企业要想持续地经营和成长，将面临很多挑战。比如，外部环境随时可能发生突变，流量变化难以把控，各种平台上的玩法规则不断更新，各种各样的增长方法论…… 企业就像牛一样，被各种变化牵着走。但是总有一些东西是不会变的。亚马逊创始人贝佐斯曾说：“我经常被问到一个问题 —— 未来十年会有什么样的变化？但我很少被问到 —— 未来十年什么是不变的？我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。” 未来不变的是什么？我们需要发现规律，回到常识。发现规律，避免非预期的商业结局

老子说：“道生一，一生二，二生三，三生万物......” 万事万物的诞生，生存是一个复杂的过程，其中也一定遵循着一定的规律，虽然非常复杂。商业模式也同样，德鲁克说过，企业的存在就是为了解决社会的某个需求。创造价值是基本的生存之道，在这之上做加法，融入到社会的生态中去，找到自己的生态位，不断调整姿态，适应变化，做到不可或缺是一种智慧。要理解商业模式根本上还是要理解万事万物存在的道理和运行的规律。记得从稻盛和夫的书中看到一段，意思是世界是一个巨大的宝藏，人们所理解和挖掘的仅仅是这个宝藏的冰山一角，就取得了如此成就，但这微不足道，还有更广阔的空间待人挖掘。王阳明说：“明明其说之已是矣，而又务为一说以高之”。又说：“吾辈用功，只求日减，不求日增。减得一分人欲，便是复得一分天理。何等轻快洒脱！何等简易！” 做加法不容易，做减法也很难，做人如此，企业亦如此，要有所为，有所不为。企业的成长固然重要，但生存更重要，在变化中调整姿态，先活下去，不断保持核心竞争力，此基础上的生长才是稳健的。读完这本书感觉思维角度有所拓宽，有时间会再回来翻看。

作为对商业模式的解读 这本书的解析思路 阐述逻辑层次清晰 且不乏客观洞见 整体而言内容有可读性 阅读体验友好。

有启发 16 句话 1. 投资一家公司，其实就是投资一家公司的商业模式 2. 经验固然重要，但过去的经验是否适用于当前环境还需要考量 3. 创造价值的本质是解决社会问题 4. 企业的本质是为社会解决问题，一个社会问题就是一个商业机会 5. 正确定义需求比满足需求更重要 6. 消费者能记住一家企业、选择某个产品不是因为它是某类第一，而是在解决自己相应问题的层面上，它是最佳解决方案 7. 能力圈理论并不适用于创业者，因为创业者往往处于资源不足、能力不足的状态。对创业者而言，能力圈其实是能力陷阱 8. 永远不要在非战略机会点上消耗战略资源。任何和战略目标不一致的行动，都是浪费资源 9. 波特五力模型只讲了 5 种类型的竞争博弈，却没有讲合作，其实这是不全面的 10. 获取价值的本质：通过创新获取利润 11. 创新就是生产要素的重新组合 12. 企业家不是一种身份，而是一种创新的状态，是一种精神。创新就是企业家的宿命，一旦不创新了，他就只是一个管理者，而不是企业家 13. 创新” 是动词，而不是名词 14. 一个商业模式一旦被创造出来，在信息透明的时代很快就会成为一种被同行竞相征用的 “类公共资源” 15. 容错机制的本质是多样性 16. 未来不变的是什么？我们需要发现规律，回到常识重点整理 1. 商业模式是什么不重要，用来做什么才重要 2. 增长是手段，不是目的。增长是为了更好地 “活着”，所以企业的一切行为都是为了生存 3. 商业模式不仅仅是一个静态的框架，它需要随着市场环境和竞争态势的变化而不断演进和调整 4. 巴菲特：投资一家公司，其实就是投资一家公司的商业模式 5. 我们要追求做赢家，不要追求做英雄。真正的赢家是赢在大概率事件而不是小概率事件上的人，他们追求的是持续地赢。在小概率事件上成功，可以让一个人成为英雄 6.MVP 原型进行测试，如果你所做的事情确定性很大，那还需要测试吗？7. 在商业世界里，如何提升不败的概率？我们需要在复杂变化的商业世界里找到不变的规律，洞察商业的底层逻辑，真正掌握看本质的能力 8. 张一鸣：对事情的认知是最关键的，你对一件事情的理解，决定了你在这件事情上的竞争力 9. 经验固然重要，但过去的经验是否适用于当前环境还需要考量 10 系统思维，用整体视角发现本质，去发现隐藏在系统背后的构成要素，这些要素背后有什么关联，以及这样的组合关联会如何达成目标 11. 只有洞察到系统内部要素与要素之间的反馈回路，才能真正洞察到系统的结构，也才能改变结构，真正从源头寻找和解决问题，而不至于只看到表象却忽略了问题本质 12. 厉害的人都很努力，但是，他们能成功靠的并不仅仅是努力，而更重要的是他们站在了某个 “巨人” 的肩膀上，发现了隐藏的某些规律，有意或者无意地做出了某种正确的选择 13. 鲍勃・希金斯：回顾我们公司的发展，我认为我们每次的失败都归因于技术，每次成功都归因于创新的商业模式 14. 沈南鹏：在我投过的那么多企业当中，绝大部分不是以技术而闻名，绝大多数是以商业模式而著称 15. 商业模式：通过创造价值和交付价值，从客户那里获取价值创造价值是商业模式的终点，也是起点
企业创造了某种价值，如何把这种价值交付给客户，是衡量企业能力的一个标准
产品价值可以用两个要素来衡量：使用价值和交换价值 16. 商业模式是一个价值循环系统。价值循环系统的功能或目的是创造价值、交付价值和获取价值。如果加上 1 个时间维度，那么商业模式结构就从静态的变成了动态的 17. 一种好的商业组合创新，就是一种好的商业模式创新 18. 商业模式的 4 大子系统：价值系统、能力系统、盈利系统和增长系统 19. 创造价值的本质是解决社会问题 20. 彼得・德鲁克：企业的本质是为社会解决问题，一个社会问题就是一个商业机会 21. 没有用户忠诚度，只有企业忠诚度 22. 企业承担社会责任的 3 种方式：不作恶、先赚钱后行善和行善赚钱 23. 需求的本质：认知失调 24. 需求变化：场景不同，动机和能力就不同 25. 正确定义需求比满足需求更重要 26. 创业者要记住要选择一个比较恒定而不是变化快、飞速发展的市场作为公司战略的最终战场每过一段时间，如半年左右，创业者要思考自己在做什么、要满足哪类人的基本需求、还有哪些方案可以满足这类需求 27. 消费者是老板，产品是员工 28. 持续满足需求，就是让消费者一直雇用你 29. 对企业来说，竞争的关键不在于打败对手，而在于更高效地帮助消费者完成任务。这才是让消费者选择 “雇用” 我们的产品而放弃竞争对手产品的关键所在 30. 创造需求，唤醒消费者自己都不知道的潜在动机 31. 创业者是没有能力和资源去教育市场的，这是大公司的事情，创业公司应该去解决已经存在的痛点和认知。这些观点都对，但是需求也可以被创造出来，解决需求和创造需求两者并不矛盾 32. 一定要让消费者意识到在使用产品之前自己到底哪里不对。这是动机造需首先要解决的问题 33. 张小龙：不是用户有什么需求我们就满足什么需求，毕竟用户永远无法提出‘看附近的人’‘摇一摇’这样的新功能 34. 消费者能记住一家企业、选择某个产品不是因为它是某类第一，而是在解决自己相应问题的层面上，它是最佳解决方案 35. 价值定位用一句话来描述：对谁而言 (统计数据)，我是什么 (品类)，给你什么 (特点) 36. 市场定位：明确 “有效市场” 37. 有效市场需要具备要素真实的需求提供商品的卖方有购买力的买方决策时互相影响 38. 传播定位：消费者传播的是他们的故事，而不是你的产品 39. 张小龙：发掘的是用户背后的心理诉求，这点是做产品的人最应该去思考的，我们不是在做一个功能，而是要怎么满足用户的诉求。这也是微信最基本的产品思路 40. 价值定位不只是提出价值，更重要的是让消费者感知到价值 41. 构建 “非我莫属” 的能力系统到底什么是企业的核心竞争力？如何构建企业独特的经营活动，从而形成核心竞争力？如何构建从相对优势到绝对优势的核心竞争力？未来的竞争将如何演化？42. 能力圈理论并不适用于创业者，因为创业者往往处于资源不足、能力不足的状态。对创业者而言，能力圈其实是能力陷阱 43. 需要改变对能力的认知。创业者的能力圈是在不断放大的。作为创业者，最应该具备的能力是基于对外部环境和机会的判断而产生意图，再去扩大能力圈 44. 能力是优势，也是陷阱。能力不是一开始就有的，干着干着也就有了。所谓的优势也有周期，不是一朝拥有就能让人安枕无忧。能力圈一开始很小，只要跳出能力圈范围，干着干着，能力圈就大 45. 企业的每一个产品就像是母鸡下的每一颗鸡蛋，它只是结果，而真正的核心竞争力是原因，即企业做出好产品的能力 46. 战略定位就是用多种组合的手段和实力取得战略位置。这是一套 “经营组合拳”，定位过程也是一个构建综合能力系统的过程。战略定位不只是要做对一件大事，更要做对一系列小事 47. 战略定位就是要做到与众不同。它要求企业家精心选择一套独特的经营活动来表达一种独特的价值定位。一个战略的成功取决于做很多事情，并且要保持它们的一致性，即所有的经营活动都必须一致服务于战略目标 48. 创业者有什么资源和能力并不重要，重要的是实现战略目标需要什么样的资源和能力。就算有再好的资源和能力，如果都派不上用场，那也只是好看的摆设罢 49. 从行业的角度看，任何一个行业的兴衰都离不开行业上下游的效应影响。当外界环境发生重大变化时，产业链对企业的影响非常大。吞噬企业利润的往往不是竞争对手，而是产业链上下游的其他企业 50. 任何优势都是相对的，它取决于企业在行业中所处的位置和对手，用一句话来形容就是以己之长攻彼之短 51. 永远不要在非战略机会点上消耗战略资源。任何和战略目标不一致的行动，都是浪费资源 52. 任何创新都有红利期，这个无人区的红利期也是短暂的，任何一个市场，只要有利可图，就会有竞争者进入，如果企业无法形成绝对优势，就会逐渐被市场淘汰 53. 三种竞争关系两个水平的博弈关系，是供方和买方的关系三个垂直竞争关系，新竞争进入者、替代者的威胁和当前产业竞争者之间的关系产业竞争者之间的关系 54. 波特五力模型只讲了 5 种类型的竞争博弈，却没有讲合作，其实这是不全面的 55. 商场不再是战场，商业竞争的裁判者不是赢家，而是被企业忽略的用户，唯一的输赢裁判标准是用户价值 56. 迈克尔・波特：竞争的目的，不是为了打败对手，而是为了获得利润 57. 获取价值的本质：通过创新获取利润 58. 创新就是生产要素的重新组合 59. 企业家不是一种身份，而是一种创新的状态，是一种精神。创新就是企业家的宿命，一旦不创新了，他就只是一个管理者，而不是企业家 60.“创新” 是动词，而不是名词 61. 企业的利润管理工资，由社会付给企业创新利润 (企业家利润)，企业赚取 62. 熊彼特：资本家得到的不是利润，而是资本利息。资本家通过投资企业家赚钱，利润是由企业家创造的；资本家通过出售资本获利，他们获得的只能是利息。换句话说，企业家雇用了资本家 62. 盈利模式只是商业模式的一部分，并不能等同于商业模式 64. 盈利模式不等于定价策略 65. 收支来源角度，可以把利益相关者划分成 3 个类别，分别是直接顾客、第三方顾客，以及直接顾客 + 第三方顾客 66. 成本支出的角度，可以把利益相关者划分为 4 个类别，分别是企业，第三方伙伴，企业 + 第三方伙伴，以及零边际成本 67. 收入模式可以分成 3 大类：固定收益、剩余收益、分成收益 68. 在迪士尼的商业产业链条中，内容才是原动力，传播渠道是内容的放大器，衍生品进一步释放了内容的价值 69. 一个商业模式一旦被创造出来，在信息透明的时代很快就会成为一种被同行竞相征用的 “类公共资源”，而迅速递减，直至完全消失。所以，成功的商业模式在独特性之外，还必须具有一种特性：对被征用具有免疫功能，即可持续性 70. 麦肯锡的战略三层面理论第一曲线：守卫和拓展核心业务第二曲线：建立 “积极求变 + 市场选择” 的进化路径，而不是顶层设计的结果第三曲线：构建企业未来的生存能力 71. 连续性创新不可能无限持续下去，无论是技术、产品，还是组织或者公司等，都一定会到达创新极限点 72. 能否经受住时间的考验，即是否具有可持续性，是衡量商业模式好坏的重要维度 73. 迈克尔・莫里茨：一个企业在最初创立的 18 个月中的基因，决定了一个企业的成败 74. 组织的思维惯性为企业带来了过去的成功，形成了最初的组织心智模式。然而，面对快速变化的复杂环境，固化的组织心智模式也会阻碍组织的进化，成为企业发展的绊脚石 75. 生命型组织需要具备如下两大核心能力来维持自己的性状稳定性敏锐的洞察力强大的适应和调节能力 76. 企业赖以生存的价值网技术价值网竞争价值网客户价值网资本价值网 77. 在知识经济时代，组织成为有机生命体，其构成基础是人，最重要的能力是学习力 78. 组织还能通过分工取长补短，从而产生比个体效果之和大得多的整体效应。这就是协同共生所产生的效应：群智涌现，价值增效 79. 海豹突击队的行动准则：三英尺原则：三英尺原则就是找到离自己最近的威胁，并在可控范围内找到解决方案
清零原则：在完成一个阶段的任务后，把所有可能干扰下一步行动的因素全都清零
思维一致性原则：团队只接受那些思维方式和价值观都高度一致的人 80. 当我们把熵增定律用于组织管理时，其实忽视了一个前提：熵增定律适用于物理学意义上的封闭系统。我们的生活和工作是封闭系统吗？显然不是。我们需要新的、适用于开放系统的理论来指导企业经营管理 81. 在规划和管理一家企业时，不是在对一套封闭系统进行顶层设计和规划，而是要设计一套具有耗散结构的开放系统 82. 华为的开放性战略厚积薄发，开放合作
协同创造共生价值
组织势能的开放性 83. 容错机制的本质是多样性 84. 容错能力特别强，是不是一定好？不一定。有时候在某些事情上是需要零容忍的，就像消防警报一样，该报错就报错，否则会产生严重的后果。冗余设计很多时候会被视为一种资源浪费，因为需要付出一定的成本和代价来维持。但是在不可预测的环境中，冗余策略却可以帮助企业抵抗不确定性所带来的风险，让企业可以适应环境，从而降低发展的风险 85. 组织具备反脆弱能力尽量不要进入那些看起来收益不高、投入很大、可能会付出很大代价的领域利用杠铃策略来培养组织的反脆弱能力 86. 多样性团队的基本原则：基于解决问题和实现目标
保持适当的权利梯度
引导组织内部信息流动
培养局外人思维 87. 未来不变的是什么？我们需要发现规律，回到常识

它说，“小步快跑、快速迭代” 当然很好，但问题是，如果刚开始的一小步就走错了，连跑起来的机会都没有，那就谈不上快速迭代了。要知道，创业者的资源非常有限，如果只有一发 “炮弹”，我们应该打向哪里呢？还有，当我们拿出 “最小化可行产品” 来做市场测试时，应该坚持多久？因为在很多时候，一种新的产品出现时不会一帆风顺，遇上挫折时坚持下去可能成功，也可能损失会更大，这时候该不该坚持下去呢？

这真的是难得的一本好书，系统性地推理出商业模式的底层逻辑，这会是我 2024 年要重点研读的一本书

很有启发，虽然说很多观点其他书里都有，但将其融汇贯通也是一种价值！且贴合自己的经历感受能与自己产生共鸣！很多之前曾经看过，启发过的碎片式观点，链接起来，强化应用效果，我觉得适合当下的我！给五分

这书从商业模式为出发点，系统化、结构化的阐述自己的看法和理解，给了我不仅是商业模式还有对于生命以及生活更多的理解。

商业模式，一个创业者经常挂在嘴边但又很少人能够说明白的重要课题，它的重要性不言而喻，市面上也已经有很多的学者对其做了定义，但只是为了定义而定义，如同盲人摸象，只窥其一角。    花了一周的时间把书看完了，简单聊下自己的几点感想：1，作者没有从单一或者几个角度去阐述什么是商业模式，而且头一次提出了商业模式它应该是个创造价值，交付价值，获取价值的循环系统。如果你懂点复杂科学，系统论，相信你会马上 get 到作者的点。2，作者参考了 109 个文献，囊括了众多商业大成的著作，也帮我梳理清楚了很多观点的关联。3，此书的目地并不是让你学习各种商业模式的范例，而是给你一个指南针，帮我们建立思考框架，去洞察商业模式形成的底层逻辑。4，书中提到企业的本质是解决社会问题，而不是一个只会创造利润，以盈利为目的的组织，这个备受感动，太多人创业的目地只是为了盈利，最大程度盈利。如果都能保持善良，保持利他精神，为满足需求而创业，这个社会一定会更高效，更美好。5，让我对目前公司的盈利模式，第二 / 第三曲线（种子）的挖掘指名了一点方向。6，最后，明白这个世界是个复杂系统，存在周期，规律，正负反馈，不要简单归因，学会找到 “真问题” 的思维方式对每个人都至关重要。    书中还对商业模式的底层运行机制（价值系统 / 能力系统 / 盈利系统 / 增长系统，以及 4 大动力系统（进化系统 / 协同系统 / 耗散系统 / 免疫系统做了详细的阐述，推荐感兴趣的朋友可以入手一本细细品读。

很好的方法论的书籍结合现有经营中的问题都能有所启发

可以先粗读一遍，然后再把目录翻出来，找到一些你感兴趣的章节进行精读。这其中所阐述的一些原理，在我们结合实践的思考之后，会产生一些很有建设性的化学反应。

- 商业模式本质是一个价值循环系统，它可以分为 创造价值、交付价值和获取价值 三个环节。因为只有 持续地 创造价值， 高效地 为客户交付价值，才能 源源不断地 获取价值，这是商业模式能够成立和运行的根基。商业模式的四个基本系统是：价值系统、能力系统、盈利系统、增长系统。- 价值系统：价值定位是商业模式的核心，反映产品价值和消费者需求的联系，以及消费者购买产品的理由。包含：产品定位 —— 对谁而言、市场定位 —— 我是什么、传播定位 —— 给你什么。- 核心竞争力：核心竞争力是基于价值定位所构建的独特经营活动和业务的组合，核心是创造差异化的产品和服务，并建立相对优势。- 盈利系统：构建盈利模式时，注意三个词：定向、定性、定量。定向 —— 价值的流向，它要解决的问题是，收入从哪里来，成本向谁支付，有哪些成本可以转嫁给其他利益相关者；定性 —— 计价方式，收支是按照时间或数量计价，还是按照价值计价；定量 —— 就是价格的高低。- 增长系统：不同环境下的发展重点不同。增长是手段，生存才是目的。生存并不是永生，而是不断进化成更高级的物种。- 任何现象都是系统运作的结果，而不是单一原因造成的。外在原因可能是导火索，系统自身的结构才是问题的根源。“我，是一切问题的根源。”

资本圈中有一句话 ——“投资就是投人”，但是很少有人继续深入思考：投什么样的人？或者投人的什么呢？其实答案就是投一个人的认知能力。这就像是有一座冰山，大部分人看到的都是冰山的表象，少部分人可以看到冰山下的结构，而只有极少数的人知道冰山是如何形成的。

一定是特别的缘分让我在最需要的时候遇到这本书，没有系统性学习过商业知识，这本书给了我很全面的底层理论和解决方案。企业经营的核心是创造价值交付价值完成社会角色，公司管理的核心是开放系统，避免熵死状态。寻找差异化的优势，寻找合作共赢的机会点，用创新的盈利模式转移成本，构建能够交付价值的能力系统，挖掘三条增长曲线解决长期生存问题。更难能可贵的是这本书中的各种理论似乎可以使用到各种场景，个人成长，婚姻家庭，育儿，值得反复观看。感恩感谢小军老师的分享～

身处不确定性越来越强、内卷越来越严重的环境中，商界中人如何找到真正的规律以作为指南针？如何透过扑朔迷离的表象把握商业的底层逻辑？这本书以商业模式为切入点，提供了系统化、结构化的认知框架和解决方案，是一部有思想深度和现实指导性的力作。

我们所看到的问题往往是现象，而不是真正的原因，而且每一个问题都是一个系统问题，会牵一发而动全身。我们常说要透过问题看本质，但很少有人可以真正做到。

找到企业的生态位，不断与周边环境发生嵌合尝试带着一个局部系统往更高级的形态发展持续保持多样性，不要把竞争者玩死把稳定性与新的平衡不断迭代尽量避免信息及话语权的高度集中从为整个生态的健康发展出发。

"明明其说之已是矣，而又务为一说以高之"。"吾辈用功，只求日减，不求日增。减得一分人欲，便是复得一分天理。何等轻快洒脱！何等简易！" 常有人说某些理论或方法过时了，从古圣先贤的观点来看，所谓的 "过时" 只是 "胜心" 作祟而已。

一本引人深思的书，充满了实践智慧的光芒！

这本书引用了很多其他的书和案例，也讲的比较翔实。对于不太理解商业模式的我来说，再买一本纸质书放在家里，也可以当做好书的推荐书来看。