加强对创新的重视以及进一步开展创新管理，是企业发展的关键。克莱顿・克里斯坦森提出了颠覆性创新理论，其主要思想是：新兴企业不应沿袭在位企业的创新轨迹，通过为用户提供足够好的适宜技术，反而能在激烈的市场竞争中逆袭。

每日一书：《创新者的任务》。每一个创新者都应该通过 “用户目标达成理论” 这个镜片，从用户视角观察他们在日常生活中想要完成的任务，以及完成任务过程中遭遇到的挑战和阻碍。企业的创新必须高度重视战略和市场营销工作，因为在 “需求牵引” 和 “技术驱动” 的争论中，具体的用户目标是创新的关键因素。建立市场驱动的组织和文化，才能更高效地推动企业的创新工作。加强企业研发工作，不仅仅是技术的研发，也包括高水平的市场研究。对大多数人来说，创新依然是碰运气的事。最糟糕的是，这一切的创新行动都给人一种 “有进步” 的错觉，实际上却并非如此。企业为了达到适度的创新，投入成倍的心力和成本，但是在关乎长期成长的突破性创新方面却乏善可陈。就像大联盟传奇捕手尤吉・贝拉的一句名言：“我们迷路了，但我们开得很顺，正在快速前进！” 如何运用这个理论来彻底改进创新，使创新变得可以预期，而且可以在现实生活中复制。对你来说，用户目标达成理论的价值不在于能解释过去的成功，而在于可以预测新的创新实例。我们特别强调 “情境”，并不是吹毛求疵或单纯为了语意，情境是用户目标的根本所在。根据我们的经验，管理者经常忽略了这一点。他们追求创新时，往往只依循产品属性、用户特质、趋势、竞争反应等其中的一个原则，或者是这四者的组合。相对于 “需求”，在光谱的另一端是我所谓的 “生活指导原则”（guiding principles of my life），即生活中和需求一样始终存在的首要主题。比如，我想当个好丈夫，成为教会重视的成员，激励我的学生等。就日常生活需要做出的种种选择来说，这些都是非常重要的指导原则，但它们并不是等着我去完成的日常任务。我们不是要 “创造” 用户目标，而是要去发掘用户目标。用户目标永远存在，但是达成用户目标的方式可能会随着时间的推移产生很大的改变。以下我们列举几个发掘用户目标的方法：从生活中寻找；从 “尚未消费” 的领域中寻找；找出暂时的变通做法；关注你不想做的事；找出产品不寻常的用法。创新不见得是生产出新的产品，它更多地是创造出对用户来说新奇且重要的事物。5 种方法是：从生活中寻找；从 “尚未消费” 的领域中寻找；找出暂时的变通做法；关注你不想做的事；找出产品不同寻常的用法。从那些没有使用任何产品或服务的人的身上，你也可以找到等着你去解决的用户目标。我们称之为 “尚未消费”—— 当用户找不到满意的方案时，他们可能决定选择不消费。用户决定雇用产品或服务时，有两个关键时刻，大多数数据只追踪其中一个。最常被追踪的时刻是所谓的 “大雇用”（big hire），也就是用户购买产品的时刻。但另一个同样重要的时刻则不会出现在多数的销售数据中，那就是用户实际 “使用” 的时刻。创新者对 “大雇用” 和 “小雇用” 所衍生的神经紧张、挣扎、压力和焦虑，必须有敏锐的感知力。我们寻找创新机会时，应该像一个能把一切丰富的情感拼组成复杂故事的侦探，因为唯有构建出故事，我们的创新才能改变结局。当你知道竞争对手是谁时，才能打造出对用户来说很重要的体验。如此一来，你才知道如何为产品打造履历，让用户选上你。当你把用户想要的东西考虑周全时，用户就很乐于为此付出高价，因为你比起其他对手来说，更有可能帮他达到目的。流程不像资源那样可以被轻易衡量，在资产负债表上也看不到。一家公司只要有强大的流程，其管理者就能灵活地指派员工做事，因为不管派谁去做，这个流程都可以顺利进行。流程是非常强大的，从本质上看，流程的设计就是为了让员工每次都以一致的方式执行任务。当我们以用户目标为核心来设计流程，为求进步不断精进并提供用户想要的体验时，流程就会成为竞争优势的来源。福特犯下的主要错误是专注于商品规范，而不是用户目标。事实上这也是高科技行业常犯的错误。风暴风投公司的安舒・沙玛称之为 “堆栈谬误”（stack fallacy）。堆栈谬误是指工程师容易高估自己开发的技术价值，但低估技术用来为用户解决问题、获得进步的价值。想要开发及整合用户目标导向的流程有一个好方法，那就是评测及管理符合用户目标的新指标。管理者应该问问，哪些体验元素对用户来说最重要，并定义指标去评测绩效。人们想要的不是 1/4 英寸的钻头，而是 1/4 英寸的洞。这个相当深刻的观点是哈佛的营销教授泰德・莱维特数十年前首度提出的名言。用户想要的不是产品，而是解决问题的方案。创新者必须沉浸在混乱的现实情境中，思考新产品如何帮助用户解决问题。在初期，管理者是解谜者，而不是数字分析师。被动数据不会大肆地自我宣传，创新者必须去寻找，去拼凑线索，不断地追问为什么。这一点非常重要，因为这是寻找创新机会的途径。对《纽约时报》来说，有两类用户很重要：读者和广告商。读者想要的用户目标很多，《纽约时报》努力为这群用户提供越来越多的用户目标，例如：帮助读者在忙碌的一天之后放松下来，为读者提供最新资讯，帮助读者增广见闻，帮助读者有效地利用碎片时间。但是，针对以上的每一个用户目标，《纽约时报》都必须面对专注于单一用户目标且做得很好的竞争对手。当团队专注于用户目标时，他们不仅知道哪些功能和效益最适合纳入产品，还能激励员工尽力把事情做好。在这枚双面罗盘上，当其中一面罗盘的指针指向更深入了解用户目标时，另一面的指针也必须符合更好的用户目标规范。这样的思维促使他们迅速找到了一个非常有吸引力的用户目标，这个用户目标和深入分析已经发生的新闻事件有关。为了描述这个用户目标，他们借用《达拉斯晨报》的发行商率先提出的 “PICA” 法：视角（Perspective）、观点（Insight）、背景（Context）、分析（Analysis）。。大多数企业的创立，通常是源于创始人发现某个重要的用户目标还没有令人满意的解决方案，于是亲自开发了一种有创意的解决方法。然而，随着企业的成长，管理者很容易就忽略了当初激发企业创立的用户目标。尽管企业的立意很好，又有上百年的营销经验可供参考，但企业之后的运营方式会逐渐变成由企业的产品和服务来定义（“1/4 英寸的钻头”），而不再以用户目标（“1/4 英寸的洞”）为核心。

当你知道创新是如何运作的，当你知道创新成功的真正原因，你的努力就不需要碰运气了。一直以来，作者从用户目的都以为运气是必要条件，甚至整个行业的人（例如风险投资）都认为创新基本上是一种概率游戏，现在，是时候推翻这种陈腐思想了。作者花了 20 年时间搜集证据，现在，你可以投入时间、精力和资源，去开发预知用户会非常想雇用的产品和服务，你不需要再像其他人那样靠运气竞争了。

脱不花说，这本书是她在思考经营问题时的 “圣经”，强烈推荐每个企业管理者都认真读一遍。👍

本书是《与运气竞争》相同的一本书，只是书名不停。应该是不同的翻译者就是出版社的安排。用户目标任务理论是每一个经营者，或者是创新者都必须了解和熟悉的一个概念。这个概念甚至可以扩充到更广的维度，比如我们每天都扮演不同的角色。每个角色都期望发挥出它的价值，如何能够发挥到真正的价值，就是找到你所需要服务的对象的目标任务

创业必读

克里斯坦森相当有观点，这本书提到的 “用户目标思考”，的的确确又带给我很多思考。我们常说，小米擅长从用户视角思考，但是什么才叫从用户出发呢？这一点，我们或许还不够清楚。不是简单一句话，一句口号就代表了你拥有了用户视角。最大的错误在于，你以为只要聆听客户说什么，似乎就是拥有了用户视角。这本书会告诉你，这个认识是错误的。真正的用户视角，只听用户还不够，你必须深入用户场景里面，看看自己想解决什么，解决了什么，用户需要解决什么。

我只想说这个翻译你把这本书翻了个大打折扣

这本书比较落地，明确的说明了用户目标理驱动企业创新，定义明确清晰，且给了实际举例，尽可能的避免了理解歧义，是很好的企业创新落地指导。

创新是靠运气吗？不，还可以按照一定的方向，采取一定的策略，使用一定的方法，有流程的进行培育，是个可持续的过程。要做好产品，必须站在用户的视角，考虑用户体验的每个环节，搞清楚用户需要你的产品完成什么任务，以及过程中会遇到什么挑战和阻碍。以此，来梳理你线上，线下的服务流程。还可能从中生长出你的软件系统和硬件设备，靠它们来给用户提供服务。当你制定出了你的服务蓝图，你就知道，你的创新可以通过机制培育，而不需要靠运气了。

【重点摘要】很多商界人士把 “理论” 视为纯学术或抽象的概念，但事实并非如此。对企业的领导者来说，说明因果关系的理论是最重要、最实用的工具。创新这个领域急需更好的理论，尤其是用来回答以下根本问题：“是什么因素促使用户购买及使用某种产品或服务？” 用户目标达成理论可以回答这个问题，它认为用户购买和使用（或雇用）产品或服务，是为了完成生活中的某个任务。用户目标就是用户在某个情境下想要获得的进步。这个定义是具体的，也是重要的。想要充分了解用户想要完成的任务，我们需要了解用户在某个情境中想要获得的进步，并了解这个进步在功能、社会和情感方面的用户目标，以及用户愿意做出的取舍。一旦了解了用户想完成的任务，我们就可以清楚地看到自己面对的真正的竞争对手。它可以为创新提供重要的信息，使你开发的创新方案比竞争对手的方案更具吸引力。【领导者的思考题】你知道用户选择你的产品或服务的真正原因吗？或者，你知道用户选择其他产品的原因吗？你的产品或服务如何帮助用户在生活中取得进步？他们想在什么情境中取得进步？哪个进步能达到功能、情感和社会层面的哪些效果？在满足用户想要完成的任务方面，你的产品和服务面临着哪些竞争对手？在传统的产业观点外，你还有其他的竞争对手吗？【重点摘要】当企业不清楚用户使用产品的用户目标时，可能会推出一套 “万能的” 方案，结果反而没有人满意。当企业深入了解了用户目标时，就可以锁定用户目标导向的市场，从而开启成长和创新的新渠道，包括因为找不到合适产品而 “尚未消费” 的群体 —— 他们宁可不消费，也不想购买无法为自己提供完善用户目标的产品。这些未消费的群体可能蕴藏着极大的商机。从用户目标的角度观察用户，可以凸显你面对的真正对手，他们远在你的产业之外，并且往往不是你的传统对手。【领导者的思考题】用户购买你的产品和服务是想完成什么任务？面对市场追求的特定的用户目标，你提供的是否是一刀切的万能方案？你的产品或竞争者的产品是否提供了太多用户不愿花钱购买的多余的功能和用户目标？为了获得进步，用户想寻求什么体验？你必须帮他们移除哪些障碍？你了解用户想要完成的任务以后，又看到了哪些真正的竞争对手？【重点摘要】用户目标达成理论为成功创新提供了一套明确的指南，让你能够全面洞悉开发方案所需的一切信息，从而开发出完美解决问题的方案。深入了解用户目标的方法很多，包括传统的市场调查技巧。虽然规划 “发掘用户目标” 的策略也有帮助，但最重要的不是你使用的特定技巧，而是你为了应用这些技巧而提出的问题，以及你如何将得到的信息拼凑在一起。你的生活就是发掘用户目标的宝贵来源。我们的生活非常鲜明，我们的经验就是发掘用户目标的宝库。历史上一些最成功的创新都是来自个人的经验和自我审视。大多数企业都把大部分的市场调查精力放在更了解现有用户上，但有关用户目标的重要观点往往是从 “尚未消费” 的研究中搜集来的：不买产品的人（无论是你的产品或是其他产品都没有购买）。如果你看到有人采用暂时的变通做法，那你就要特别注意了。这通常是你无意间发现高潜力创新机会的线索，因为他们想要的用户目标很重要，但他们对既有的方案大失所望，所以才会自己发明一些应变之道。仔细研究用户如何使用你的产品，你往往会在用户目标方面得出重要的结论，尤其是在用户的用法很不寻常、出人意料的时候。大多数企业面对用户想要完成的任务时，都过于关注功能层面的需求。你还应该密切关注情感层面和社会层面的需求，因为兼顾这三个层面是开发完美方案的关键。【领导者的思考题】在你和亲友的生活中，有哪些重要的任务无法被完美地解决？具体列出这些任务的情境，以及你想获得的进步有哪些功能、情感、社会层面的细节，这些信息暗示着何种创新机会？如果你也用自家公司的产品，那么你会用它来做什么？你觉得这个产品的用户目标有哪些缺陷，为什么？现在有谁尚未消费你的产品？他们想要的用户目标和现有用户的有什么不同？是什么因素阻碍那些尚未消费的人使用你的产品来解决问题？实地观察用户如何使用你的产品。他们在什么情境下使用？他们想在哪些功能、情感、社会层面获得进步？他们在以出人意料的方式使用你的产品吗？如果是，他们完成的任务揭露出了什么信息？【重点摘要】若要深入了解用户想要完成的任务，实际上做起来可能充满挑战。用户往往无法明确说出自己想要什么，即使他们可以清楚地表达出来，他们又会显得言行不一。看似客观的用户行为数据往往有误导的效果，因为它的焦点只放在 “大雇用” 上（用户实际购买产品的时候），却忽略了 “小雇用”（用户实际使用产品的时候）。大雇用也许显示了产品达到用户想要完成的任务，但是唯有连续的小雇用才能证实这一点。用户雇用新产品以前，必须了解他首先要淘汰什么，才能雇用你的产品。公司在这方面的思考通常不够，因为用户一定要淘汰某件旧产品以后，才有可能使用你的新产品。想要聆听用户无法讲清楚的事情，你需要用 “初心” 去观察用户，并与用户互动。这种心态可以避免你做的假设过早删除关键信息。你可以将各种故事情节组合起来，借此完整地了解用户目标，这些故事情节详细地描述了用户的情境、烦恼时刻、不完美的体验、感受到的挫败等。在构建故事情节时，了解那些逼迫用户改用新方案的力量也很重要。这些力量包括不满意旧方案所产生的 “推力”，以及新方案产生的 “吸引力”。了解阻碍改变的力量也很重要，包括现有习惯所产生的惯性、对新方案的焦虑等。如果阻碍改变的力量很强，你通常可以用消减阻力的方式来提供创新体验，例如尽可能降低用户以旧换新的焦虑。【领导者的思考题】有什么证据可以显示你已经清楚地了解了用户想要完成的任务呢？用户的行为和他们声称想要的产品及服务一致吗？有证据显示用户采用了 “小雇用” 和 “大雇用” 吗？你能讲述一个完整的故事，描述用户从遇到问题，进而淘汰现有方案，到最后雇用你的方案（包括大雇用和小雇用）吗？你的故事情节中有什么缺陷？如何填补这些缺陷？什么力量阻碍了用户雇用你的产品？你如何围绕用户体验进行创新，又将如何克服这些阻力？【重点摘要】充分了解用户想要完成的任务后，下一步是开发出能完美完成任务的方案。由于用户目标是复杂且多元化的，因此你的方案也必须如此。用户目标的特定细节以及对应的解决方案，是确保创新成功的关键。你可以在 “用户目标规范” 中掌握用户目标的相关细节，这包括功能、情感和社会层面的进一步定义；用户愿意接受的取舍；必须打败或其他选项；必须克服的障碍和焦虑。用户目标规范是一套蓝图，它能够把用户目标的丰富性与复杂性全部转换成一套可行的创新指南。完整的方案不仅包括你的核心产品或服务，还必须包括细心设计的购买体验及使用体验。这些体验必须在用户雇用你的方案及淘汰旧方案时，帮助他们克服可能遇到的障碍。这表示所有的成功方案都是一种服务，即使你销售的是产品本身。如果你能完美地完成用户想要完成的任务，那么久而久之，企业的品牌就会变成目标品牌。用户会把它和完美解决重要的任务自动联系在一起。目标品牌为外在世界提供了明确的指引，它让外界知道你的公司代表什么，也为员工的决策和行为提供了清楚的指南。【领导者的思考题】你的用户目标规范中必须包含哪些重要的细节？你了解用户遇到的障碍吗？目前的方案涵盖了所有的细节吗？用户目前有哪些购买体验及使用体验？这些体验符合用户目标规范的要求吗？这其中有什么改善的机会？【重点摘要】诚如上一章所述，成功创新的关键在于打造并提供一套对应 “用户目标规范” 的体验。为了提供一致的体验，企业需要开发及整合一套合适的流程。这样做可以获得强大的竞争优势，而且竞争对手难以模仿。开发一套以用户目标为核心的流程来进行整合很重要，但大多数企业无法做到这一点。每家公司都有很多流程，但这些流程大多是为了改善效率，或是在特定的部门里精确地达到某种结果。提供一套完整的体验来完成用户想要完成的任务，通常需要审慎定义的新流程，也需要新机制来协调各自分开的功能。想要开发及整合用户目标导向的流程有一个好方法，那就是评测及管理符合用户目标的新指标。管理者应该问问，哪些体验元素对用户来说最重要，并定义指标去评测绩效。在大多数企业里，没有一个人负责确保企业持续帮助用户完成任务。传统的组织架构和分立的部门确实有价值，它们可能会存在很久，但大规模的组织重组通常不太实用。所以，想要朝着 “用户目标导向的组织” 演变，最好的做法是小心设立及整合合适的流程，评测正确的标准，逐渐把 “以用户目标为核心” 的理念嵌入文化中。帮助用户完成任务的方式一定会随着时代变迁而改变。流程里需要融入弹性，持续调整及改进提供给用户的体验。【领导者的思考题】企业要如何确保用户想要完成的任务与产品开发、营销、客服的重要决策有关？用户体验中的不同元素（例如你的产品、服务、营销、销售、售后服务），是否以整合协调的方式完成用户想要完成的任务？还是相互冲突？你可以开发什么新流程，以更为融合的方式提供必要的体验给用户，帮助用户完成他们想要完成的任务？用户使用产品的体验中，有哪些元素是完美完成任务的关键？你可以定义哪些标准来评测这些元素？【重点摘要】大多数企业的创立，通常是源于创始人发现某个重要的用户目标还没有令人满意的解决方案，于是亲自开发了一种有创意的解决方法。然而，随着企业的成长，管理者很容易就忽略了当初激发企业创立的用户目标。尽管企业的立意很好，又有上百年的营销经验可供参考，但企业之后的运营方式会逐渐变成由企业的产品和服务来定义（“1/4 英寸的钻头”），而不再以用户目标（“1/4 英寸的洞”）为核心。很多因素都会导致企业偏离用户想要完成的任务，不过最重要的因素，就是管理者容易受创新数据的三大谬误的影响：* 主动数据与被动数据之比谬误：企业不再关注与用户目标复杂性相关的数据（被动数据），而是开始制造出与运营相关的数据（主动数据）。主动数据表面上看客观且严谨，但它通常以产品和用户特色为核心，而不是以用户目标为核心。* 表面增长谬误：企业为了培养用户关系而投入大量的资金后，便开始把焦点放在销售更多的产品给既有的用户上，或是为用户提供多元化的用户目标以追求增长，我们称之为追求 “表面增长”，企业并没有专心地把核心用户目标做得更好。* 数据确认谬误：管理者努力制造出呼应既有商业模式的数据。了解这些谬误是预防创新陷入谬误的第一步，但企业需要随时提高警觉及介入干预，才能避免陷入谬误。【领导者的思考题】企业目前的创新方向和企业创立时解决的核心用户目标有多大的关联？团队成员如何描述企业从事的基本业务？他们是描述企业为用户达成的重要任务，还是描述企业提供的产品和服务？哪些数据会影响创新和投资决策？这些数据和用户想要完成的任务有多大的关联？你是否犯了表面增长谬误，也就是说，你是否过于重视业绩成长，花费很多的心思去销售新产品给既有用户，却没有去了解用户想在生活中获得哪些进步？为了做出重要的创新及投资决策，你搜集了哪些数据？有什么机制可以确保这些数据显示出你需要了解的信息，而不是你想要相信的信息？如何确保用户想要完成的任务影响到了你的决策及资源分配活动？【重点摘要】让企业员工了解为用户完成何种重要任务，可以成为凝聚全体员工朝着共同目标迈进的口号，同时它也是企业持续创新的指南。多数企业的使命宣言往往过于笼统；相反，精心设计的用户目标不仅鼓舞人心，而且切实可行。以用户目标为导向的企业能够获得 4 种明确的益处：* 分布式决策：企业全体员工都可以做出以用户目标为导向的决策，进行自主创新。* 资源的最佳配置：用户目标凸显出资源最适合用在哪些地方，不适合用在哪些地方，对资源做出最恰当的配置。* 激励效果：帮助用户完成任务可以激励员工，因为这会让他们看到自己的工作如何帮助用户在生活中获得了进步。* 做出更好的评测：把焦点放在用户目标上，大家自然会评测与管理以用户为导向的指针。清楚地说出企业帮助用户完成的任务，并将其深深植入企业文化，这可能很困难，需要下很多的功夫，但你为此获得的回报是值得的。【领导者的思考题】你的企业之所以存在，是为了完成什么重要的用户目标？企业内部是否普遍了解这些用户目标？用户目标是否反映在企业的使命宣言或其他重要的企业宣传中？领导者是否经常传达这些用户目标的重要性？如何把这些用户目标融入你的领导信息、企业宣传及文化中？

刚开始阅读这本书的时候偶认为这本书可能会读起来比较快，因为看到书名认为可能与普通的畅销书没什么区别，但是当阅读到初步奶昔的故事的时候确实是给我带来极大的思考，给了我一种全新的认知视角，在市场的操作中确实是需要一种以用户目标为导向的思考角度，并不是单纯地将客户以及产品通过类别进行划分，同时对于书中提到的创新的方式需要不断的回归到用户目标，确实是一本好书，值得推荐！