OKR 与 KPI 之争是最近几年的热点话题。得到头条也出了一期专门谈到相关概念的区别。MBO，CBI，KPI，OKR 都没有本质的不同。通过该书的阐述可以清晰的了解 OKR 的操作和描绘方法。甚至在公司级 OKR，部门级 OKR，小组和个人 OKR，这是一种应用的延伸，这就与战略制定和战略解码非常类同。   方法背后都有支撑的思想，相同的目的和思想可以演变出不同名称的方法和工具。但本质不变

团队使用 OKR 你看的书籍之一，前半部分理论知识在实操中非常有帮助，很细致能引导到如何定制 OKR，拿来就可以用

如饥似渴地阅读完，这是我阅读关于 OKR 的第二本书。如今的我对 OKR 有着极大的兴趣，这本书的确是一本 OKR 的操作手册，是初学者必读书籍。它手把手教我们如何正确的制定 OKR，如何防止走偏，又如何跟进、检查，确保落地。

是本实用的工具书，整体是给我灌输了一遍 OKR 的操作。特别是最后的那一套表格，给了作为新手的我一个很好的启动工具。棒！

本书更像是操作手册。OKR 本身不是很复杂，需要的是执行。

公司最近引入了 okr 管理，但是大家都有些水土不服，自己在支持的同时又觉得很多细节没有搞清楚，不知道如何去填写并执行 okr，看完了这本使用手册，我思路清晰多了，并且还很兴奋，因为发现这个工具只要理解到位并配合公司的文化去使用，是可以提高很大的工作效率的。

OKR 也就是目标、关键结果和审查的意思。最近在规划 2021 年工作，针对产品线年度目标，拆解为专业组的季度目标。为相关目标规划投入资源、时间计划和评估标准。在这个过程中，了解了公司的目标来源于公司的使命公司的愿景，公司有目标 O 和关键结果 K，公司级关键结果 K 可以作为部门级目标 O，以此类推。目标 O 分级别，P1,P2,P3 等不同级别挑战是不同的，P3 最有挑战性，期望级别。目标完成度 100% 通常说明目标没有挑战性，一个有挑战性的目标往往更能凝聚一个组织。如果你想为团队引入 OKR，如果你想打造一个有创造力，有活力，有自豪感的团队，请阅读此书，并付出你的实践。

在《这就是 OKR》一书中，约翰・杜尔介绍了他在人生中做的第一个 OKR：O：展示 8080 处理器的卓越性能（与摩托罗拉 6800 相比）KR1：编写 5 个基准程序。KR2：开发 1 个样本。KR3：为现场人员编制销售培训材料。KR4：与 3 位客户联系，证明材料可以使用。OKR 基本规则：目标周期：一般推荐以季度作为目标管理周期，设定季度 OKR。数量限制：一般 OKR 不超过 5 个，每个 O 对应的 KR 应该是 2~5 个。富有野心（用信心指数来衡量，来自于制定人的主观。通常认为 70% 的信心指数对责任人是有挑战的）权重（优先级型、顺序型（时间先后型））制定方式：OKR 的制定，自上而下与自下而上的比例一般为 60%∶40%。持续跟踪：最少每周进行一次 OKR 进度信息的更新。评分：评分要简单，建议按 0 ~ 1.0 区间进行评分。OKR 与考核和薪酬解耦：不能将分数直接关联绩效薪酬，这样会 “毁掉 OKR”。

目标，就是在一系列待办事项中，回答什么是最优先的。优先，是组织在进行资源分配、精力分配、注意力分配时的判断依据。什么是最优先的？这依赖于管理者的经营思维和判断。关键结果，即对于完成目标，什么策略或措施是最关键的？哪些数据是最关键的？OKR 需要在周期内不断迭代，通过数据分析和持续跟踪，定期检讨和刷新目标最大收获：周会团队复盘要注意的事项：1、要聚焦于未来的行动，而不要变成追责和批评的会议；2、要关注员工的信心和情绪，营造团队友好的气氛；3、kr 除了 smart 要求外，还需注重价值导向；4、okr 要思考对组织的可能贡献，以及长期指标的贡献；

克里斯蒂娜和约翰杜尔两本书让我对 OKR 有了基础的理解，但是落地起来感觉还是很吃力，因为里面的案例多数是大公司，以及都是国外公司，姚琼这本书主要是讲给国内中小企业落地 OKR 的，比较接地气，而且对 OKR 的很多概念有了更多本土化的解释，以及提供了一些案例供大家参考。

个人总结 OKR = 目标 + 关键结果 OKR 的实施同样需要一套细致的流程支持。首先目标的设定，区别于 KPI 模式中由上至下逐级分摊式的目标分配，下属只能被动接受，OKR 强调团队所有成员共同参与目标的设定，从不同的目标中筛选出对项目最重要的目标，这样就能确保团队个体在后续设立个人目标时能保持清晰，服务于项目最高目标。接着就是根据个人目标设定具体量化的评判标准，即 3-5 个关键结果，它们是由项目当前的进展阶段，选定明确日期内完成可量化的、适当具有挑战性的结果。设定好关键结果后至项目结束前，需要定期检查 OKR，区别于 KPI 模式里上级对下监督，OKR 是利用团队的社交性，鼓励团队成员（包括上级和其他成员）结成网状般关系，互相督促与辅导来分析当前目标或者关键结果的状态，对于目标，要防止僵化或者过时，及时判断状态是否继续或更新或开始或者停止，对于关键结果，根据当前状态，调整对关键结果实现信心的分值，分析执行中的遇到的障碍以及解决办法，需要的支持等。

对话的特点对话与传统意义上的沟通有截然不同的区别：双方共同参与，甚至有时以员工为主导，而不是以管理者为主导。彼此交流、相互启发，而非命令、指导。要求管理者是 “教练”，通过教练的方式来进行对话。宽松的环境，要避免压力，让对话双方能有一个自由的状态，能更坦诚地表达。聚焦于未来，而非纠结员工的责任、表现等。只有具有这些特点的沟通，才是对话，才能发挥对话的效用与价值。

非常实用的一本 OKR 管理用书，书中工具实用，很容易理解，实施起来落地性强。很值得长期拥有！

非常实用的工具手册，可以直接上手使用

一上午不到的时间就看完了，很有裨益，特别是在正好公司在推行 OKR 的过程中。通过对比将 OKR，KPI，BSC 进行了区分，甄别了一些误区。结合听书和姚老师在得到的课程，堪称完美

本书既告诉了你 OKR 是什么，又告诉你如何去落地实施 OKR。实用性非常的强！我个人看后还觉得应该买纸质版的原书再读几遍。

一本相当实用的工具书，简直是完全实操手册！已第一时间转发给人力资源。

OKR 强调目标要有挑战性。结构化目标设定理论之父埃德温・洛克提出：目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。挑战性目标对组织有重大的意义，它能促使我们走出舒适区，超越能力边界。因为挑战必然要求改善、创新和突破，只有这样才能让组织持续发展。这与华为的任正非提出的 “熵减” 不谋而合。该理论认为，对于企业而言，企业发展的自然法则是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。要想实现熵减，必须跳出舒适区，不断挑战、创新，才能持续实现企业活力。