你在一家公司，这家公司管理规范，产品不断迭代，销量很好，是头部企业。你觉得这个公司没有什么问题。但是这本书告诉你，这家公司很容易被颠覆。我告诉你具体的一个例子，柯达最新发明数码相机，却不量产，最后市场被淘汰。想知道更多答案，就去书中寻找。这就是我推荐给你的原因。

今天听完了克莱顿、克里斯坦森写的《创新者的窘境》在管理提出很多新见解，在书提到 “破坏性创新” 有利用企业在新市场取得新的成绩，也能帮助企业预知即将来临的变化，在险象的商业环境中成为长青企业，下面是我听完后的启发：1：破坏性创新特点：以简单 VS 复杂、低利润 VS 高利润，快 VS 慢、规划 VS 多重性，所以在大公司是很难做到，他们要付出代价是非常大，而且其中还有很多不确定性。2：破坏性创新对市场营销的影响是非常大，前期需要通过市场反应快速确定方向，一旦确定方向需迅速占领消费者的心智 3：我们对破坏性创新的理解不要停留在技术或者产品产品本身，有句话说 “打败你的可能不竞争对手而是隔壁老王” 著名的超市 “家乐福超市” 就是很好例子 4：公司文化对破坏性创新有着极大影响，当所有人都有统一思维方式和流程时破坏性创新是很难实现的，因为我们都喜欢安自己的思维方式思考，更何况是一家成熟的企业，如果企业要进破坏性创新最后开始成立新公司团队，以上就是我启发，

这本书的中文版封面上有两句话，一句话是，就算我们把每件事情都做对了，也有可能错失城池；另一句是，面对新技术和新市场，导致失败的往往是完美无瑕的管理。企业必须综合考虑用户、组织、产品和市场等多种要素，才能理解颠覆性创新的本质。

《创新者的窘境》一书阐述了破坏性技术取代原有技术的过程，以及管理良好的企业内部所蕴含的强大力量是如何阻碍它们开发破坏性技术的。克里斯坦森教授构建了一个包含四项破坏性技术原则的框架，并以此来解释为什么在开发成熟技术时最为有效的管理方法，反而会阻碍对破坏性技术的开发。最后，他提出，管理者可利用这些原则，使他们所在的企业能够更加有效地开发代表未来市场发展趋势的新技术。

我是汽车行业从业人员，目前整个行业正在经历破坏性技术的进入和交替。传统汽车厂商是否能顺应破坏性技术潮流，从而不会被淘汰？我们拭目以待。

📖书名：创新者的窘境（全新修订版）✍️作者：【美】克莱顿・克里斯坦森（Clayton M. Christensen）❓为什么推荐这本书？🌟 本书主要探讨的是，企业（那些管理良好，锐意提高竞争力，认真倾听客户意见，积极投资新技术研发，却仍然丧失了市场主导地位的企业）在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时，为什么无法继续保持它们的行业领先地位。🌟 为什么良好的管理可能会导致失败。失败框架是以此项研究的三个发现为基础建立起来的。# 第一个发现是，在我所说的 “延续性技术”（Sustaining Technologies）和 “破坏性技术”（Disruptive Technologies）之间，存在着重大战略性差异。这些概念与渐进式技术和突破式技术之间的区分（许多对这一问题的研究均以此为主要特点）还是存在很大的不同；# 第二个发现是，技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求。这意味着，不同技术方法的相关性和竞争性，会随着市场的差异和时间的推移而发生改变；# 第三个发现是，相比某些类型的新兴企业，成熟企业的客户和财务结构更加偏重于投资看上去对他们具有吸引力的项目。⚠️流程与价值观的关系，以及如何成功应对延续性技术与破坏性技术。“对我来说，RPV 框架（资源、流程、价值观框架）是一个非常实用的工具，有助于了解我在研究各个企业应对延续性技术与破坏性技术的不同历史表现中的有关发现。”🌟 《创新者的窘境》。本书阐述了破坏性技术取代原有技术的过程，以及管理良好的企业内部所蕴含的强大力量是如何阻碍它们开发破坏性技术的。克里斯坦森教授构建了一个包含四项破坏性技术原则的框架，并以此来解释为什么在开发成熟技术时最为有效的管理方法，反而会阻碍对破坏性技术的开发。最后，他提出，管理者可利用这些原则，使他们所在的企业能够更加有效地开发代表未来市场发展趋势的新技术。

对于创新不论是大企业还是新进者毫无疑问都是最熟悉不过的。但是本书揭示了一个更好宏观的规律：就是东北角迁移力，以及在一个价值网中的组织心智。在这种情形下颠覆性技术和创新，是何如颠覆在位企业和连续性创新的。大企业需要关注，是因为可以发现危机。小企业需要关注是因为可以发现机会

科学的进步使企业经营、个人生活更加丰富多彩，最终生产效率也越来越快，而跟不上时代发展趋势的企业将被市场抛弃。良好的管理企业能力是破坏性创新的障碍（资源的诅咒），但破坏性创新是企业能否跟上时代发展趋势的驱动力。

这本书里讲的很多创新者通过改善式创新、持续性创新或者颠覆式创新，最后成为巨头。但是成为巨头因为组织的惯性，利益的束缚，使很多曾经的创新者，再次成为他们过去打败的对象那样。让创新在内部被抑制，最后也讲了这些企业应该如何突破这种困境。

本书 1997 年出版后，被《福布斯》评为 20 世纪最具影响力的 20 本商业图书之一。广为流传的 “颠覆性创新” 理论便出自此书，作者美国哈佛商学院教授克里斯坦森也因此被誉为 “创新沙皇”。本书的核心问题是领先型、创新型企业为什么不能始终领航、基业长青。作者从具体表现和内在本质两个方面给出解答。从具体表现来看，创新型企业陷入了 “五所不能” 困境，即看不见非用户、看不起小需求、看不懂新模式、学不会改变组织、跟不上市场发展。从内在本质来看，企业陷入 “五所不能” 困境，与其无法突破旧有价值网和实现颠覆性创新密切相关。所谓价值网，指的相关利益方形成的关系网，是实现创新的重要阻碍因素。颠覆性创新则涉及技术路线之争，作者认为推动公司发展的有两种技术路线，一是延续性技术，即朝着现有技术轨迹小修小补、小打小闹着前行；二是破坏性技术，即颠覆现有技术轨道，另起炉灶、另辟蹊径。前者会在旧有价值网的束缚下创新型公司的道路越走越窄，后者则有可能把创新型企业带上新的康庄大道。总的来说，创新者的窘境，无非是在旧有价值网的束缚下沿着固有技术路线前行过程中遭遇的各种不适应，走着走着不小心就把自己弄丢了。作者主张突破旧有价值网、推进颠覆性创新以走出窘境，但自我革命这种跟自己玩命的高难度动作又有几人能完成？现实却是，不自我革命，就自我毁灭。

克里斯坦森教授这本书出版很久了，其经典结论已被广大企业家所接受。只是这本书对普通的有很多管理经验的人来说，只读最后一章和阅读分类指南就足矣。前面的绝大部分篇章是把结论散布在大量案例中，而这些行业的案例读起来很累，坚持读到最后才发现，只用读最后两部分就够了。所以打 4 分是因为不太好读，但从分析结论来说是一本经典好书。

​ 假如你是一家大型企业的老板或者公司董事会大股东，你的手上拥有选择公司发展途径的表决权。这时你的面前分别摆放着由两个不同研发团队提交的企划书：        A 团队的方案主要根据现有成熟大客户的反馈意见，对产品在性能、技术等方面进行调整升级，并通过第三方专业营销团队市场模拟推演，可获得巨额利润。简言之，无论是技术性变革还是营销网络保障等方面，A 方案都有可靠的数据支撑和过往实例佐证。​ B 团队的方案提出了一个之前从未出现过的技术创新，再根据这一技术生产出全新的产品，但这一产品的市场目前还不存在或者说用户稀少。简言之，B 方案无法保证公司获利，因为谁也不能对未出现过的市场进行预测。​ 面对这两个方案，你会如何选择？​​ 作为成熟企业的掌舵人，你选择了 A 方案，因为这样你能确保每个股东的利益，股民也会选择你的企业，你的企业的股价持续上涨，公司展现出一派欣欣向荣的景象。        忽然，因为一个机缘巧合，你穿越到了五年后的未来世界，你发现，市场上已没有根据 A 方案改进生产的产品了，公司的股价一落千丈，你感到恐慌、不可思议。你再一调查，发现现在市场上客户使用的都是根据原来 B 方案生产的产品。你大为惊叹，赶忙穿越了回来。​ 此时，你在董事会上，力排众议，选择了 B 方案，并且投入大量资源支持 B 方案产品的生产销售。然而，你却发现，都快一年了，B 产品居然依然在样品阶段。原来：①只有你的公司生产 B 产品，上下游的供应商不愿意为了你一个客户而改变生产流水线；②因为需要 B 产品的客户少之又少，经销商都不愿意销售这种产品，他们无利可图，都去进购利润更大的 A 类产品；③你公司的管理层为了能让自己拿到更多的绩效，他们更愿意把精力投入到 A 产品的改良上，资源分配实际上只有很少一部分流入了 B 产品。​        ​ 上述这个假想的故事，就是创新者面临的窘境，也是我对《创新者的窘境》这本书所阐述主要观点的粗浅解读。读完这本书，我最大的感受如果用一句话来概括的话，那就是：使我强大的，也使我消亡。也恰恰因为如此，才能给 “小白” 以生存成长的空间。否则，如果这个世界都是由现有的 “大厂” 把控，那还需要平民百姓去做什么奋斗！

在《创新者的窘境》中，管理大师克里斯坦森指出，一些看似很完美的商业动作 —— 对主流客户所需、赢利能力最强的产品进行精准投资和技术研发 —— 最终却很可能毁掉一家优秀的企业。他分析了计算机、汽车、钢铁等多个行业的创新模式，发现正是那些暂时遭到主流客户拒绝的关键的、突破性的技术，逐渐演变成了主导新市场的 “破坏性创新”。如果企业过于注重客户当下的需求，就会导致创新能力下降，从而无法开拓新市场，常常在不经意间与宝贵机遇失之交臂。而更灵活、更具创业精神的企业则能立足创新，把握产业增长的下一波浪潮。

这本经典商业书籍，听过很多大咖推荐过。这本电子书出版时间是 2014 年，距离现在已经 8 年的时间了，里面很多观点现在看依然备受启发，这也许就是经典最大价值：普适性、经得起时间的检验！！！本书作者为我们剖析了以下几点：1. 延续性创新与破坏性创新的区别；2. 破坏性创新的特征与成长路径；3. 成熟主流企业面临的困境与决绝方案；

虽然里面的不少理念在别处零零碎碎的了解到了，但是再读一遍仍然觉得这本书很牛。

作为创新特别是技术创新为什么会失败的经典著作，阐述了大型企业技术创新失败与成功的教训。

本书由《王立铭进化论讲义》p374，《财富的起源》p308 推荐。阅读本书的主要目的是学习理解 “破坏性创新” 的概念：我的理解是一些行业中的大型企业没未在运营管理中出现问题，却被更具有创新产品的企业颠覆的案例。比如手机行业中的苹果；电动车行业中的特斯拉。由于是一本经济学著作，少不了通过大量案例来说明作者的观点，可惜的是，从本书第 10 章电动车行业的未来却没能提到特斯拉（作者修订版出版于 2000 年）就看出时效性对经济学书籍的影响，显然本书也不例外，已经过时了。 不建议阅读，不建议购买。

通往成功的更加有效的途径通常是去理解适用于破坏性技术的自然法则，并利用这些法则来创造新市场，开发新产品。    只有了解并遵守破坏性技术的发展规律，管理人员才能成功地抓住破坏性技术所带来的机遇。具体而言，他建议面临破坏性技术的管理人员：①将发展破坏性技术的职责交给确实存在客户需求的机构，以便确保资源能够流向这些机构；②设立一个能够欣然接受较小收益的独立的小型机构；③为失败做好准备。不要在第一次就用尽所有的资源，因为你不可能在第一次尝试中就抓住正确的市场方向。在对破坏性技术进行商业化开发时，将最初的种种努力看作是学习机会，在获得相关数据后做出调整；④不要寄希望于技术突破。尽早开始行动，为破坏性技术的当前属性寻找市场，你将在当前主流市场以外的地方找到它的市场。而且，你还将发现，对主流市场不具吸引力的破坏性技术属性正是建立新兴市场时所依赖的属性。

Reading：第 2 章《价值网络决定企业成败》篇目讲到 “在价值网络内，每一家企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值的理解。这些理解反过来又反映了不同企业希望通过延续性创新和破坏性创新而获得的汇报”。Interpretation：企业应该根据不同发展阶段、大环境下客户需求来审视创新的价值，从而匹配相应的创新方式。Appropriation：对照一些企业发展的案例，在成熟企业中，预计回报反过来可以推动资源流向延续性创新，而不是流向破坏性创新，这种资源分配模式也解释了为什么成熟企业在延续性创新中总能保持领先地位，而在破坏性创新中却总是表现不佳。做一点延伸思考，从组织角度看，企业的内部组织也是一个网络。换句话说，企业内的部门和员工通常更喜欢延续性技术，因为能让他们继续发挥自己的知识和经验。破坏性技术通常是对企业内现有部门和员工的挑战，甚至可能让他们失业。但并不是说破坏性创新不好，而是应该根据企业的发展做好适配，选择合适的，而不是大家都觉得好的。

1、市场要求的或者能够消化的发展速度，可能会与技术能够达到的发展速度存在差异。这就意味着，今天似乎对客户来说不太有实用价值的产品（即破坏性技术）日后可能足以满足他们的需求。我们不能指望客户会引导我们发展他们当前并不需要的创新。2、创新管理反映了资源分配流程。能够获得所需要的资金和人员的创新计划可能会取得成功；而那些不管是在形式上，还是在实际操作中都得不到重视的创新计划，则无法获得足够的资源，因而获得成功的概率也很低。3、每个创新问面的原因一样，市场与技术的匹配是这个问题的另一个方面。成功企业在延续性技术的市场化推动方面均可谓是身经百战，因而有充足的能力为客户提供更多他们想要的更好的产品和服务。在处理延续性技术时，这是一种能使企业收之东隅的宝贵能力；但在应对破坏性技术时，却往往使得企业失之桑榆。4、大多数机构所具备的能力要比大多数管理者预想的还要细化，还要依赖于具体的环境，因为能力，都是在价值网络内形成的。5、面对破坏性技术时，进行具有决定性的重大投资并没有可供借鉴的参考信息。信息只能是通过对市场和产品进行快速、低成本和灵活的创造性尝试才能逐渐累积起来。失败和不断地学习是探索破坏性技术成功之道的必经之路。6、采取一成不变的技术战略（或者永远争当领先者，或者一直甘做追随者）是不明智的。根据要应对的是破坏性技术还是延续性技术，企业需要采取截然不同的战略。破坏性创新具有显著的先发优势，因而领先地位至关重要，但延续性创新通常没有这方面的优势。7、市场准入和市场流动经常会遭遇非常强大的壁垒，而且这种壁垒与经济学家之前定义和关注的壁垒类型存在很大的不同。