框架体系不错，落地案例不足。

讲专业又不唯专业，读完感觉和现在在导入的卓越绩效模式理念很契合。从系统的视角，将企业战略目标实现纵向分解为责任线、能力线、目标线、资源线和改进线，将组织层面战略目标对应的日常要求落实到人力资源管理的部门、岗位、薪酬、绩效、招募、培养等具体动作层面。横向以人力资源管理专业职能为牵引，通过组织发展、人才发展、文化发展三条主线，将散落的人力资源管理职能耦合为战略人力资源管理子系统，以矩阵式人力资源管理模式承接战略目标的实现，提高各模块的专业价值。

全球人力资源管理经历了人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理和人力资本管理四个阶段。追求单一目标或局部职能的专业化并不能带来整体价值的提升，实现战略是企业人力资源管理实践最大的责任和价值体现。人力资源管理要成为企业的战略及业务合作伙伴，构建基于战略导向的人力资源管理体系，针对战略提出整体性解决方案。     战略人力资源管理，就是沿着战略，将战略目标解码为责任线、能力线、目标线和资源线，再细化为具体的管理动作。未来人力资源管理实践还有业务导向、技术导向、文化导向和客户导向，与战略导向相辅相成。     战略人力资源管理架构，是一个蕴含 PDCA 管理逻辑的人力资源管理实践矩阵。人力资源管理实践矩阵由纵向五条线、横向三条线构成。    纵向五条线是基于人力资源管理战略解码的责任线、能力线、目标线、资源线和改进线。责任线细分为组织规划与关键职责、人才规划和文化规划；能力线细分为胜任力模型和任职资格标准、职业发展和人才培养、价值观行为规范；目标线细分为组织绩效、个人绩效、价值观考核；资源线细分为工资总额、薪酬内部分配、荣誉体系和案例集；改进线细分为战略复盘会、人才市场和汰换计划、文化反思会。     横向三条线是基于组织发展、人才发展和文化发展的管理线条，细分企业中的管理活动。战略要落地，要靠组织与机制、人才和文化，通过这些维度形成组织能力。横向的组织发展线，与纵向五条线的交叉点，分别是组织规划与关键职责、胜任力模型与任职资格标准、组织绩效、工资总额、战略复盘会；横向的人才发展线，与纵向五条线的交叉点，分别是人才规划、职业发展与人才培养、个人绩效、薪酬内部分配、人才市场与汰换计划；横向的文化发展线，与纵向五条线的交叉点，分别是文化规划、价值观行为规范、价值观考核、荣誉体系和案例集、文化反思会。    未来每一个人力资源管理模块都会被数字化重构。对普通的 HR 意味着工作空间和机会将越来越少，但对于高水平的 HR 来说，却是福音。“数字化 + 人力资源”，过去最难的是数字化，未来最难的是人力资源。只有真正懂人力资源管理的专家，才能写出最好的数字化模型和算法。同人打交道的工作，机器永远无法替代，情感导向和文化导向是人力资源需要关注的重点。    系统思考、整体视角、分步实施、点状发力，希望更多企业的人力资源管理能够快速迈入战略人力资源管理阶段。

优胜劣汰的自然法则在企业仍然成立，企业是一个功利组织，遵循社会逻辑，其所有活动都是围绕商业利益展开的，能够适应外部竞争、为客户创造价值的企业才能够存续。为客户创造价值最终还是靠人，靠人的贡献，如果企业仅仅 “以人为本”，那么企业就会被市场淘汰，最终伤害的还是员工。人同样遵循 “二八原理”，创造价值的永远是少数人，即奋斗者。以奋斗者为本就是把企业有限的资源向奋斗者倾斜，有效拉开与普通劳动者的差距，这样企业才能具有张力，员工才能拥有动力。正如华为的分配理念：华为之所以垮不了就是因为抓住了前头那批人，因为前头这批人是冲锋的，对他们激励到位了，剩下的人就会前赴后继跟上去，华为就会越打越强。