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131千字 字数
2026-01-01 发行日期
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主编推荐语

战略绩效体系助力规划解码，实现组织、高效经营与人才薪酬激励。

内容简介

本书介绍了一整套能够让战略落地的战略绩效运营管理体系，其中战略规划可以洞察外部市场机遇，持续开启业务成长曲线；战略解码可以梳理战略目标，找到关键控制点并确保实现；经营分析可以承接战略解码，实现PDCA经营管理闭环；三规合一可以让组织与人才规划匹配业务，实现高效能组织建设；控制工资总额可以鼓励薪酬资源向高价值领域倾斜，确保激励资源匹配战略布局；干部激励可以给予干部责任、权力和机会，使其成为战略成功的决定性因素；员工绩效管理需要从绩效评价转为绩效赋能；员工薪酬管理需要从物质激励上升到价值激励。本书适合企业的高级管理者和人力资源管理相关从业人员。

目录

  • 版权信息
  • PREFACE 前言
  • CHAPTER 1 第一章 从自然成长到战略成长
  • 一、何为战略的“正确性”
  • （一）没有正确的假设，就没有正确的方向
  • （二）没有正确的方向，就没有正确的思想
  • （三）没有正确的思想，就没有正确的行为
  • （四）没有正确的行为，就没有正确的结果
  • 二、战略关注的八个核心命题
  • （一）方向：战略就是定方向
  • （二）机会：战略就是找机会
  • （三）模式：战略要依靠模式创新
  • （四）目标：战略要有明确的目标
  • （五）路径：清晰的路径有利于战略目标实现
  • （六）能力：战略实现核心靠能力
  • （七）预算：战略要关注资源有限性
  • （八）共识：没有共识的战略就是一纸空文
  • 三、战略正在从机会导向转变为能力导向
  • CHAPTER 2 第二章 战略规划：持续开启业务成长曲线
  • 一、差距分析寻找根因与机会
  • 二、市场洞察瞄准战略趋势
  • （一）政治层面
  • （二）经济层面
  • （三）社会层面
  • （四）技术层面
  • 三、空间矩阵确定行业空间规模
  • （一）自上而下分析
  • （二）自下而上分析
  • 四、五力模型分析竞争格局
  • （一）供应商的议价能力
  • （二）购买者的议价能力
  • （三）新进入者威胁
  • （四）替代品威胁
  • （五）现有竞争者的竞争程度
  • 五、SWOT模型分析资源禀赋
  • （一）确认当前的战略
  • （二）分析影响企业的外部因素及其变化
  • （三）检视企业内部的优势与劣势
  • （四）构建SWOT矩阵
  • （五）进行战略选择，制订行动计划
  • 六、从业务三层面模式升级到成长飞轮
  • 七、竞争策略体现差异化竞争优势
  • CHAPTER 3 第三章 战略解码：关键控制点确保目标实现
  • 一、走出战略解码的十个误区
  • （一）不懂业务的战略解码
  • （二）不懂管理的战略解码
  • （三）做战略解码时，没有战略规划，空谈战略解码
  • （四）把战略子规划当成战略解码
  • （五）战略解码过程没有对齐与共创，仅仅只是命令的上传下达
  • （六）战略解码没有体系化管理，与整个企业的经营管理结合度不够
  • （七）运动式战略解码，缺少例行性战略解码管理机制
  • （八）企业只关注战略解码，不关注经营能力和领导力提升
  • （九）不懂装懂
  • （十）急于求成，希望一次解码解决全部问题
  • 二、华为战略解码BEM模型的“有效”和“无效”
  • 三、九步法实现战略解码4.0
  • （一）确定公司级关键成功因素
  • （二）细化公司级关键成功因素
  • （三）确定不同业务线的关键成功因素
  • （四）细化业务线关键成功因素
  • （五）将关键成功因素拆分为动作，并确定主要衡量指标
  • （六）明确业务线和公司的战略里程碑
  • （七）明确业务线的和公司的重点任务
  • （八）将重点任务细化为落地方案
  • （九）考核与经营计划配套
  • CHAPTER 4 第四章 经营分析：PDCA经营管理闭环
  • 一、经营分析“三个一”PDCA
  • 二、分层分类确定经营计划
  • 三、五部分深度梳理经营分析报告
  • （一）上期任务回顾
  • （二）经营审视
  • （三）差距分析
  • （四）业绩预测
  • （五）重点任务
  • 四、科学高效召开经营分析会
  • CHAPTER 5 第五章 三规合一：组织与人才规划匹配业务
  • 一、组织规划承接战略与业务规划
  • （一）匹配战略：组织变革的终极目标
  • （二）管控模式：总部要实现“1+1＞2”
  • （三）高层治理：依据需求分配经营权与所有权
  • （四）组织架构：整体组织运作方式的筹划和布局
  • （五）管控界面：不同分支机构管控界面应有差异
  • （六）流程固化：组织能力提升的基础
  • （七）部门和岗位：战略的第一责任主体
  • 二、人才规划的总体规划
  • （一）人才盘点：摸清现有人才队伍现状
  • （二）需求预测：基于战略推演人力资源整体需求
  • （三）供给分析：内外部人才综合分析确定人力资源配置计划
  • （四）人力资源规划：规划人力资源数量、结构与质量
  • 三、干部规划是重中之重
  • （一）组织盘点预测干部队伍需求
  • （二）干部盘点是干部规划的起点
  • （三）干部规划是组织、机制和人的系统规划
  • （四）干部年轻化是大势所趋
  • CHAPTER 6 第六章 工资总额：激励资源匹配战略布局
  • 一、工资总额：尊重历史、增量分享、规则治理、共创共赢
  • （一）按组织分类确定工资总额决定机制
  • （二）增量分享的工资总额增量法
  • （三）价值核算的工资总额提成法
  • （四）据实核算的工资总额叠加法
  • （五）只减不增的工资总额限定法
  • 二、专项调节包：加强管理导向和重点任务落地
  • （一）要根据管理导向和重点任务设置专项调节包
  • （二）超额利润分享鼓励持续突破
  • （三）战略薪酬包鼓励储备战略性人才
  • （四）重大专项任务薪酬有增有减
  • （五）用以丰补歉和预借归还平滑工资总额曲线
  • CHAPTER 7 第七章 干部激励：战略成功的决定性因素
  • 一、干部激励的指导原则
  • （一）激励要素，多元复合
  • （二）激励周期，长短协调
  • （三）分层激励，资源错配
  • 二、干部薪酬体系设计
  • （一）干部薪酬模式一：谈判年薪制
  • （二）干部薪酬模式二：绩效目标制
  • 三、干部非物质激励类型
  • （一）工作回报
  • （二）发展激励
  • （三）精神激励
  • 四、干部中长期激励模式
  • （一）干部中长期激励设计的七大原则
  • （二）干部中长期激励方式
  • CHAPTER 8 第八章 员工绩效：从绩效评价到绩效赋能
  • 一、战略解码由组织绩效到个人绩效
  • （一）先有战略目标，后有绩效指标
  • （二）先有组织绩效，后有个人绩效
  • 二、绩效评价从“结果说”到“全面绩效说”
  • （一）结果说
  • （二）投入说
  • （三）过程说
  • （四）全面绩效说
  • 三、多源合一的全面绩效评价指标
  • （一）战略解码确定绩效指标
  • （二）重点工作确定任务指标
  • （三）效率提升确定管理指标
  • （四）专项提升确定单列指标
  • （五）个人发展确定行为指标
  • 四、干部和员工在考核方式上有差异
  • （一）考核周期与主体方面
  • （二）考核内容与权重方面
  • （三）考核结果应用方面
  • 五、绩效考核的十大方法
  • （一）KPI
  • （二）PBC
  • （三）OKR
  • （四）全面认可评价
  • （五）360度评价
  • （六）KCI
  • （七）GS
  • （八）GRAD
  • （九）OGSM
  • （十）排序法
  • 六、沟通是绩效管理的生命线
  • （一）绩效沟通：确保信息及时畅通
  • （二）绩效反馈五步法
  • （三）提升绩效“三赢”领导力
  • CHAPTER 9 第九章 员工薪酬：从物质激励到价值激励
  • 一、开展内部薪酬调研
  • （一）内部薪酬满意度调查
  • （二）内部薪酬运行状况调查
  • 二、夯实薪酬管理的“市场、岗位、能力、绩效”基础
  • （一）对标市场，确定企业薪酬水平
  • （二）岗位评价，确定岗位价值等级
  • （三）设计职级，体现员工能力等级
  • （四）完善绩效，体现员工业绩水平
  • 三、设置差异化薪酬模式
  • （一）岗位绩效工资制
  • （二）年薪制
  • （三）协议薪酬制
  • （四）业绩提成制
  • （五）计件工资制
  • （六）项目奖金制
  • （七）劳务工资制
  • 四、设计薪点表，形成薪酬全景图
  • （一）薪点制
  • （二）宽带薪酬制
  • 五、设计多种薪酬调整机制
  • （一）绩效变化调薪
  • （二）能力变化调薪
  • （三）岗位变化调薪
  • 六、完善福利与津补贴设置
  • 七、选取中长期激励工具
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出版方

机械工业出版社

机械工业出版社是全国优秀出版社，自1952年成立以来，坚持为科技、为教育服务，以向行业、向学校提供优质、权威的精神产品为宗旨，以“服务社会和人民群众需求，传播社会主义先进文化”为己任，产业结构不断完善，已由传统的图书出版向着图书、期刊、电子出版物、音像制品、电子商务一体化延伸，现已发展为多领域、多学科的大型综合性出版社，涉及机械、电工电子、汽车、计算机、经济管理、建筑、ELT、科普以及教材、教辅等领域。