我做领导的时候大部分时间会说 —— 我们。我不会一直强调自己，不是要我利他，我是要理解他人，从而让组织利益的满足带来个人利益的满足。要知道，领导者领导的组织中的每个人，都是非常自私的。你不换位思考，怎么领导得了？换位思考的升级版，就是以人度人。以人度人比较难，不如直接问：你要啥？有没有遇到喜欢给你夹菜的好心人？估计他给你夹的菜不一定是你爱吃的，但是很可能是他爱吃的。自己给自己夹菜才是最有效率的。内省思维就是反思自己。荀子曰：日三省乎己。我觉得可能有点儿多，领导比圣人忙，三日一省比较合理。曾子曰："吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？" 怨天尤人是内省思维的反面。怨天就是抱怨环境因素。尤人，就是抱怨对方 SB。遇到 SB，也要反思：是不是自取其辱？自己是否也有 SB 的地方？世界上大多数人大多数时间的做事方式，都是漫无目标，aimless。无论混日子的，还是兢兢业业的，大多为了做事而做事。我问了很多已婚的人，当初为什么结婚？得到的回答都是为了结婚而结婚。我问了很多没结婚的人为什么结婚？得到的回答也是为了结婚而结婚。如果知道结婚的目的，就会知道结婚的方法：跟谁？什么时候？婚后怎么过日子？规划未来的人很 NB！班组长小主管看眼前，部门领导看一年，高层看三年，企业家看十年，政治家看五十年。对过去不满意却偏偏生活在过去的人很悲催！生活在此时此地的人最擅长及时行乐！

我再写三堂比较特别的课。它们并不直接来自德鲁克在本书中的文字，但都多多少少跟这本书有关系。第一堂课来自我读这本书的过程。前面说了，我带着一群人读《卓有成效的管理者》这本书。但是，有人在一开始听到我说这本书的中译本有一些错误之后，就不愿去读中文版，而又读不懂英文版，于是干脆就不再去读这本书，只是像听课一样听我每天的 “领读”。我发现后，对此加以批评，要求大家一定要自己读，不能只是让我 “嚼饭喂人”，因为哪怕阅读翻译得不准确的中译本，也能学到很多东西。我就是一个例子。我以前读的就是翻译得不准确的中译本，但是仍然学到了很多东西。这也是我学到的第一堂课：伟大的思想，哪怕翻译得不够准确，仍然闪闪发光。美国诗人罗伯特・弗罗斯特（Robert Frost）有句名言：“诗歌就是在翻译中失去的东西。” 也许我们可以说，伟大的思想，就是经过不那么准确的翻译之后依然会闪闪发光的东西。德鲁克的思想就是如此。第二堂课则是结合了柯林斯的影响和德鲁克的洞见。我跟本书推荐序作者吉姆・柯林斯曾经有一次对话。柯林斯讲到，约翰・加德纳（John Gardner）有句话对他影响很大：不要做有趣（interesting）的人，而要做对事物感兴趣（interested）的人。柯林斯转述的这句话，给我留下了深刻印象。我之前（结合我关于学习的思想）是这样理解这句话的：有趣的人是谈吐风趣、知道很多东西的人，是碎片化学习者，是 “浅学习者”，甚至是 “伪学习者”。对事物感兴趣的人则是深入钻研少数事物本质的人，是模式化学习者，是 “深学习者”，是 “真学习者”。这次重读《卓有成效的管理者》，看到柯林斯的推荐序，我又想起了那句话，觉得还可以结合德鲁克的思想来理解。有趣的人是关注自己的人，是表现自己的聪明、卖弄技巧的人，对事物感兴趣的人则是对贡献、成果、绩效感兴趣的人。这是我学到的第二堂课：不要追求 “有趣”，而要追求 “对事物感兴趣”。而且，不是对任何事物都感兴趣（那样其实是在追求 “有趣” 了）。我加深了对这句话的理解。第三堂课则是来自本书后记中的故事。我以前就读到过这个故事。我以前在脑子中记下的这个故事的版本是：德鲁克说 “不要说我讲课讲得太好了。告诉我，你们听完课打算采取什么行动？”。这是我学到的第三堂课：不落实到行动上的学习都是假学习。有时候，我在讲完课后会直接讲这个故事，并问大家同样的问题。我在前面提到，我的一些热心读者，相当于我的粉丝，我们有一个微信群。我在翻译本书后记的时候，因为再次读到这个故事，再次受到这个故事的冲击，于是在微信群中说了这样一段话：“我不是明星，所以没有粉丝。我是一个老师，所以我只有学生。如果你是我的学生，你告诉我，你从我这里学到了什么，而且把它运用到了你的生活和工作之中？” 如果德鲁克问我这个问题，我会怎么回答呢？这篇 “译者的话”，可以看作我的一些粗浅的回答。希望我下次可以回答得更好一些。刘澜

之前和罗胖围读这本《卓有成效的管理者》时，上了 5 节 2 小时的视频课，然后自己再仔细读一遍，这对于我这种从事健康管理的知识工作者来讲，绝对属于一本需要常读的书籍。再想想成都的于学航学长通过共度这本书成功实现商业开拓，珠玉在前，必须紧跟其后，让它在襄阳落地生根。

经典值得反复研习。作为德鲁克的学生，管理专家刘澜老师为我们奉献了更准确的新译本。用这个新译本再研习一次，快哉快哉！

有启发 12 句话 1. 首先管理你自己 2. 做你擅长的，而且要越来越擅长；消除短处，但只是对长处有影响的短处 3. 计算你的时间，让它有价值 4. 如果只做一个决策就足够了，那么就不要做一百个决策 5. 专注于外部贡献。把自己的努力放在成果上，而不是放在工作 6. 组织的人越多，人事决策就越频繁。但是做人事决策如果太匆忙，常常会以失败收场 7. 时间浪费往往是由于人员过多造成的 8. 为了取得成果，一个人必须利用所有可用的长处，包括下属的长处、上司的长处和自己的长处 9. 你不可能只雇用一双手，来的总是整个人 10. 在组织需要做到卓有成效的每一个领域，我们都要养大机会，饿死问题 11. 管理者拿钱就要做事，而且不是做自己喜欢的事，而是做正确的事。这些事大部分其实就是做卓有成效的决策，这是管理者特定的任务 12. 专注于社会未来的机会，而非过去的悲剧重点整理 1. 十堂课首先管理你自己 做你擅长之事：做你擅长的，而且要越来越擅长；消除短处，但只是对长处有影响的短处 以你最擅长的方式工作（让别人也这样做） 计算你的时间，让它有价值 准备更好的会议 如果只做一个决策就足够了，那么就不要做一百个决策 找到你最独特的影响 停止你不想开始的事情 精益运行 要有用 2. 老师所能达到的最高境界：他传授的每一个思想，他都做出了榜样，他的拥有惊人的、持久影响力的一生，是他的教诲的活生生的证明 3. 八项实践：问：需要做什么？ 问：对企业来说，什么是正确的？ 制订了行动计划 对决策负责 对沟通负责 聚焦于机会而不是问题 开有成果的会议 想的和说的是 "我们" 而不是 "我"4. 管理者在下述七种情况下寻找机会：在自己的企业、对手企业或行业中出现的意外成功或失败在市场、流程、产品或服务中，现有状况和可能状况之间的差距流程、产品或服务的创新，无论是在企业或行业内部的还是外部的行业结构和市场结构的变化人口统计特征心智模式、价值观、认知、心态或意义的变化新知识或新技术 5. 做正确的事，才能使知识工作卓有成效。这是不能用体力工作的任何标准来衡量的 6. 五个思维习惯知道他们的时间都去哪儿 专注于外部贡献。把自己的努力放在成果上，而不是放在工作 用人之长，包括他们自己的长处，上司、同事和下属的长处，以及情境提供的长处 聚焦于少数几个主要领域 做出有效的决策 7. 时间的供给是完全没有弹性的。无论需求多高，供给量都不会增加。它没有价格，也没有边际效用曲线。此外，时间是完全易逝的，无法被储存。昨日的时间已经永远消失了，再也不会回来。因此，时间总是极度短缺 8. 组织的人越多，人事决策就越频繁。但是做人事决策如果太匆忙，常常会以失败收场 9. 卓有成效的管理者中做人事决策都很慢，而且在最终做出决策之前，他们会考虑多个方案 10. 时间浪费往往是由于人员过多造成的 11. 聚焦于贡献，卓有成效的关键，包括：一个人自己的工作（其内容、程度、标准和影响）他与他人（上司、同事、下属）的关系对会议或报告等管理者工具的使用 12. 聚焦于贡献本身，就对卓有成效的人际关系提出四个基本要求：沟通团队合作自我发展培养他人 13. 为了取得成果，一个人必须利用所有可用的长处，包括下属的长处、上司的长处和自己的长处 14. 你不可能只雇用一双手，来的总是整个人 15. 卓有成效的管理者如何用下属之长长，却又不至于落入因人设位的陷阱呢？警惕那些 "不可能" 的职位，即正常人无法胜任的职位是让每个职位都要求高、范围广用人必须从一个人能够做什么开始，而不是从一个职位的要求开始发挥一个人的长处，就必须容忍其短处 16. 一个人在一个组织中如果工作了 10 年或超过 10 年，换工作就没那么容易了，对那些没有太大成效的人来说更是如此 17. 在组织需要做到卓有成效的每一个领域，我们都要养大机会，饿死问题 18. 许多别的公司的所谓天才，在这里工作半年后却遭遇悲惨的失败 19. 设定优先事项的真正重要的规则，其中起作用的主要不是分析，而是勇气：选择未来，而非过去 聚焦于机会，而非问题 选择自己的方向，而非随大流 设定能够带来改变的、高远的目标，而非 "安全" 与容易的目标 20. 做决策是管理者特有的任务 21. 做出的决策，其真正重要的共性特征既不是新颖性，也不是争议性，而是：清楚地认识到该问题是一般性的，只能通过一个建立规则和原则的决策来解决界定了该问题的解决方案必须满足的具体要求，即 "边界条件" 在明确了什么是 "正确的" 解决方案（即充分满足 "边界条件" 的解决方案）之后，决策者才考虑为了让决策被相关各方接受而需要做出的妥协、调整和让步将决策的实施行动融入决策当中接收来自事件的实际进展的 "反馈"，验证决策的合理性和有效性 22. 有效的决策过程的要素卓有成效的决策者问的第一个问题是："这是一个一般性问题，还是一个特例？" 也就是问："这是否和其他很多事件相似？还是说，这是一个需要单独处理的独特事件？" 一般性问题必须通过建立一条规则、一项原则来处理。特例则要具体情况具体分析清晰地界定决策必须实现的目标。决策必须实现的目标有哪些？决策必须达到的最低要求有哪些？决策必须满足的条件有哪些？在科学研究中，这些被称为 "边界条件"。满足边界条件的决策才是有效的，才足以达成其目的做决策必须从 "什么是正确的？" 开始，而不是从 "什么是可以被他人接受的？" 开始，更不能从 "谁是正确的？" 开始。最终总是会有妥协，所以不要一开始就考虑妥协的事情。而且，如果我们不知道 "什么是正确的"，即可以满足边界条件的，就无法区分正确的妥协和错误的妥协，从而最终会做出错误的妥协。将决策转化为行动 23. 决策是一个判断，是在不同选项之间所做的选择。决策几乎从来不是在正确和错误之间选择，顶多是在 "大体上是对的" 和 "大概率是错的" 之间选择，而更多的时候，不同选项之间并没有明显的高下之分 24. 管理者拿钱就要做事，而且不是做自己喜欢的事，而是做正确的事。这些事大部分其实就是做卓有成效的决策，这是管理者特定的任务 25. 通向卓有成效记录时间使用情况：分析管理者的时间，消除浪费时间的因素把眼光专注在贡献上：从关注过程变为关注概念，从机械记录变为深入分析，从关注效率变为关注结果用人之长要事第一有效决策关注的是理性的行动 26. 专注于社会未来的机会，而非过去的悲剧 27. 注于管理创造的机会，而非其解决的问题 28. 专注于自己的方向，即大力提倡一种人文主义的管理实践 29. 专注于自己高远的目标，即让社会变得更有生产力，更有人性 30. 学到的五堂课管理你自己 管理你的上司 用人之长 聚焦：聚焦于关键少数，这是最重要的管理原则做决策，而非做决定：决策是一次解决一批问题，而决定是试图一次解决一个问题，但是常常不能真正解决问题；决策是对 "因" 下药，决定是对 "症" 下药 31."这是一个一般性问题，还是一个特例？" 只有就前者所做的决策，才是真正的决策

所有卓有成效的管理者都不得不通过学习来变得卓有成效。然后，他们还不得不反复练习这些卓有成效的实践，直到它们变成习惯。但是，所有这么做的人最终都成功了。卓有成效能够通过学习掌握，也只能通过学习掌握。管理的概念不是 “当领导，管下属”，而是一种思想、一种科学，用来让资源投入产出的比例更好，即更有成效。管理同样也涉及个人、组织的各个方面。管理工作要从自我管理做起，养成卓有成效的习惯。第一，管理你自己。第二，管理你的上司。第三，用人之长第四，聚焦。第五，做决策，而非做决定。

首先提高自己的绩效找到自己最独特的影响，​做擅长之事，以最擅长的方式工作​计算时间，让它有价值​如果只做一个决策就足够了，那么就不要做一百个决策停止不想开始的事情​精益运营​要有用

#共读 /《卓有成效的管理者》第七天 完结篇很荣幸能够与六一读书社小伙伴们在十月份共读完这本书。第一次自己推荐的书被大家投票选中成为共读书，体验了一把大家陪伴我去读完这书感觉，在茫茫人海中，终于轮到我体验到强烈的志同道合、兴趣相投的滋味了，真美好真美妙。读完这本书以后，接下来呢，我该有什么行动呢？行动就是到年底时，例行惯例，领导把我叫到他办公室，关上门，单独进行年终谈话时。这次谈话我唯一重点目标，就是在这正式重要谈话时，再次建议未来公司成立读书会，只共读这一本书，一个月开展一次，一个月阅读目标就是一章，一年内读完。公司要给每个人人手一本。理由就是大家一起共读这本书，一年下来效果，就能解决公司目前遇见大部分管理问题。就测试看领导心不心动？就想促进推动形成读书会，体验大家一起在会议室共读一本书，那样场域将会带来啥体验，好奇好奇～我也不知道为啥遇见这书竟然时隔半年才翻开这书去读完。读完之后感受就是这本书太值得和同事、领导一起共读了。当时听到这本书是得到高研院在深圳举行开学典礼，我刚好参加了现场听演讲。其中有一个演讲就是通过举办线下读书会，一起共读《卓有成效的管理者》，通过读书会筛选加盟商，通过大家一起精读《卓有成效的管理者》，从书中学到用于工作实践去管理团队。取得效果是惊人的，公司业绩翻翻，管理起来轻松奇效很少阻力，还入选了哈佛商业管理成功案例。那会一听，这个读书会案例稀奇有意思，读书会竟然还可以这么玩，读书会竟然取得如此大成果，给我很大震撼。上班那一周，就找到了机会向领导建议成立读书会，分享了周末关于这个读书会得故事。领导没有赞同推动，可能我故事没讲好没有打动他，也可能冷不丁去推动读书会，想象中大家阻力会太大，看着也不会有啥效果。内部没有达成，想加入读书会共读热情之火更熊熊燃烧，于是就向外部寻求资源。那之前经常去看书记的笔记，知道有六一读书社，于是就加入了。于是一转眼与六一读书社共读行动就有五个月了。五个月行动确定了正确的事：那就是好好读书，好好共读，这是超级值得一直行动的事，也是正确的事。再带着这个半年行动，再去领导讲述我在六一读书社的经历，以行动事实做背书，以及我很认真亲自读完这本书，再结合公司现状，给出成立读书会，共读这本书方案。咦，这将是我打响向上管理的第一枪！期待那天到来，哈哈哈～

你有没有想过，你真的喜欢被管吗？过去的 “管人理事” 之所以成立，是因为在工业革命时代人是机器的一部分。那时的人需要每一天做重复的动作，不需要创新、不需要个人意见、不需要理会员工感受，只关注正确地做事。工人只要按规定做事就可以，所以从前需要设计严谨的规章制度、流程。随着时代的进步，科技的发展，开始意识到每个人都是独一无二的个体。有自己的思想，我们有自己的感情，需要被尊重，需要被理解。现在的社会，更注重人性化的管理方式，鼓励员工提出自己的想法，尊重每个人的价值。我们开始享受到工作的乐趣，而不是单调的工作。德鲁克大师在这里强调的是自我管理的重要性。作为管理者，我们得学会如何在组织的大框架下自我管理，这样才能真正带动整个团队走向高效。想象一下，你不仅仅是在管理自己，你其实是在通过自我管理来影响整个组织，甚至是超越组织，触及到我们的顾客和社会。如果你只是埋头苦干，只关心自己的那一亩三分地，那你就错过了德鲁克想传达的精髓。他希望我们能有一种全局视角，有战略眼光，能够看到最终的结果和成就。我提炼出一个公式：做成正确的事 = （时间 x 长处 x 要事）^ 决策要想做出真正的贡献，要掌握好时间管理，发挥自己的特长，始终把最重要的事情放在第一位。有效的决策是关键，这样我们才能创造出实实在在的价值，不仅为自己，也为整个组织和社会。管理者的智慧，这包括三个方面：规律、眼光、取舍。规律意味着我们要有计划，要对市场和局势有所了解。眼光则要求我们跳出常规，不随波逐流，敢于独立思考。取舍要懂得权衡，有时候放弃某些东西是为了更好的收获，这就是战略的本质 —— 集中力量去做最重要的事情。不要追求表面的 “有趣”，而是要对事物本身感兴趣。深入挖掘，找到那些真正值得投入时间和精力的事情。这不仅仅是关于工作的智慧，也是生活的智慧。

成为一个卓有成效的管理者，不是什么值得沾沾自喜的事情。就是把自己该做的工作做好而已，就像其他无数人一样。这是个卑微的目标，每个人只要努力去做都可以实现。把自己造就为一个卓有成效的管理者才是一个人真正的发展。这是从机械式行动到态度、价值观和品格的发展，从照章办事到倾心投入的发展。我们的眼睛不要只盯着努力，而忽略了结果，谁都认为自己是努力的，但有结果的人并没有那么多。看书也不要只是去看，而是要去行动，能否在第二天做出不一样的行动才是评判你是否卓有成效的唯一标准。看完这本书，我对自己的缺陷有了进一步的感受，人人都可以做到卓有成效，也必须做到卓有成效，强烈推荐每一个致力于改变自己的人多读几遍这本书。

刘澜老师的翻译，勘正了之前译本的错误，同时，刘澜老师又在书中写下了自己的收获。这本书是能够让我们较为准确理解原著，又能够给我们归纳总结的版本。这是我第二次读《卓有成效的管理者》，第一次读的时候，感觉醍醐灌顶，感觉自己一下子懂了管理，然后就读其他的管理书了。这次再读，感觉，就像第一次没读一样。和刘澜老师的感觉一样，我的工作，实际上已经在应用德鲁克的管理方法，但不系统，也不够到位，比如，我在工作中，也记录工作时间，也按照要事第一来排工作计划，也在用人之长，但是，坚持的不好。再次读完《卓有成效的管理者》，给我印象深刻的，是聚焦和决策，这也是我要继续实践的方面。这本书，是一本案头读物，每当遇到问题的时候，就可以在其中找找答案和方法。每个人都是管理者，每个管理者都应该卓有成效，卓有成效是可以学会的。为什么呢？读读这本书吧。

“现代管理学之父” 德鲁克的经典管理名著，介绍了管理者想要变得 “卓有成效”，需要在哪些方面进行改善 ——1、做好时间管理 2、用人 (包括别人和自己) 所长 3、有效的决策乍一看貌似和现在的成功学课程的内容差不多。当然，这本书问世几十年，一直奉为经典，一直被模仿却未被超越，而书中更珍贵的不是介绍成为卓有成效管理者，所采用的方法和技能，而是大师的思考方式和看待问题的视角。掌握底层逻辑，才能更 “卓有成效” 得管理，明白为什么做永远比怎么做更重要。

罗老师精讲一遍再自学一遍如醍醐灌顶用自己的新知去紧跟高手的常识

换到了新的岗位，才想来好好读一遍这个管理学的经典著作，实在有些惭愧。这么多年都没有好好度过德鲁克大师的经典作品，实在是不太应该。这个版本是刘澜老师重新译本，我想这里面应该有许多刘老师自己在管理工作中的思考。从整本书的阅读感受来说，确实觉得这本书对我来说，看得稍微有点晚，但也不算那么晚。我看完这本书的最大的感受是，这不是一本能一次读完的书。或者换一句话说，这本书读一遍是不够的。这本书里讲了很多成为卓有成效的管理者的理念，我觉得对我自己最受益的一点是，这个 “卓有成效的管理者”，并不是说我们在管理工作上取得多大成就，管理了多大的公司，管理了多少人，而是如何管理自己。也就是说，它并不是在教怎么去管人管事，而是在教如何让自己成为更优秀的自己，然后才能真正实现有效的管理。一个管理不好自己的人，是没有办法做好管理工作的。比如说，开篇的第一章是《卓有成效是可以学会的》，直接告诉我们，卓有成效并不是天生的，而是能学的，而既然是能学的，就是有目标、有方法、可实践的。第二章说要学会认识自己的时间，看清楚自己的时间到底是怎么分配的，到底用了多长时间来做最重要的事，是不是把大把的事件都放在了处理不重要的琐事上，做好时间管理是成为卓有成效的第一步。第三章说我能贡献什么，就是要明确自己的目标，要明确自己的承诺是什么，保持有效的人际关系和高效的会议。第四章说用人之长，这是作为管理者最重要的事情，就是做管理用人，就是要用人之长，当然这也是对自己要做到的，要明白自己的长处到底是什么。第五章说要是第一，就是要搞明白到底什么是重要的，最经典的时间管理就是分清紧急和重要的四象限，把紧急不重要的事用最短的时间处理掉；把紧急重要的事情，努力用机制和制度，变成不紧急的事情；把不紧急不重要的事放在时间表以外；把不紧急但重要的事，放在优先级的前面，毕竟这些事做好了，就不至于有那么多紧急的事情了。第六章讲了有效的决策过程的要素，第七章讲了有效决策，都是从作为管理者必须要做出决策的角度，告诉我们要如何才能实现管理的有效落地，有效的管理一定是在一个又一个决策过程中实现的。在花姐的训练营里，花姐说管理者要转变一个角色，从管理者变为链接者，所谓的 linker。其实想想这个判断非常重要。我们传统或者说朴素的理解管理，就是上传下达，发号施令，但实际上，管理者更多的时候是一个信息的有效传递者。尤其是当今这个时代，每个人都有自己的信息来源和渠道，也使得每个人都有自己的人生追求和价值判断，这在一个组织里面就形成了一个非常重要的现象，就是组织的目标和个人的目标并没有办法完全同向，甚至很多时候是背道而驰。管理者的作用，很大程度上就是信息的对齐，要让所有人都理解组织的发展对自己是有利的，同时也要影响组织在有利个体发展的方向上多努力，形成一种共同发力的前提。真正做过困难沟通的人可能都知道，这件事有多么难。在读这本书之前，很多时候我会将问题归咎于对方，会不理解为什么会有人这么不可理喻。读完这本书我最大的感受是，产生这样的事情的原因，很有可能是我自己还不够理解管理这件事，还没有明白卓有成效的管理不是简单的规则和制度，而更重要的是人和人之间信息公示和彼此的理解支持。从这个角度来讲，管理是一件非常难的事，因为要做好管理，首先要改变自己，然后才能实现共识，最后才能变得卓有成效。做管理，首先管理自己，那就先从好好学习、反复读这本书开始吧。

德鲁克的《卓有成效的管理者》，需要反复读，反复思考，产生行动。书中讲了五个方面：（1）要想卓有成效，必须主动、有效地管理时间。（2）不要关注努力，而是要关注贡献。（3）用人之长，（忽略别人的缺点，让别人的缺点不影响绩效）。（4）聚焦，比列出优先事项更重要的是列出 "劣后" 事项，而且强迫自己不去做劣后事项。（5）在信息不完备的情况下，有勇气做决策。这一遍阅读对我最大的触动在第二点，要想卓有成效，必须关注于贡献。知识工作者不产生直接的产品，只产出想法、知识、规律等等，这些东西本身是无用的，必须有其他人把这些知识运用起来，产生产品，才能将知识的价值转化为成效。德鲁克讲的很犀利，成效只能产生在组织外部，比如一家公司生产生物仪器，那么成效只产生于一个顾客付钱买仪器那一刻。这个公司内部的知识分子做研究，做样机，做实验，分析数据，做报告等等行为，都是努力，都是成本。德鲁克说：“现在，不要告诉我你觉得这本书太棒了。告诉我：你周一上班，打算做些什么跟以前不同的事情。” 我会把这句话写在我的隔间里：“我的知识是怎样固化在产品中的？”

这是一本非常经典的书，逐字读起来有点难读，作者的表达方式跟我们正常理解有很大不同，书里有很多例子都是非常老的美国案例，看懂需要很多背景知识。还有一个很大的可能是我还没有理解透，总的来说，这还是一本值得花时间看的好书。我们在职场里工作，都是拿结果换取报酬，而卓有成效就是让你同样的时间里做出更多的绩效。所以就算不是管理者， 我们也要学会卓有成效。1. 通向卓有成效的第一步是记录时间的使用。无衡量，不管理。我们往往低估了自己无效工作的时间，做到这一点不难，但坚持记录很难。2. 接着就是分析使用的时间，通过时间管理，把时间都放在专注的事情上，这是一个寻寻渐进的过程，也是一个思想转变的过程。你得想清楚，什么是最重要的事，这远比做重要的事更重要。3. 看清自己和他人的长处。与他人合作时，扬长避短。作为公司的管理者，要学会把组织的绩效和个人成就相结合。4. 聚焦。很多时候我们可以做很多事，但很难同时做好很多事。真正让我们与卓有成效失之交臂的往往是我们想要做得更多。用人之长和要事第一都是聚焦。5. 做决策。在岗位职责里需要你做决策的事情，一定要会做决策。很多问题都是一般性问题，它应该抽象一个标准的流程去处理。而那些例外的问题，需要在多个选择中选出最大概率是正确的决策。同时，你最好有备选方案。6. 最后就是执行。没有执行， 决策是没有意义的。但公司如果很大，决策和执行就会存在很多问题。而要解决这个问题，你必须到现场去看。

书读百遍，其义自见。过去也学到了一句话，读书要 “精其选，解其言，知其意，明其理”，这些都做到了也不能改变自己，能改变自己的只能 “知行合一”，不落实到行动上的学习都是伪学习。

这本书至今已成为领导学领域的奠基之作，被众多名人、专家、学者、企业家高度赞扬并大力推荐。在阅读此书之前，我想当然地认为这样一本管理学著作一定是晦涩难懂、难以理解的，真正读起来却有一种不忍释卷的感觉。德鲁克先生以 “旁观者” 的视角，从社会、历史的高度，用通俗易懂的语言，各行各业有代表性的事例告诉我们如何成为一名 “有效的管理者”。当读到无法理解的高深理论时，他马上就会举出事例做解释，让人豁然开朗，受益匪浅！

1. 全面记录自己的时间用在哪里。2. 专注于外部贡献。3. 用人之长（下属、上司、自己）。4. 聚焦少数的主要领域，敢于舍弃。5. 做出有效的决策：- 什么是一般性问题，什么是特例？- 界定必须实现的目标。- 什么是正确的，什么是可接受的？- 决策必须转化为行动。

这是一本在自我管理和管路团队，常看常新有着不断进步和收获的书。可以按照书里的八组实践活动不断优化和提升工作，逐步做到卓有成效。如何让卓有成效成为企业或团队的共识？怎么样才是卓有成效的标准？