这本书梳理了从 1960 年代到 21 世纪初的半个世纪里，西方管理学界对战略管理这件事情的所有重要洞察，把汗牛充栋的学术研究成果进行梳理、提炼，最后，归纳总结出了战略管理的 “十大门派”。设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派等等。

每日一书：《战略历程》。什么是药？药是用来治身体的病的。什么是战略？战略是用来治企业的病的。我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光，每个人都只是紧紧抓住战略形成过程的一个局部，而对其他难以触及的部分一无所知。而且，我们不可能通过简单拼接大象的各个部分去得到一头完整的大象，因为一头完整的大象并非局部的简单相加。不过，为了认识整体，我们必须先理解局部。下面是我们对每一个学派的概述，每个概述都能抓住该学派的观点：・设计学派 —— 战略形成是一个孕育过程。・计划学派 —— 战略形成是一个程序化过程。・定位学派 —— 战略形成是一个分析过程。・企业家学派 —— 战略形成是一个构筑愿景的过程。・认知学派 —— 战略形成是一个心智过程。・学习学派 —— 战略形成是一个涌现过程。・权力学派 —— 战略形成是一个协商过程。・文化学派 —— 战略形成是一个集体思维过程。・环境学派 —— 战略形成是一个适应性过程。・结构学派 —— 战略形成是一个变革过程。结合计划、模式、定位和展望（如图 1-5 所示），我们可以得出四种战略形成的基本方法，这些方法和某些学派的观点一致：战略规划（计划学派、设计学派和定位学派）、战略愿景（企业家学派、设计学派、文化学派和认知学派）、战略风险（学习学派、权力学派和认知学派）、战略学习（学习学派和企业家学派）。在一个不稳定、复杂的环境当中，战略制定和战略执行在下面两种情况下没有什么区别。“战略的制定者” 必须去执行战略，同时 “战略的执行者” 也必须制定战略。也就是说，思想和行动要紧密联系在一起协同前进。计划学派最具影响力的书是伊戈尔・安索夫（H.Igor Ansoff）所著的《公司战略》（Corporate Strategy）。1980 年是一个分水岭，迈克尔・波特在这一年出版了《竞争战略》一书。虽然仅凭《竞争战略》这一本书是不能创立一个学派的，但它的确起到了推动作用。这本书吸收了设计学派和计划学派的大量思想，并反映了对战略实质的迫切需要。定位学派强调研究企业所处的行业，孙武也强调了解敌人和战场情况的重要性。孙武花费大量的精力研究了具体的阵地战略，如布置军队必须考虑到山地和河流的具体地形，决战时军队应从上向下冲锋，军队应当占领平地或高地。孙武还指出了各种通用条件，如散地、轻地、衢地和死地，并且将通用战略和每一种通用条件联系起来，提出了相应的警句格言，例如：・散地则无战，轻地则无止。・衢地则合交，重地则掠。孙武关于兵力优势的战略观点是：“十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。” 其他的一些警句格言则预见了今天定位学派提出的 “先发优势” 的观点：・凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。下面这两段出自《孙子兵法》中的话则表明了定位学派的现代思潮的历史非常久远。・兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。・多算胜，少算不胜，而况于无算乎！1981 年，韦尔奇任通用电气首席执行官之后，他在描绘其战略思想的演讲中，明确地引用了克劳塞维茨的观点作为通用电气如何变革的思想启迪（Mink，2004）：克劳塞维茨在经典著作《战争论》中总结，人们不能把战略沦为公式。详尽的计划必然会失败，因为肯定会遇到不可避免的阻力，如偶然事件、不完美的执行、反对派的独立意愿。而领导力、士气还有将军们的本能悟性等人的因素发挥了最主要的作用。熊彼特提出了 “创造性破坏” 这一著名概念。创造性破坏是资本主义向前发展的引擎，引擎操作者就是企业家。熊彼特认为，企业家不必去寻找资本，也不必去开发新产品，他只需提供经营思想。经营思想是难以捉摸的，但一经企业家掌握，就会发挥巨大的作用，并产生巨大的利润。构成企业家个性的众多品质包括：控制欲、对独立自主的渴求、对成就的渴求、对权威的愤恨以及适度的冒险精神。就像鲍莫尔（Baumol）总结麦克莱兰（McClelland，1961）的著名研究所得出的结论：企业家不是 “赌徒”，也不是 “投机者”，他没有必要非去冒险不可，他只是一名 “计算者”。为了避免群体思维的发生，管理者需要一个丰富的 “框架库”—— 能从不同的视角看待事物，以避免自己受到任何框架的束缚。因此，一些成功的著作，如格雷斯・摩根的《组织映像》，在不同的章节里将组织比喻成机器、有机体和大脑等；波曼和迪尔的《组织再造》提出，获取管理领悟力的关键是愿意运用不同的方法和角度思考问题。深思熟虑的战略注重控制 —— 确保管理意图在行动中得到实现，而涌现战略强调学习 —— 首先要通过采取行动来逐渐理解这些管理意图应该是什么样的。将缄默知识转化成显性知识尤其重要，在这个过程中，中层管理者 “发挥了关键作用”，他们 “将第一线员工的缄默知识和高层管理者的缄默知识综合起来，使其清晰化，并将其输入到新的产品和技术中”。战略漂移（Johnson，1987：244-247）就描述了这样一种问题。组织会逐渐地、缓慢地、可能不被察觉地偏离原有的战略，最终可能每个人都会后悔。这里有个著名的煮青蛙的故事：将一只青蛙放到开水中，它会立刻跳出来；将它放到冷水中，然后慢慢将冷水煮开，青蛙会留在水里，直到死去。青蛙并不想死，但是等它意识到水太热时，已经太迟了。

战略管理总共 10 大门派，最重要的六大门派。前三个门派，也就是设计学派、计划学派和定位学派，认为战略是深思熟虑的结果；而后三个门派，也就是企业家学派、认知学派和学习学派，认为战略是自然涌现的结果。剩下的四个门派，也就是权力学派、文化学派、环境学派以及结构学派，

有启发 10 句话 1. 战略是药，是药三分毒 2. 战略，不是选择做什么，而是选择不做什么 3. 咨询公司是 "医"，战略是 "药"4. 最好的首席执行官都有做老师的潜质，他们教授的核心知识就是战略 5. 少些小聪明，多些更有效的战略 6. 工作分为两类，我的工作和你的工作 7. 运用政治手段使战略得到认可 8. 组织内对信念的共同承诺提倡组织行为的稳定性，从而不利于组织战略变革 9. 变化不是以连续的渐进过程发生的 10. 组织在很大程度上是灰色的，而不只是白色和黑色的重点整理 1. 文章是改出来的，不是写出来的！一篇几千字的小文章，他往往也要改上一两个星期 2. 战略是药，是药三分毒 3. 战略，不是选择做什么，而是选择不做什么 4. 咨询公司是 "医"，战略是 "药"5. 十个学派的观点： 设计学派：战略形成是一个孕育过程计划学派：战略形成是一个程序化过程定位学派：战略形成是一个分析过程企业家学派：战略形成是一个构筑愿景的过程认知学派：战略形成是一个心智过程学习学派：战略形成是一个涌现过程权力学派：战略形成是一个协商过程文化学派：战略形成是一个集体思维过程环境学派：战略形成是一个适应性过程结构学派：战略形成是一个变革过程 6. 战略就是企业为了获取与组织目标以及使命相契合的经营成果而制订的高层管理计划 7. 观念不变的情况下改变定位很容易，但是在保持定位不变的情况下改变观念非常困难 8. 各领域对战略的共识战略与组织、环境都有关系战略的本质是复杂的战略影响组织的整体利益战略包括内容和程序战略不是完全深思熟虑的战略存在于不同的层面上：企业战略（从事什么行业）和经营战略（如何在所处的行业里竞争）战略包括各种不同的思考过程 9. 设计学派的基本模型：模型着重强调对外部与内部环境的评价：前者要揭示潜在的机会和威胁，后者要总结组织的优势与劣势 10. 好的评估框架一致性协调性优势可行性 11. 环境变化因素表社会变化因素：消费者偏好的改变 & 人口状况变化趋势政府的变化因素经济变化因素：利率变化、 汇率变化、实际个人收入的变化竞争特点的变化：新技术的应用、新的竞争对手、边际收益、价格变化、新产品供应商的变化：投入成本的变化、供应状况的变化、供应商数量的变化市场的变化：产品的新用途、新市场、产品陈旧 12. 优势和劣势表考虑市场营销研究开发管理信息系统管理团队经营财务人力资源 13. 最好的首席执行官都有做老师的潜质，他们教授的核心知识就是战略 14 设计学派模式似乎最适用于那些正经历重大转折的组织，该组织正从环境变化的阶段进入一个运营稳定的阶段 15. 大型多元化跨国公司总部可采用的三种战略决策方式战略规划财务控制战略控制 16. 错误的心理反应比根本没有反应要好得多，至少，它会给你勇气，从而激励你采取行动 17. 战略形成是一种发生在战略家思想中的认知过程 18. 战略表现为不同的认知视角，包括概念、地图、计划和框架，它们决定了人们如何处理环境中的输入信息 19. 作为概念，战略在初始形成时比较困难，当实际形成后又与理想中的相差很远，当战略不再可行时，也很难被改变 20. 少些小聪明，多些更有效的战略 21. 在战略形成的早期阶段，管理过程很少有确定的方向。相反它们可能包括学习、挑战、质疑、聆听、与常规决策圈之外的有创造性的人交谈、产生备选方案，而且有意地避免做出无法撤销的承诺 22. 企业必须学习如何利用杠杆使有限的资源发挥作用更加有效地将资源集中在战略焦点上通过从经验中汲取知识以及借用其他企业的资源来更高效地积累资源将一种资源与另一种资源组合，创造更高的价值，将这两种资源混合起来，平衡产品研发、生产或制造服务、配送、营销和基础服务设施等 通过循环利用或借用其他企业资源，尽可能地保存自己的资源在尽可能短的时间内从市场上回收资源 23. 管理者必须带着批评的态度反思自己的行为，识别出这些行为有时是怎样导致组织出现问题的，然后改变行为的方式，教会人们运用新的、更加有效的方法思考自己的行为以便破除阻碍学习的桎梏 24. 学习型组织的基本特征：从失败中学习持续重复检查第一手资料学习保持信息流动从外部获取知识 25. 无论是个体还是群体，能够意识到战略是一个学习过程是非常重要的 26. 政治策略叛乱策略反叛乱策略资助策略建立联盟策略建立帝国策略预算策略知识技能策略霸权策略直线经理对参谋策略对手阵营策略战略候选人策略告密策略少壮激进分子策略 27. 权力的法则隐藏你的意图 用行动而不是争论制胜 打击敌人不遗余力 让别人陷入未知的恐惧中，营造不可预知的氛围 使用投降策略：把劣势转为优势。当你是弱者，别再为荣誉而战：选择投降吧 集中火力 重塑自我 预先想好所有的方法 控制选择：让别人打出你想要的牌 把握时机：绝不要看上去匆匆忙忙 浑水摸鱼 善于利用镜像效应 鼓吹变革的需要，但切不可一次变革太多 不要超过既定目标，见好就收 无招胜有招 28. 工作分为两类，我的工作和你的工作 29. 运用政治手段使战略得到认可 30. 政治管理工具关注结果 满意原则 一般化原则 焦于高层次问题 预见联盟行为 驾驭联盟行为 31. 当面对一个可能会出现反对某一战略选择的联盟时，有两大备选答案：把握好组织当中的联盟的结构，以降低联盟所带来的负面影响修改组织战略及相关政策以平息来自联盟的反对 32. 采取直接行动，反对对立联盟构建一个先发制人的联盟在对立联盟出现以后可建立一个反联盟改变对立联盟领导人在组织中的地位吸纳联盟成员努力增加与联盟成员的沟通和联络把对立联盟的领导人从组织中排除出去 33. 组织内对信念的共同承诺提倡组织行为的稳定性，从而不利于组织战略变革 34. 企业面临竞争时提供最持久利益的资源，四个标准有价值、稀缺、不可模仿和不可替代性 35. 资源转换为持续竞争优势必须具备以下四个条件：异质性竞争的事前限制竞争的事后限制资源的非流动性 36. 文化是凝重的、既定的、稳固持久的，而资源是灌输的、有根源性的 37. 变化不是以连续的渐进过程发生的 38. 所发生的变化过程可能会是不确定和笼统的。组织成员会知道变化正在发生，但可能并不太清楚变向何处或者变化意味着什么。不过，这样的变化过程可能是引入特定战略的必然先兆 39. 成功的变革来源于学习、成长及发展 40. 组织发展是这样一种努力有计划的在整个组织范围内自上而下管理提高组织的效率运用行为科学理论在组织 "过程" 中有计划地介入引导 41. 自下而上变革的六个步骤通过对业务问题的联合诊断，进行变革动员针对如何组织和管理竞争能力达成共识对新愿景建立共识，积蓄能力去实践，并推动其前进让所有部门都重新调整而不要从高层推动通过正式的政策、制度和结构，把重新调整制度化对重新调整过程中的问题及时反应，以监控和调整战略 42. 自上而下的变革：为总经理制定的 "变革公司的八个步骤"：树立一种紧迫感组建强有力的指导组建立一个愿景传播愿景授权其他人按照愿景行动计划和创造短期盈利巩固已有的改进，并且创造更多的变革把新的方式制度化 43. 组织在很大程度上是灰色的，而不只是白色和黑色的

本书主要作者是亨利・明茨伯格，是全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。在国际管理界，明茨伯格的角色是叛逆者，他对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解。

本书是一本关于战略管理的百科全书，作者对战略管理领域几十年的研究成果进行了详尽的系统性梳理。本书将管理战略分为十大学派，它们是设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。对于每一个学派，作者都讨论了该学派的起源 / 基本模式，前提假设，优缺点评价，适用环境及贡献，并引用了各学派的大量文献案例与图表进行说明。

本书的结构相当清晰，共分为十二章。第一章提纲挈领地介绍了十大学派的思想以及与战略有关的基本概念。而在第二到十一章里，作者分别介绍战略管理的十大学派，每一个学派都包含一种思想。而最后一章总结了战略形成的整个过程。

在作者看来，我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光，每个人都只是紧紧抓住战略形成过程的一个局部，而对其他难以触及的部分一无所知。而且，我们不可能通过简单拼接大象的各个部分去得到一头完整的大象，因为一头完整的大象并非局部的简单相加。不过，为了认识整体，我们必须先理解局部。而本书正是一本带领我们从局部出发不断逼近完整大象的旅程。

本书的作用在于提供一张地图，让读者可以大致了解战略管理的全貌。地图是探索的好帮手，但地图只是工具，更重要的是顺着地图去实际搜寻，深挖，探索与开拓。从另一个角度说，随着环境变化，再精确的地图也会出错，地图本身就需要不断地迭代进化。建立框架思维是起点，而深入地探索与不断地迭代框架则是长期的事。

本书推荐给对战略管理，战略思想感兴趣的朋友。

第一部分：个人使命 1. 我这一生想成为一个什么样的人？2. 我这一生想做成一件什么样的事？3. 我离开这个世界的时候，我希望得到怎样的评价？家人？员工？客户？行业？社会？分别怎样评价我？第二部分：公司使命 1. 为什么我想要创办这份事业？2. 我的公司的使命是什么？使命包含：我要为员工们做什么？我要为客户做什么？我要为社会做什么？加在一起就是公司的使命。3. 如果社会上没有我们这个行业可以吗？必须回答不可以，并说明理由，理由就是行业价值。4. 如果这个行业没有我们这家公司可以吗？必须回答不可以，并说明理由，理由就是这家公司有别于其它同行的独特价值。5. 这家公司如果没有我可以吗？必须回答不可以，并说明理由，理由就是别人为什么要跟随我的原因，我的独特优势再哪里？第三部分：关于员工 1. 我会给员工带来哪些方面的好处？2. 我为什么想要给员工谋福利？理由必须足够充分且真实。3. 为了实现我给员工的福利，我需要具体做什么？要有具体的行动方案。第四部分：关于客户 1. 我会给客户带来什么哪些方面的好处？2. 我为什么想要给客户带来这些好处？理由必须足够充分且真实。3. 为了实现我给客户的福利，我需要具体做什么？要有具体的行动方案。第五部分：公司愿景 1. 用一句话来描述我的事业成功之后，公司会是一番什么景象？（即公司愿景）2. 用很多句话来描述，如果我的事业成功之后，员工们会是一番什么景象？要和公司愿景扣题。3. 用很多句话来描述，如果我的事业成功之后，客户们会是一番什么景象？要和公司愿景扣题。4. 用很多句话来描述，如果我的事业成功之后，整个社会会是一番什么景象？要和公司愿景扣题。第六部分：公司战略 1. 我们要做什么？有何不同？我们要强化什么？弱化什么？剔除什么？创新什么？2. 我们向客户承诺什么？我们的功能价值是什么？情绪价值是什么？3. 如果这个事情能够成功，我们有哪些必不可少的成功要素？4. 如果这个事情我们一定要做，会面临哪些必不可少的挑战？5. 消费者最关心的服务是什么？消费者最不关心的服务是什么？竞争对手做了哪些服务？我们做了哪些服务？6. 我们的营销渠道有哪些？分别可以怎样做？怎样分配精力？7. 我们当前的关键难点是什么？如何解决？第七部分：公司治理 1. 我需要什么样的合伙人？对方是否认同我的使命、愿景、战略？
2. 合伙人如何分配股份？我们的进退转停的机制是什么？我们的议事机制是什么？
3. 我们如何分工，如何分配工资、绩效、奖金、分红？这些问题慢慢想，不着急，但都很重要，都需要想明白，可以先把粗体部分的解决了。

这本书不是讲一家一派的理论，而是一本理论综述。它梳理了从 1960 年代到 21 世纪初的半个世纪里，西方管理学界对战略管理这件事情的所有重要洞察，把汗牛充栋的学术研究成果进行梳理、提炼，最后，归纳总结出了战略管理的 “十大门派”。本书的核心内容：1. 设计学派：制定战略就是把企业自身能力和外部条件进行匹配的过程。2. 计划学派：按照一套标准流程来制定战略，强调对未来的预测。3. 定位学派：从可选的几种有效战略中，选择一个适合自己的。4. 企业家学派：制定战略就是企业家编织愿景的过程。5. 认知学派：制定战略要搞清楚企业家的认知和决策过程。6. 学习学派：战略就是 “干中学”，通过不断试错、快速迭代。本书讲了战略管理最重要的六大门派。前三个门派，也就是设计学派、计划学派和定位学派，认为战略是深思熟虑的结果；而后三个门派，也就是企业家学派、认知学派和学习学派，认为战略是自然涌现的结果。剩下的四个门派，也就是权力学派、文化学派、环境学派以及结构学派，它们相对来说影响力没那么大，看名字你也大概能猜出它们的主张，这里我就不一一介绍了，感兴趣的话，建议阅读原书。本书给了大家一个关于战略管理的多元思维模型。不要忘了查理・芒格的教诲：“如果你手里拿了把锤子，那你看什么都像钉子。” 要克服这个问题，最好的办法就是多掌握几种思维工具。你工具箱里的工具越多，你就越能做出正确的决策。我想，这就是这本书的最大价值所在。在这本书的最后，作者们给了管理者一个非常扎心的建议。作者指出，作为学者，他们可以像屠夫一样，把战略过程这头大象大卸八块，然后专心致志地研究其中某个细节；但是，管理者却没有这样的特权。因为管理者必须要对企业负责，也就必须对战略的有效性负责。管理者的首要任务，其实并不是搞清楚这头大象的全貌，而是先要保证这头大象活下去。

一意孤行，一往直前，为追踪狡猾的巨兽十个学派的脚印，遍布林莽。读完这本书后一定要记住：这不是一次穿越沼泽、田野、森林和河流之间进行的跨越边缘的旅行历程，而是通过了十个各具特色的系统（或指思想系统），是对同一个领域所划分的十个结构，这个领域并不像想象的那么杂乱无章。但如果你完成了这次历程，那你肯定会欣赏这些条条块块。请牢记怀特黑德的告诫：“寻求简单，并质疑它。” 各学派是协同是通过一个复杂的变革过程而发生的。比如结构学派的基本过程是整合的，以市场、企业、领导和伦理等影响要素的交互和关系为中心，但权力学派的协同过程更多地关注它们之间的矛盾、不一致性和冲突。

读完本书，我的收获是：对企业来说，像生产管理、财务管理、营销管理、研发管理一样，战略管理已经形成的一个独立的管理门类和学科。战略管理对企业非常重要。对创业者来说，即使不去钻研纷繁复杂的战略管理学派，至少对企业家学派、学习学派要好好研读，要知晓做企业一定要有长远的战略意识。本书中的战略管理的十大学派，彼此之间并无泾渭分明的边界，企业家要灵活运用。作为一个企业管理者，没有必要拘泥于战略的门派。我认为企业家首先要有战略意识，其次不管是企业家亲力亲为还是设立战略部门作为，都要有事先有计划地制定战略，再次是，经营实际开展起来，就要根据实际情况，不断调整战略。

学习战略必读之书！在一场寻找大象🐘的旅程中，你没有找到大象🐘，却看见了：蜘蛛、松鼠、水牛、狼、猫头鹰，猴子、狮子、孔雀、鸵鸟、变色龙。不由得感慨博大精深！可能你会不甚了了，但不可不知，不可不觉！影响深刻的分别是：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、学习学派、文化学派、结构（变革）学派。而今仍感受影响力的是：定位学派、设计学派、结构学派、企业家学派。

了解战略就像盲人摸象，有摸腿的、有摸嘴的，管中窥豹视角难免窄化。战略这个江湖门派林立，华山论剑谁能争雄，我倒觉得设计学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派这几个还是可以多多借鉴的。

《战略的历程》像是一本战略管理学史，但是又与管理学史的同类型数据不同。他是思想发展的结构化总结，而一般的战略管理学书籍则从人物思想发展的事件顺序进行。明兹伯格像百晓生一样，把战略按照思考战略原则的不同内功，把他们分为 10 大派别。10 大派别的本质其实是在面对不同的商业体和认知情况下各自的思考。每个人都看到了一个侧面。投入实战解决问题始终是检验理论的方式，也是理论存在的价值。最后，第十个派别：通过结构学派来综合各方的思想算是一个圆满的解决了。       本书与与波士顿的战略调色板理论其实有很多地方实现相互呼应的。比如战略调色板根据自身能力对外界影响力 以及 环境变化的可预测性把战略思想分为五种： 经典型战略，适应性战略，塑造性战略，愿景型战略。变革性战略。 如果按照思想可以和 10 大流程，有一些对应关系。所以说好的理论是都是可以互恰的。

战略形成过程是一种基本的认知过程，尤其是将战略作为一种概念的形成更是如此。战略管理，在实践中而不是理论上，已经充分利用了认知心理学的知识。或者更准确地说，认知心理学涉及了很多战略管理研究中学者们也非常感兴趣的问题，尤其是关于战略家脑海中的概念如何形成的问题。

战略管理的十大门派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。1⃣设计学派：制定战略，就是把企业的自身能力和外部条件进行匹配的过程。分析方法包括：1960 年美国哈佛商学院 SWOT 分析法。大前研一的 3C 模型（Corporation，公司自身；Customer，公司顾客和 Competition，竞争对手），他认为，制定战略，就是把握公司自身、顾客和竞争对手这三者之间的动态关系。2⃣计划学派：大公司应该设置专门的战略规划部门，这些部门要按照一套标准流程，将 SWOT 模型分解成清晰的步骤。计划学派更注重战略制定的流程，而且特别强调对未来的预测。3⃣定位学派：掌门人是迈克尔・波特，《竞争战略》作者，波特五力模型，他把这个模型中模糊的 “机会与威胁”，具体拆分成五种力量，供应商的议价能力；客户的议价能力；市场中新加入者的威胁；替代品的威胁；同行之间的竞争激烈程度。波特认为，不管外部因素怎么变，企业实际上能选择的战略，就只有三种：第一，成本领先战略；第二，产品差异化战略；第三，专一化战略。这是波特竞争战略理论的核心观点。4⃣企业家学派：这个学派非常强调企业家在战略中的主观能动性。战略不是想出来的，而是做出来的。熊彼特认为，企业家可以在各种生产要素不变的情况下，通过创造性的生产组合方式，来获得超额利润。乔布斯的贡献，就是熊彼特说的 “创造性的生产组合方式”。企业家学派所说的 “愿景”，这是企业家学派的一个核心词汇。愿景是 “对战略的心理描述”，它是一种灵感、一种意向、一种对组织的未来想象，而不是一份用文字和数字来详细阐述的计划。愿景式战略具有延展性和灵活性，它总能随机应变、因势利导，不断从自身经验中学习，不断校准自己的目标。5⃣认知学派：认知学派的任务，就是要打开企业家头脑中的认知黑箱，看看他们到底是怎样获取信息、编码信息、存储信息以及做出决策的。6⃣学习学派：一句话来概括，你不可能在下水之前就学会游泳。考虑到人类理性的有限性，以及现实世界的复杂性，我们在真正动手做一件事情之前，往往是想不清楚的，也不必想清楚。我们只能从 “干中学”，通过不断试错、快速迭代，形成一个高效的学习反馈循环。企业家的角色，就不再像一个高明的棋手那样，运筹帷幄、指挥调度，而是像一个耐心的园丁，只负责浇水施肥、给组织提供养分，让战略从组织的花园里自己生长出来。学习学派提出学习型组织、演化理论、混沌理论等。

从来没有如此全面的看待 “战略”。我们所要做的不是从篮子里选取某个鸡蛋，而是根据实际情况，获得更好的实践指导。这里提供了思考和分析的坐标，仅仅作为参考。实践中不限于此，复杂性也能帮我们更好地印证总结，形成中国实践的方法体系。

一本介绍各种战略学派的经典书籍。推荐给创业者 CEO / 公司高管 / 管理者 / 不想做打工者的打工人。润总的粉丝也不要错过，因为润总给这本书写了推荐序

战略本质上是整体的，是由塑造企业和影响绩效的行为、意图组合而成的综合体。整合性和一致性是设计学派的核心。安德鲁斯对该学派做了最清楚的陈述，将战略设想成由四个可识别的部分组成：在市场机会方面企业可能做什么；在企业能力方面企业能做什么；企业的领导想做什么；在承担社会责任方面企业应该做什么。战略形成的挑战在于平衡不同的组成部分，使其和谐一致。

系统学习了战略十大门派，对各自的观点有所了解，值得多读几遍！

一个成功的长久的组织，对战略的理解肯定是系统性的，绝不是单一战略方法。此书陈述不同战略学派时，辩证每个学派的优与劣，在阅读的过程可以有很大的想象空间。

好书反复阅读。这本书真的及大成之大成，让大家看清楚多个纬度的战略，思考问题更全面。作者能把每个类型的战略总结得深入透彻，并糅合在一起整体思考，一下让我有了战略的思维框架。每个战略都有过人之处，也有各自的道理。什么时候用什么招式，还得因地制人因人而异。