读本书有三点最关键，让我感觉很有收获的地方：1、OEE（整体设备有效率）指标来反映高质量生产效率；2、管理是为了赋能，而不是为了监督；这句让我很有感触 3、我们的工作其实分为两类：推算型工作和探索型工作，而探索型工作更适合用 OKR      推算型工作（从 1 到 N）：主要指根据一系列现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台、电子配件组装等，这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作（从 1 到 N）需要更好的管理，应该更适合采用 KPI 的方法。     探索型工作（从 0 到 1）：探索型工作与推算型工作相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告策划、产品研发等，这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。而在如今的 VUCA（volatile uncertain complex ambiguous，不稳定、不确定、复杂、模糊）时代，面对复杂、多变的商业环境，企业的巨轮说沉就沉。因此，企业必须敏捷响应外部变化，不断尝试、不断探索和突破创新，让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度，以求保持领先。因此，企业内部出现了越来越多的探索型工作，这些工作也在发挥越来越重要的价值。探索型工作（从 0 到 1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用 OKR 的方法。     尤其这第三点让我搞清楚了什么可以用 KPI 做考核，什么有 OKR 做考核。总之很值得读一读。

孙子曰：上下同欲者胜。对 OKR 来说，从战略到年度目标到季度目标再分解到各个关键结果，都要与员工进行充分沟通，并确保达成一致的共识，因为只有目标统一、想法一致的时候，才能激发出每个人的创造力。这本书深入浅出，从理论到方法到案例都给出了很多干货，值得推荐！📕 德鲁克认为：“所有企业的使命和任务，必须转化为目标。企业如果没有总目标及与总目标相一致的分目标，来指导员工的生产和管理活动，那么企业越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”📕 要想保持战略和目标的明确，过去常用的方法是平衡计分卡。平衡计分卡以可持续发展的角度，从四个维度（财务、客户、内部运营、学习成长）来规划企业的战略，在执行中，往往平衡计分卡是与 KPI（关键绩效指标）结合在一起，成为一个绩效考核的工具。📕 OKR 即目标与关键成果法，OKR 中的 O 代表 Objectives，可以理解为企业目标，KR 代表 Key Results，是关键成果、关键结果的意思，OKR 就是 “为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。📕 制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的 OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的 OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的 OKR。

最近看书较快，基本维持了两天一本。分析原因，一则是遇到的书较短，多为 5-6 万字，二是多是非虚构小说或生活故事，人间烟火抚慰人心，让人欲罢不能又酣畅淋漓。我看书比较随性，什么书都看，什么书都听，偏门的《从零到无穷大》，科学的《向火箭科学家学习》，流行的罗胖的《阅读的方法》，传统的《万历十五年》《曾国藩家书》…… 很多书翻完就过了，但有一类除外，管理类的，或许是因为工作中用得着，用得多的原因…… 接触 OKR 是在 2021 年的秋天。当时听到这个概念，找了 3-4 本相关的书翻看，然后用了两周的时间思考，得出结论是 ——DX 不适合用 OKR，虽然它的后端及管控部门应该用，但其企业文化、分配机制和管理系统没办法让 OKR 真正落地。年末的时候，开始构思 22 年公司绩效，思前想后，纠结再三，最后抛出了个 KPI+OKR，带着许多的稚嫩和假专业。领导说：可以考虑把 OKR 用来推动项目，我说：可以考虑。领导说：能不能给 OKR 一些绩效权重。我说：可以研究…… 读书最大的痛苦，或许是能让自己知道，自己在滥竽充数。明明不可为，明明就不对，却还要牵强附会，假装专业。有天和一个朋友聊天，她说她最近也在看 OKR，想在部门内用。我说：OKR 挂钩绩效就变味了。她说：何必在意，这就是个工具而已。是啊，何必在意，这就是个工具！

创造包含行为或者结果的目标。

强烈推荐新商业模式下有战略的团队研读。