一、数字化。数字化转型的本质不是技术转型，而是端到端的业务转型，是管理变革工程。真正的数字化转型，是业务价值链的全面数字化，必须回归企业经营的根本；业务全面数字化的目标是全面使能 “以客户为中心” 的管理变革和企业的长期有效增长。华为数字化转型最重要的一个特征是，数字化转型从一开始就不是单纯的 IT 项目，完全不同于当时大部分企业的信息化建设工作。华为数字化转型的目标是公司的管理体系建设，因此华为的数字化一直与管理变革、业务转型、流程重整紧密地结合在一起，是以业务需求为导向、流程与 IT 相结合的端到端的业务变。数字化转型后的企业具备四个关键特征：连接、在线、共享和智能。二、华为数字化转型的钻石模型。通过规则的确定性应对结果的不确定性。钻石模型包括了三力和三驱动。三力是战略力、数字领导力和变革力。三个驱动是流程驱动、数据驱动和智能驱动。三、战略力意味着数字化转型需要坚持长期主义，需要持续的投入和系统性思考。数字化领导力包括持续变革的主动性、数字技术的敏锐性和数字化转型的行动力。变革力意味着要打破原有的利益格局，开始变革是数字化转型的根本。四、坚决反对完美主义等七个反对是华为管理变革和数字化转型成功的基本原则。七个反对还包括反对烦琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的人参加变革，反对没有经过充分论证的流程进行适用。

数字化转型的本质不是技术转型，而是端到端的业务转型，是管理变革工程。真正的数字化转型，是业务价值链的全面数字化，必须回归企业经营的根本；业务全面数字化的目标是全面使能 “以客户为中心” 的管理变革和企业的长期有效增长。数字化战略落地的基础是 “共识”。战略共识来自对数字化的认知，认知深度决定战略高度。突破数字化战略困局的方法只有一个：数字化转型必须坚持长期主义。

华为在全球化、精密制造、前沿科技的探索为标杆，同样在管理与组织建设也有大刀阔斧、全面进化的征程，数字化在承载上述面向业务、承载管理，进一步提升生产力和效率的征程中，站在一个上帝视角，去了解我们共同面对的问题，可能的解法，领先的思路，和他们对数字化这个迷雾的终极思考，对我们这个不确定时代下，如何去理解当下，裨益极高。

数字化转型，是一件不容易的事情，这个过程本身就是一个蜕变

有例有据，准备数字化转型的其他行业可以参考学习

华为在管理变革与数字化转型方面的投入平均占年销售收入的 2% 左右。华为每年在信息安全方面的投入是数字化总投资的 10%～15%。华为组建了面向业务的流程数字化解决方案团队、变革规划与变革项目管理团队、数字化产品管理团队、数据智能管理团队等能力组织，流程 IT 部组织规模近 3000 人（2021 年华为员工约 20 万人，服务比约 1.5%）

数字化转型，一个近年来才时髦的词汇，然而在华为，用了 20 多年的时间。数字化转型，要从内至外，从组织结构到意识形态彻底的变化，这不亚于企业发展领域或发展战略的转型，甚至可称之为一场大变革。组织内部：思想要统一，逻辑行为要一致，组织成员要有决心，因为你不知道这次转型要多长时间，你不知道这次转型在未来会有什么长远影响，你在走一条你从没探索过的路，组织和组织中的每一个人都需付出常人无法理解的勇气与毅力。正因如此，有了著名的 "蓝血人"，有了 "先僵化再优化"，还有 "一线指挥炮火"。组织外部：要突出自己的核心竞争力，要明确自己的发展战略，要不断优化迭代自己的供应链，要与市场、社会、政府保持高度链接、互相协作，尤其是要输出自己的企业文化。所以我们看到了华为在数字化转型中的 "道" 和 "术"，即华为数字化转型之道 —— 战略力、数字领导力、变革力与对应衍生出的运用之术 —— 流程驱动、数据驱动、智能驱动。本书不仅将数字化转型方法、规则和成功因素一一进行透彻分析分享，还将数字化转型过程中总结的失败经验及教训一并呈现，让读者的学习更加深入和细致，在未来运营中更快的知行合一。阅读之后，受益匪浅，感谢老师精彩内容！

学习记录如下：［在道的层面提出 3 力］1. 战略力。需要投入很高的确定性成本但是收益会延后且存在不确定性。2. 领导力。牵扯的人员与团队众多，需要发挥领导力协同推进。3. 变革力。数字化的过程是业务管理变革与组织变革的过程，需要带上 “变革” 的视角。［术的层面也提出了 3 力］1. 流程化。流程化是工作流、价值流的载体，更是进入下一阶段数字化的前提。2. 数字化。站在数据治理的角度看，流程与流程间的拉通、协作。3. 智能化。基于数据与事实的决策风格，同时提出 3 类智能化：①业务流程场景②业务管理决策③人际协同。在学习华为管理方法时，特别留意其组织特点（人才与组织的规模化）。

#2.PROJ/ 一周一本书 2023 年第 54 本《华为数字化转型》这是企业数字化主题阅读的第 2 本，非常好的书。在我的认知里是最早、最清晰的从华为回顾其数字化历程及提炼总结的书。与上一本《数字化极简逻辑与方法》中同样的思路，数字化应从企业战略、产品经营、用户价值入手。数字化的本质是业务的变革，而不是 IT 的自嗨、技术的灯光秀。书中以 “三力” 战略力、数字领导力、变革力来讲述华为在数字化转型中的 “道”。多次提到这 20 年来任正非在转型过程中的战略定力、长期主义。对比自身这 5 年的数字化转型经历，深叹数字化做为 “一把手工程” 的严肃性、务实性。以 “三个驱动” 流程、数据、智能来讲述华为在数字化转型中的 “术”，也多次总结了华为实施的 ISC、IFS 等重大项目中的 “七个反对” 原则的运用，以及 “全业务在线”、“先僵化、再固化、后优化”、“用规则的确定性应对结果的不确定性” 等核心观点的实战经验教训。涉及华为的管理、产品理念、用户为中心、数字化领域相关书，还是非常值得企业数字化相关工作的人群深入学习、仔细研读的推荐～

有大的理论架构，但是没有具体的案例落地解构

华为坚持走数字化转型之路。在明确的数字战略指引下，坚持长期主义，抓好主干道建设。形成了转型七原则，五要点，实现流程、决策、人的协同数字化，成为现在的华为。虽然我们没有华为的体量魄力，人才储备，但不妨碍我们向华为学习，走好自己的数字化转型之路。

数字化转型本质上要为经营服务，实现企业高质量增长，数字化影响效率、服务、成本、价格等多方面。最直接的改变，看待公司，由定性到定量，由语文到数学，产品研发、市场销售，经营管理等全面数字化分析、数字化决策

结合华为 20 余年的管理变革与数字化实践，总结出了华为数字化转型的 “金刚钻”—— 钻石模型，“三力（战略力、数字领导力、变革力）” 和 “三驱动（智能驱动、流程驱动、数字驱动）”。以三力、三驱动为纲展开描述华为数字化转型的方法。1. 什么是数字化转型？数字化转型不是单纯的讲 IT 技术、数据治理转型，而是包含企业的战略、文化、业务模式、运营模式，结合新的数字化技术为企业找到新的增长空间。其实有很多项目冠名 “数字化” 实质上还是做的信息化的事情。能否在项目推进的过程中、方案探讨的过程中，深入研究和挖掘新的模式，推动战略、模式、文化的变革，才是最重要的。回到我们公司的数字化变革项目来说。我们很多项目其实都称不上变革项目。套用本书的观点：战略、文化、业务模式、运营模式、新兴数字化技术，这五点都不满足。所以项目做到最后，大家不知道到底做这些事情变革了什么。到了年底写总结的时候，硬拗价值。 2. 华为的数字化转型是如何做的？从本书的结论来看，华为数字化转型运用了 “钻石模型”，包括 “三力（战略力、数字领导力、变革力）” 和 “三驱动（智能驱动、流程驱动、数字驱动）”。作者这个模型总结的很好。在另外一本介绍华为数字化转型理念和方法的书中提到 “船模型” 和 “七横八纵项目管理框架”，实质内容都是一致的，只是钻石模型更加的简练概括。 3. 对 KD 有何参考借鉴之处？在项目规划、项目立项的时候，可以要求项目负责人、项目经理从客户体验、企业战略、企业组织文化、业务模式、运营模式、新兴数字技术这六个方面去思考项目价值。让项目做得更加扎实。我们的项目在 “以价值为纲” 这个方面做得很不到位，变革项目要解决的是复杂、难度系数高、不确定性大、探索性试错性的问题，而不是简单的优化和拓展应用。我们项目的层级往往是权利决定的。当然，做高价值的项目，需要配套机制和组织资源来保障项目的顺畅运作、以及团队成员的权利。这是基础，但是我们现在也还没有这样的基础。 4. “变革的本质是利益再分配，是涉及所有利益干系人的责权利的重大改变，任何转型变革都会给组织、干部、员工带来不适应性和不确定性。” 这个观点我也非常认同。变革、变革就是干革命，革自己的命，也革别人的命。在这样一场变革中，改变了什么生产力构成、改变了什么生产关系、改变了什么利益分配规则。如果都没有，那这个项目可能要打个问号。

数字化转型，技术只是手段，关键是思想的转变，组织是人与人的集合，人聚在一起的目的是用工具生存下来，所以人的生存思路改变后，才开始选用趁手的工具

走出华为不久的人写的书，反而比华为在岗人员发布的书籍更浅显易懂。作者很用心！

一般看看 热个身

企业的数字化转型，各有各的路径。本书是提供了一个华为数据化管理的案例，并且把案例梳理的比较清晰。不按照这样的目标做，可能达不到目标；不折不扣地执行，一定会误入歧途。必须按照本企业的实际情况，来建立自己的数字化转型的路径。在数字化转型上，不要给自己穿上 “红舞鞋”。一切以经济效益提升和效率提升为目标。

虽然很枯燥，但有用