核心：华为人力资源管理实践与总结，里面提及的内容更注重实践，进一步了解华为。笔记：1. 好的人力资源管理能管住人性的恶，不回避人性的贪婪、恐惧，用制度的法则构建恶的人性的堤坝。2. 在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。3. 华为人才管理的核心：选好人，分好钱，摆好队形，从而构建一支成功的站队。4. 领军人才的五项素质：主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。5. 品德价值是底线，核心价值观是基础，绩效是必要条件和分水岭，能力是关键成功要素。6. 影响力：一个人即使没有权利去要求做任何事，但是你还是愿意听她的。7. 决断力：要求高层干部冒敢于评估的风险，去做决策。8. 最终能成功的人不一定要极为聪明，却一定要能坚持。9. 一个好的销售结果一定是 “好的产品 + 好的客户关系 + 好的交付结果”。10. 华为干部关键能力：决断力、理解力、执行力和人际连接力。11. 华为的薪资管理，采用的是 “以岗定级、以级定薪、人岗匹配、一岗一薪” 的十六字管理方针。

华为的这本书讲述了华为的灰度文化，我个人认为看得还不过瘾，写的还是太浅了，没有深度的问题剖析出来。但还有很多值得学习的地方。     华为的 “铁三角” 文化、狼狈文化，狼一把手负责打粮食，狈是二把手负责守家业的文化。

2009 年，华为任正非首次在内部提出 “开放、妥协、灰度”。    当时，华为一些优秀人才成长很快，30 出头就成了很多领域的一把手，甚至海外国家的总经理。年轻人成长太快，经历不够，做事情比较冒失。    任正非就提出：要做一个成熟的将军，就要开放，不要老觉得自己很牛，适当时候要学会妥协。放弃、妥协是最高程度的竞争。将军只解决一个问题 —— 进攻。但是元帅要解决退让的问题。所以，他告诫年轻干部要学会妥协，不是说什么事情一条道走到黑就是对的。    这就是灰度理论的来源。    在这个理论的指导下，我们对事情要清晰，但对人要有灰度。“灰度” 体现了三个层面的含义：第一、看待问题要全面；第二、以目标为导向的容忍不完美；第三、人性是复杂的。    “灰度” 第一层：看待问题要全面管理者有时候会陷入一个误区，我这个产品，只要是一流的销售人员就都能卖得动。如果卖不动，就是销售人员不行，或是提成没给到位。   这是典型的黑白思想。   销售不增长其实是一个全面、系统的问题。华为就不搞提成制，但很多老板不搞提成，就不知道用什么办法来管了。    事实上，行业、销售标的、产品、客户不一样，提成发挥的作用就不一样。华为认为，销售复杂的技术产品，其实背后强调的是 “三力合一”：产品力、销售力、交付力。    在过剩经济时代，管理者不要简单认为：只要提成一刺激，员工就能做到。这里说的是做到，而不是意愿的问题。而且，提成制往往还会掩盖一个问题，就是管理者不管过程，只要结果。其实，管理就是把不确定的东西确定下来。看看华为，华为曾经总结出销售四步法：第一步、参加展会，先链接目标客户；第二步，把目标客户邀请到深圳来；第三步，送公司产品，当时华为就送基站，让用户使用。第四步才能得到投标的机会。这样才能一步一步的把销售的动作和工作去量化，从而提高成功率。    “灰度” 第二层：容忍不完美    每家企业都想要打造一支好 “部队”，但没有人会把一支完美的铁军送上门来。所以，管理者需要自己去努力带动和栽培团队。    比如，你起码要容忍三年团队迭代，管理者别说一上来就把不行的人干掉。所有的事情都是在迭代中成功的，不是说要等着把所有机制都建设好，再去行动，再去成功，这是不可能的。    在企业成长和发展的过程中，不完美是常态，不是暂态。所以，管理者一定要以目标为导向的容忍不完美。因为完美的标准，也会随着事情的发展不断变化提升。    管理者要包容失败，容忍不完美。    “灰度” 第三层：正视人性的复杂    人本身就是复杂的，不是非黑即白。管理者对人性的深刻认知，是管理的基石。    比如说一个员工离职了，跟老板说：“我要出去学习一下。” 背后原因其实是钱没给到位。所以，离职时的访谈基本都是假的。     回归人性，管理的逻辑是什么？管理者一定要知道，员工来你这里工作，是为名和利。如果人家来你这里没发展，既不挣钱，也不升官，他来这里干嘛，那不就成了混日子了吗？所以，要清晰的认知到人性的诉求。    有的管理者喜欢说，你们是来贡献、奋斗的，我给你平台让你成功，你不要跟我提加薪。这就是对人性的理解不够。你不能假定说人性都是恶的，也不能假定人性都是善的。因此我就总结出一句话：你管住了人性的恶，它就是个善的制度，你管住了人性的善，它就是个恶的制度。    管理者要做的事情，就是要建立一套 “升官发财” 的机制。企业发展了，员工个人也得到了成长。这就是导向充分的机制。    灰度管理的成功早已被事实验证，而它今天作为一种体系化的理论，目的就是让这份成功可以被复制、被借鉴。

市场上介绍华为的书很多，但客观的说，这本书绝对值得一读。这本书着重介绍了三方面内容，华为如何组织建设，如何建立组织行为，如何鼓励奉献。通读本书，我的感受是，华为之所以优秀，就在于它很好的将这三方面内容很好的组织到了一起，并形成了稳固的三角体系。这就是华为最为厉害的地方。很多企业能够做得好一样，两样，但像华为这样三样都做的很出色的企业真的是凤毛麟角。有志于全面了解企业这种经济组织如何科学、高效运转的同学，我都建议阅读本书。

近期，学习了得到上的三门华为系列课，对华为的发展、销售、数字化转型等方面有了框架性的认识。恰好，在工作上有机会，接触了非常多的华为专家、工程师、销售等，华为团队的执行力、大项目的组织能力、深入事务的思维能力、考虑长远的规划能力等等均留下非常深刻的印象。在各种与华为直接、间接的接触过程中，更多的问题浮现出来，华为为何能够如何出色，为何能够成为世界级领先的公司，华为为什么能够成为中美对抗中中国的旗手，为什么是华为而不是其它公司？这些问题后面，一定有更深层次的元问题，读完这本《华为灰度管理法》，这些问题有了一个解答，华为的组织能力是一个根本能力。华为在选人、用人、激励人方面的制度设计是其中的关键。书中有很多与华为不同作法会怎么样的对照，读来一身冷汗，与自已经历过的公司相互印证，几乎全中。很多公司片面的借鉴华为的某种管理方法，但没有建立系统性的机制，导致谁都学不会华为，这本书系统性的介绍了华为的管理体系，推荐公司的管理层、人力资源等工作的人阅读、反思。全书无废话，干货满满，诚意推荐，谢谢作者。

看这本书，用得最多的形容词就是太精辟了，怎么面对那么复杂的一个问题，可以有这么绝妙但简单的做法，这是多少的实践和探索才有的智慧。     比如干部任免，一般企业最担心的就是落地不稳，华为一个原则解决：叫作从成功的组织中选拔干部。如果一个组织没有达到好的绩效结果，就算一把手被免掉了，二把手、三把手也根本没有机会被提拔。这种制度下谁都没有必要和一把手过不去，大家必须和一把手紧密配合，把工作做好了，绩效做上去了，大家才会有提拔的机会。        再比如说一把手的三点责任，就简单九个字：布阵、点兵、陪客户吃饭。     阅读此书，不仅可以启发思维，指导实际，更重要还可以树立信心：在华为，就没有解决不了的问题，只有暂时还没解决的问题。

市场上讲如何学华为的书很多。如果你刚开始读，我推荐你读这一本。曾经尝试过读华为官方版的管理三部曲《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为刚》，说实话，都读不太进去。因为都是任正非讲话、华为文件等的抽取文字的组合，更偏重纲领层面，甚至哲学层面，缺乏可借鉴的案例，或者落实的抓手。做企业最重要的资源是人、财、物，其中人我认为是最重要的要素。冉涛的《华为灰度管理法》解读了 “灰度” 在华为团队建设和人才管理方面的应用法则，华为的成功在很大意义上就是人力资源的成功。8 万字的一本小书，让你得以管中窥豹，了解到华为人力管理的一些精髓，例如：什么是高绩效的企业文化？华为的用人标准是什么？如何考核人才？中基层员工和高层考核有什么不同？华为高效组织架构的要点在哪里？如何选人？华为干部的四力是什么？如何分钱？什么是饱和配股？推荐你阅读！

刚翻到这本书的时候，我只是抱着见识一下的想法。因为华为公司实在太大了，我认为我的现有能力和环境不可能匹配得上。但是越看越放不下，从原本打算泛读到逐行精读，到记录大量笔记。这本书不管是对个人成长，团队合作还是销售方法论都是极为经典的一本好书。极力推荐。并且将购买几本纸质书，作为礼品，送给一些我的朋友。

整本书的框架清晰，内容干货满满

已阅读纸书，内部视角加人力视角看华为。冉涛老师另有 CEO 的识人用人课，一起学习，更加深入理解华为的识人用人之道。

华为是中国最具典型的全球化公司，从外贸起家到掌握顶级通信科技再到手机终端都非常的出色，在中美贸易战中让更多的人认识到了 TA 的伟大！华为灰度管理文化中强调 “以客户为中心”、“以奋斗者为本”、“创造高业绩”，在选人、培养人、激励人都有着很好的制度建设，这些是华为走向世界的奠基石。科技的竞争归根结底是人才的竞争，好的组织实现使命的同时也在成就每一个组织成员，伟大的公司和伟大的人一样必须从实干中来，思想上的艰苦奋斗显得尤为重要。

华为的成功不仅仅是他的硬件能力，他的软件能力，最关键的是他有一个很好的组织体系，有不断优化，更新换代，不断升级的能力。这才是用制度，用流程打造的全球性企业。值得学习。

本书对于华为人员评价，干部选择，主要工作职责写得很清楚，值得品味。个人觉得深度欠点

华为团队管理核心理念：倡导和建设以客户为中心、以奋斗者为本的高绩效的企业文化。1. 华为用人的六条标准其一，全力以赴的奋斗激情；其二，客户为先的服务意识；其三，至诚守信的优秀品格；其四，积极进取的开放心态；其五，携手共进的合作精神；其六，扎实的专业知识与技能 2. 华为识人的五项素质素质一：主动性零级，不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。一级，主动行动，自觉投入更多的努力去工作。二级，主动思考、快速行动，及时发现机会和问题并快速做出反应。三级，未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会。素质二：概念思维零级，不能准确而周密地去思考问题，想不清楚，弄不明白。一级，可以进行简单的类比。即根据自己过去的经验简单复制。二级，触类旁通。三级，深入浅出。素质三：影响力零级，不能清楚地表达，说服不了别人。一级，直接说服，通过讲述理由、证据、事实等来直接说服。二级，换位思考。三级，综合策略。素质四：成就导向零级，安于现状，不追求个人技术或专业上的进步。一级，追求更好，或努力要达到某个优秀的标准。二级，自设富有挑战性的目标。三级，敢于冒险做决策。素质五：坚韧性零级，经受不了批评、挫折和压力，稍遇压力就选择放弃。一级，“压不垮” 的老黄牛。二级，“干得成” 的加西亚。三级，不受制于压力，还能把压力解除。

华为的人才管理具体是怎样支撑以上四个阶段的成功的呢？总结起来有以下五点：第一，选对优秀的人。第二，给优秀的人制定正确的标准，也就是要设立科学的绩效目标，引导人才以正确的方式做正确的事。第三，摆好队形，构建好组织。第四，选好干部。第五，分好钱。

非常实用的一本管理书籍，既有理论又有实践做法。

本书让我见识到了伟大公司的伟大之处。全球能力中心的建设，实现了国际化向全球化的转变。见识到人力资源还能做出这么多事情，反思我们今天的人力资源工作，还有很长很长的路要走，今天的深化国企改革是个很好的切入点，希望更多人看到这本书，转变思想意识，改变小富即安思想，真正成为一名奋斗者。

一、绩效管理有两个关键点：1、打造利益驱动的机制；2、贯彻好绩效管理的三个原则（科学的目标、公正的过程、刚性的应用）要做好绩效管理，首先要明确企业发展本质上依赖一种利益驱动机制，而利益驱动机制包括价值创造、价值评价和价值分配三个部分。二、绩效管理有个 PDCA 循环：P（Plan）就是制定绩效目标；D（Do）是绩效过程的管理，也就是绩效辅导；C（Check）是绩效评价；A（Act）是绩效的反馈；最后还有一个是绩效结果的汇报。在 PDCA 循环中，正确的时间分配是：30% 花在绩效目标上，50% 拿来做绩效辅导，10％在绩效评价，10% 在结果反馈。

这本书算是对华为各种工作方法的概括，很精炼，建议结合《华为基本法》另外 3 本书一起看，以这本书为纲，另外 3 本书为目，更清晰，公司管理人员必读。

华为是许多人膜拜的企业，美国打压，影响了华为，但没有打倒他，让更多人看到了他的坚韧，激起了大家对华为，对任正非的敬佩之心。2019 年的时候我购买笔记本电脑选择了华为，只有一个想法，我要支持他。通过作者冉涛 - 华为人力资源专家的介绍，让我对华为有了更深层次的了解。什么是灰度管理法？它不是简单的白与黑，而是在黑与白之间找平衡点，主要是对人才的管理，是认清人性，不回避人性的贪婪、恐惧，用制度的法则构建恶的人性的堤坝，通过正确的途径引导人实现目标。作者总结华为人才管理的核心，即为选好人，分好钱，摆好队形，从而构建一支成功的战队。通过这本书，我的启发有以下几点：1、通过了解华为六条用人标准（全力以赴的奋斗激情、客户为先的服务意识、至诚守信的优秀品格、积极进取的开放心态、携手共进的合作精神、扎实的专业知识与技）和五项素质（主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性），看看我自己在什么位置，哪些地方是非常欠缺的。2）关于 KPI 绩效考核，但从目前来看，公司的 KPI 流于形式，原因有几个：第一，KPI 指标跟公司总体目标关联性问题，不能激发使命感；第二，KPI 设置的激励不够，不能激发斗志；第三，设置了 KPI，但不能形成正向的反馈机制，不能从中收获改进的成就感。可以参考华为的 PDCA 循环，更合理的进行绩效管理：30% 的时间花在绩效目标上，50% 的时间拿来做绩效辅导，10% 绩效评价，10% 结果反馈。3）作为干部，干部关键能力：决断力、理解力、执行力和人际连接力；对高层干部，要更多地用使命感去激发他们；对中层干部，要加强他们的危机感和紧迫感，让他们多做事、多动脑；对于基层干部，要给他们构建起一种饥饿感，让他们觉得总有更多的目标要完成，有更多的事情要去做。4）对企业管理的本质有了更深的理解：・经营企业的目标是什么？股东满意。・股东怎么才能满意？赚钱，持续地赚钱。・怎样可以持续地赚钱？唯一的办法就是让客户愉悦，不仅仅是满意，满意只是成交的基础，只有愉悦才可以让客户持续地给我们的产品与服务买单。・如何让客户愉悦？一般来讲，最重要的就是让客户享受高性价比。・如何做到高性价比？那就是要有高效的流程。让客户享受高性价比，与小米的 “性价比为纲” 异曲同工，相信凡是要走长远的企业，必须以客户为中心，让客户觉得值。5）华为的 “铁三角”，解决好产品力、销售力和交付力的问题。以销售结果为导向，就是要赢得客户。在赢得客户的过程中，这三种角色又分别有各自不同的站位。客户经理要维护好普遍的客户关系，要能够识别关键客户的决策链条，找到关键的决策人；产品经理要有构建优秀产品与解决方案的能力，能够站在客户角度，满足客户需求，帮助客户成功；而交付经理就要去思考如何更好地按照给客户的承诺交付到位。我可以思考，作为公司内部的检测部门，如何构建这三种能力，产品力即需要不断开发检测方法，扩充检测项目，同时确保检测的准确可靠性；销售力即在对接检测需求的部门时，我们有没有让下单更方便，报告更易理解，宣称卖点有没有更突出；交付力即检测是不是够快够准，即时输出检测报告。每个企业都有每个企业的文化特点，带着创始人的深深的烙印，如今的华为可以在全世界范围内选最优秀的人才，给予最具有竞争力的报酬，这些或许中小企业做不到，但学华为并不是照搬照抄，有些理念可以结合自己的情况加以运用，不能只看到表面的成功，忽略背后努力的汗水。