面试法，用一句话来概括就是：在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后结果如何。在面试时候有三个要点：选取核心价值观和岗位能力要求中最重要的问题。问题的巅峰性，问题要有具备深刻的矛盾和激烈的冲突。从细节处分析真实性。这三点好像说起来很容易，但是面试的时候很难去真正做到。为什么？第一，能够选取核心价值观和岗位能力要求中最重要的问题，这一定是建立在企业有科学的岗位能力素质模型的基础上，没有前面耗费时间的任务分析，职责说明书，岗位关键工作技能的研究，更无法建立面试问题题库，这些都是一环扣一环的。有很多企业说他们有，但大多数是应付老板的，证明自己做过，但是根本没有把这项工作作为打地基这么重要的环节来做。第二，问出具有矛盾和激烈冲突的问题，这非常考验面试官，一方面敢于提出这样的问题，另一方面还要有技巧的提问，而不让面试者反感，或者说能够在宽松的环境下让他正常发挥，这就需要面试官有培训，甚至在每次面试之后再复盘，下次如何提问更好。第三，问细节处的问题，面试官首先自己做工作要非常有深度，而且能够针对面试者从事过的工作引导他说出细节。选人是企业很重要的一项工作，中国企业人才识别率徘徊在 30% 左右，尤其在现在这个时代，选人之后我们都面临着需要投入大量精力去培养他成为企业需要的人才，因此建立科学的选人机制，可能也是企业在一段时间内需要补课的方面。02 用人人才在使用过程中，有一套能够真实评价其业绩和能力的体系，会不断催生出更优秀的人才，让这些优秀的人发挥更大的能力，这样会使企业有更辉煌的成就，一方面要不断衍生出领军人物，另一方面要创造出培育人才的土壤。华为有绩效 — 能力 “九宫格”，这个评估一方面用于工资和奖金的分配，另一方面也会应用于岗位晋升和调整。很赞成作者提出的人才的能力是动态发展变化的，一般每年都需要进行能力评估，并据此做出人事决策，以保证公司重要岗位的人岗匹配度始终处在基本胜任状态。书中提出利用行为分级技术进行胜任力评估。步骤 1：划分能力发展通道。华为设计了五级双通道模式，即横向分为管理通道和专业通道，纵向上对每条通道划分了不同的级别。步骤 2：理解国际通用的管理三级、专业五级的行为分级标准框架。描述不同能力级别的员工能做什么、应该如何做以及能够做到什么程度，由此解决领导 “拍脑袋” 式评估的问题。步骤 3：根据自己企业的具体情况，设计出主要岗位类别（通道）或主要岗位胜任力的关键区分点。体现在三个维度：行动的强度与自由度、行为内容的广度与深度，以及行为影响的幅度。在用人阶段必须提出来干部任用之道，华为的 “七连环干部管理体系” 真实的说明了为什么华为这些年能够崛起，就是把干部管理的完整过程体系化、制度化，形成了 “良将如潮” 的畅销组织保障机制。明确干部的使命与责任建立干部标准明确干部任用程序加速干部能力发展干部绩效评价与激励建设干部后备梯队设立干部监察制度一个公平、透明的机制，是一个企业要非常重视的部分，即使有很多干部是众望所归，但是没有透明的选拔机制，同样会被人所诟病。19 世纪 60 年代提出的公平激励理论，人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。到现在这个理论从未失效过，所以管理者并不需要多聪明，而是要真正的把学到的和实践紧密的结合，做到知行合一。03 育人作者在书中提到了人才加速成长的四大方法。在这个时代企业越发的重视起来人才的培养，因为如果企业中的人成长的慢，那就代表了企业的后退，这点也充分的说明了为什么现在企业都要求员工的年龄不能超过 35 周岁，很多新兴行业的员工都是在 90 年代以后出生的，就是因为年轻代表了学习力。书中也提到了人才培养难度大、周期长，企业领导人必须是人才培养工作的第一领导。比如，华为大学的最高领导一直都是任正非。书中给到了横向人才培养的方法，如何快速复制各类关键性人才的步骤：第一步，收集问题，有业绩表现最好的人归纳提炼出取得成功需要解决的 8—9 个一致性的关键问题。第二步，培训准备。把问题和解决方案编写成案例和课件，并试讲教学。第三步，实战培训。采取实战模拟培训，分组讨论案例，成果比拼，培训结束后答辩，一次检测培训效果。企业中一定要把人才培养效果作为干部领导力的考核指标。管理学大师拉姆・查兰说过这样一句话：“作为企业的中高层管理人员，培养人才至少跟创造业绩同等重要。” 一个企业没有强大的造血功能，怎么能够保持企业的长期发展呢，更没办法培养出价值观一致的人才。人性肯定是利己的，那么如何建立一个机制让干部去培养人，创造一个有良性竞争的环境，就是每个企业人力资源部门要去思考和钻研的。04 留人留人这个范畴，就不得不提到激励，在管理学中最重要的理论全部体现在激励理论当中。随着科技的发展，激励变得更加重要，为什么？因为现在不是以体力劳动为主的年代，一个人的工作积极性是需要他有主观能动性的，这个是任何外部的东西约束不了的。当一个人工作有主动性，那么也会在非工作时间花精力去学习，去做各种工作上的链接，有很多东西是隐藏在一个人的内心中的。所以能不能把人才留住，很重要的一点就是这个企业有没有能够激励他的地方。华为的经验是，让人才在良性约束下自由发挥。这包含两大要素：一是打造创新的舞台，与世界交换能量；二是鼓励探索，宽容失败。什么是良性约束？良性约束就是共同的价值观。在共同的价值观下，企业的使命和愿景与个人的追求能够契合在一起，人才团队就有了一致性的方向引导，共同的创造力就能转化为高价值。当然当今企业更要注重对于年轻人的激励，因为未来必然属于 90 后、00 后，书中提到到了 2025 年，3/4 的职场人士都是 90 后。他们崇尚自我，不好忽悠，鸡汤免疫，不差钱，不喜欢规矩和约束，信服大牛，不服权威，这些都是 90 后的共性，所以现在的企业都面临着建设年轻人喜欢的组织氛围的挑战。对于年轻人要实行参与式管理，激发责任感，让员工最大限度地执行。据调查，在所有激励因素中，最强大的激励因素之一是感觉执行。他们觉得自己好比一个大家庭里受到尊重的成员，可以参与实现整个公司的各项目标。这就是主人翁意识和打工者意识的本质区别。在具备条件的情况下，可以让骨干员工或中高层管理者参与到决策中来，特别是与基层执行有关的事项。参与决策不仅对决策有更深的理解，最重要的是更容易认同这项决策并很好地执行。管理学从泰勒的科学管理理论开始，至今发展了 100 多年，从单个人的工作效率的提升，到现在注重个人成长及团队的打造，其实从未改变的就是对人的研究，而且也从来没有改变的是对组织中人的研究，这证明了一个企业要持续发展必然是拥有自己的科学管理方法论，华为就充分的论证了这一点。

作者吴建国被任命为华为人力资源副总裁，是构建华为人才管理体系的核心成员。课程内容结构清晰，很好读，而且，除了讲理论，都带有案例，还有能带走就用的表格。作为企业的管理岗，我在读的过程中，经常会出现 Aha 时刻，原来还可以这样。

透视华为人力资源管理的战略框架和实施细节，对于转型期的我们有巨大的借鉴价值

团队管理，知易行难。具有较强的参考价值和启发意义！

1997 年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？” 任总答道：“人才不是华为的核心竞争力；对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。” 华为从创业到现在的 32 年里，华为团队一直保持着极高的价值创造能力。任正非硬是把一个 “倒买倒卖” 起家的贸易公司，带成了今天拥有世界级核心能力的公司。人才是企业长期增长的动力源。一到总结教训的时候，企业家往往会说营销没有做好、产品不够先进、供应链管理能力不足。但究其根本，还是人才队伍没有管理好，否则以上问题都可以找到解决方案。任正非说 “让你负责人力资源管理，就是希望在 3~5 年之内，选拔并培养出来 100 个李一男、李二男、李三男，100 个郑宝用、郑狗用、郑屁用。” 对于企业而言，这无异于一颗不定时炸弹，一旦爆发就会产生重大的不利影响，而且能力越突出，对企业的负面影响越大。因为能力强的员工，大多会在工作中积累很多资源和影响力，这些资源包括同事、客户、合作伙伴等。无论这些与企业核心价值观相左的人是否离开公司，都会对企业造成巨大的伤害。1997 年，任正非曾经说过一句话：当你用一个人的时候，先别管这个人强还是不强，你要告诉我你究竟让他做什么，也就是说他的能力是否与你想让他做的事情匹配。从企业的长远发展来说，选人首要考虑的应该是价值观因素，其次是能力素质与岗位要求的匹配程度。正如俗语所言：把合适的人放在合适的岗位。面谈工具，业界的最佳方案就是 STAR 行为面试法。其中，S 代表 situation（情景），指的是面试者过去工作的背景情境；T 代表 task（任务），指的是面试者在过去曾经承担的工作任务或角色；A 代表 action（行动），指的是面试者在过去工作中具体的操作和执行；R 代表 result（结果），指的是面试者过去曾经做出的成绩。用一句话来概括这个面试方法就是：在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后结果如何。以客户为中心，就是这个人是不是抱有 “利他” 之心，不是那种偏好满足 “己利” 的人。这种人通常会站在对方的角度思考问题，也只有这样的人才有可能将来做到以客户为中心。在华为，无论是从事销售工作还是其他类型岗位的工作，都需要具备这种基本价值取向的人才。以奋斗者为本的核心价值观，我们一般会提出两个问题：首先，面试者是否经历过较大的磨难或挫折；其次，面试者是如何克服这些曲折与坎坷的，并让他列举自己过往最典型的事例来说明。

之前公司组织学习过华为研发管理方法 IPD，还请了前华为架构师来给我们做培训。当时最大的感悟是这个方法把研发过程中涉及的各岗位职责和协作流程定义的非常明确，执行起来很高效。这次阅读完这本书，有两点启发很大：1、用共同的目标把大家聚集在一起；2、鼓励主动积极的员工，淘汰掉不合适的，让团队一直向前。

《华为团队工作法》通过对华为团队建设、团队战斗力打造的系统建设，从招聘入手，贯穿配置、培养、激励等人力资源全模块，团队建设全流程。例如如何三管齐下确保空降人才的落地；如何用 “狼狈原则” 进行管理层团队组建、提升管理层战斗力；如何通过 “精准画像 + 有效比对” 来大幅提升人才甄选的准确率；如何通过训战结合的 “全真教” 来加速培养关键性人才；如何通过 “获取分享制” 来激发员工的长期动力，如何通过 “七步连环” 来打造素质过硬的干部队伍，如何通过 “三板斧” 来构建强大的组织文化，等等。      选育留用的各个环节，书中均有系统的落地和执行方案、行动计划，匹配大量真实的场景化案例，让 HR 从业者可以很好的参照学以致用。