“目标与关键结果法”（Objectives and Key Results，简称 OKR）。
一。目标（O）就是你想要实现的东西，它告诉我们要做什么和不做什么。
设定原则：
1）目标应该是重要的、具体的。每个目标都应该与 5 个或更少的关键结果相对应。
2）目标聚焦和承诺优先事项。目标不宜太多，如果目标太多，往往会淡化焦点，对预期的进展形成阻碍。
3）组织设定目标应自下而上设定。
4）目标保持灵活性，如果大环境发生了变化，随之而调整。
5）目标应具有挑战性，带领我们超越能力的边界，不断向梦想靠近，同时它能将组织推向新的高度。

对于需要了解 OKR 的同学来说，这是最直接的书了。作者是现存少数 OKR 推广历史中的直接学习及参与者，也是帮助其成功应用于众多企业，包括 Google 等，的主要推手。除了理论及原理，作者还引用了其在不同企业应用时的真实案例过程，可以对其执行时所需的变通有所了解，以更好地学会如何灵活应用于自身的组织。

由于 OKR 的概念说起来很简单，但实际又挺复杂，所以作者在写本书的时候，开篇就是用英特尔的案例来引入这个方法的基本概念，介绍完理论来源之后，继续用十几个的案例去不断阐释这个看似简单的概念，在实际操作中的困难点到底在哪，以及它的优势到底是什么，为什么它能帮助企业获得那么好的成长效果，动则数十倍成长。这一结构是很多读者吐槽的地方，一是感觉就是一个方法，结果用了一堆案例，翻来覆去讲，还不如看书最后几页的理论干货；二是这些案例企业大多是美国新兴互联网公司，中国读者很多听都没听过，也不太熟悉；三是真的也没讲得那么透，作为行业大佬的作品，确实略失望。但是这个主题的其他书写的更差，相比起来还是这本好一点…… 不过，如果只看 300p 后那些干货，就很容易想当然，觉得除了目标灵活可调整，结果不和绩效挂钩似乎和 KPI 也没啥区别。这些看似啰嗦的案例，也能给人很多设身处地的实际思考。所以看了还是有所帮助。

市面上有很多讲 OKR 的书，但这本是我觉得一定要优先看的，理由很简单，OKR 能有如今的地位，能被发扬光大，作者可谓功不可没，甚至可以说是实践 OKR 的先驱。

好创意再加上卓越的执行力，就意味着一定可以创造出奇迹！对于领导者必须要有描绘清晰蓝图的能力，以及聚焦、协同、追踪和延展的执行力。

通读了全书，非常深刻的感悟到 OKR 对于生活和工作的帮助，有目标就要有关键的结果呈现！

这本书本身干货非常多，不过故事讲得有点多，翻译的又略显生硬，所以一不留神就容易错过经典观点。我总结了一些自己的感触，希望常看常新。1、OKR 的制定不宜多，目标在 5 个以内甚至 3 个以内最为合适。书中原话为：我们必须意识到关注所有事项和一件都不关注的结果是一样的，并能够践行这个原则。我的理解就是面面俱到，面面不到。2、制定目标时要考虑员工处于马斯洛需求的那个层级。跟一个没有解决生存问题和安全问题的员工谈什么使命和愿景呢？所以，你首先要满足员工生理、安全、归属感的需求之后，再给与对方足够的尊重，在这基础上再去跟员工探讨自我实现的 OKR。3、持续性绩效管理是通过一种叫作 CFR 的管理工具来实现的：即对话、反馈、认可。但推动持续性绩效管理之前，一定要把薪酬与 OKR 分开。OKR 只占绩效考核比重的 1/3 甚至更低。可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息，对反馈的结果，都会结合具体情况而加以综合考虑。4、想要运作好一个持续性绩效管理系统，需要做到如下三点：一、管理层的支持；二、明确的公司目标，以及它们如何与个人目标相匹配；三、针对提高管理者和领导者的效率进行适当培训和投资。5、对一个服务行业来说，没有什么比员工更有价值的了，特别是那些充满自信、相信自己能够创造价值并愿意为公司长期效力的员工。人员流动的代价是昂贵的。最好的人员流动方式是内部流动，即员工在你的公司中实现职业发展，而不是跳槽去别的企业。人们天生不愿成为流浪者，他们只是想找到一个觉得可以体现自身价值的地方。6、如果企业不在一开始就养成这些思维习惯，企业的扩张规模往往会超过管理团队的能力，这就会导致两种结果：公司倒闭，或者管理团队被取代。这两种结果都是很可悲的。更好的方法是从一开始就培养员工的管理意识，即便他的部门只有一个人。7、没有比 “增强透明度” 更强有力的组织文化力量时，在透明度高的文化中，人们更加开放，愿意分享真理，愿意接纳他人，并且更加敏捷。8、“OKR 很宏大，它不是渐进性的 —— 我们并不是非要全部实现不可。（如果这样的话，我们就没有表现出足够的进取性。）如果所有目标都是绿色的，那么你们就失败了。” 我们需要更大的野心和颠覆式的增长，因为这正是我们这群聪明的人所擅长的，我们并不擅长渐进式增长。

杜尔自己多年来使用 OKR，还在不同规模和性质的企业和组织中推广 OKR。他在本书里介绍了如何使用 OKR，实现增长。他还邀请包括比尔・盖茨等在内的 OKR 的实践者，以第一人称的方式，讲述自己使用 OKR 的故事，通过生动的案例，展示 OKR 的魔力。本书核心内容：1. 介绍 OKR 这个工具。2. OKR 该怎么使用？OKR，指的是 “目标和关键结果”。这是一种目标和绩效管理方式，更是一种内部沟通机制。在实践 OKR 的过程中，必须和 CFR 结合起来，以季度为周期，开启 OKR 的循环。随着员工对 OKR 的理解不断加深，OKR 的作用也会逐渐显示出来。OKR 的适用范围很广，不仅可以应用在组织中，也可以用在自我成长领域。 OKR，是目标和关键结果的意思，这是一种目标和绩效管理方式，更是一种内部沟通机制。目标就是你想要达成什么，也就是解决 “是什么” 的问题。关键结果则是你要如何达成目标，解决 “怎么做” 的问题。但是，在设定目标和关键结果之前，一定要想清楚 “为什么” 的问题。在实践 OKR 的过程中，必须和 CFR 结合起来，以季度为周期，开启 OKR 的循环。随着员工对 OKR 的理解不断加深，OKR 的作用也会逐渐显示出来。杜尔把 OKR 比作是一把 “瑞士军刀”，适用范围很广。对于一家初创企业而言，OKR 帮助企业利用并专注于有限的资源；对于在扩张阶段的企业，OKR 可以促进企业整合新的资源；对于一家大型公司，OKR 则可以确保员工与企业的使命、价值观保持一致。但是，OKR 是一种工具，而不是一种武器。OKR 不是神奇的解决方案，无法取代强而有力的企业文化，也无法产生强大的领导力。OKR 不仅可以应用在组织中，也可以用在自我成长领域。

通过制定具体的、有挑战性的目标，能大大提高生产力，但是，应用这一研究成果并不容易。谷歌等科技公司的实践表明，OKR 这一管理工具将有效地帮助企业制定并聚焦于有挑战性的目标，推动企业持续获得高绩效。隔行如隔山，书中有大量商业案例，也列出模板，但在个人成长方面，还要深入思考一下。

OKR（目标和关键结果），即解决做什么，以及怎么做。四大利处：聚焦、协同、追踪，不管是理念还是实践，都值得学习。但同时这样的理念落脚中国现实的时候，会遇到什么问题呢？1，首先，组织利益和员工利益是否一致？如果 OKR 既与薪酬无关，又无法解决 996，那么对员工来说这意味着什么？2，OKR 是透明公开的性质，闲职、摸鱼、权责不清等问题也都不可避免地浮上水面，是否能动刀？如果不能，那就是形式主义。相对而言，创业公司、民营企业更容易实现这种方式。3，OKR 是自下而上的，以员工为核心的价值观。员工的冒险和想法是否能得到重视呢？领导要启动一个以员工为重的制度，是否和他的利益冲突？总体而言，OKR 像儒家思想，听起来很好，但首先要有一个明君，而这正是最稀缺的。我个人决心把它作为目标管理和聚焦的操作方法来实践，至于其他方面持怀疑态度。

1. O 是目标，是你要达成什么，解决 “是什么” 的问题，它是方向。设定一个好目标是行动的关键，这个目标要满足 3 个条件：重要而具体（跳一跳够得着）、行动导向（有明确的路径和完成时限）、鼓舞人心（有意义和价值感）。你的目标是减肥，那减肥只是愿景，每天控制摄入量和增加消耗量才是关键目标。你想成为信息高手，苦练内力和扩大外力才是关键目标。2. K 是关键结果，是你要如何达成目标，也就是解决 “怎样做” 的问题，它是衡量指标。3. OKR 的作用：①设定 OKR 时逼着把最重要的几个目标挑出来，让整个组织聚焦在最重要的事情上；②设置 OKR 的过程中，需要组织内部进行深度沟通协助，每个人的 OKR 公开，所以内部人都知道组织内部的其他人在做什么，最关注什么，能够促进团队的协同；③通过目标进度表，紧盯关键结果，通过完成效果，对责任进行追踪，不断督促进度。4. 但是如果想用好 OKR，一是不要自上而下地设定 OKR，要从底层员工开始，由他主动设定，然后结合组织目标确定。自上而下的设定目标，很容易层层分解任务，最后搞成了摊派性、多层级的 KPI。如果像单位目前定的任务表，A 要完成 20 项，B 要完成 30 项的简单摊派，对于总目标是没有多大效果的。所以，在制定目标的时候，不仅要清楚干什么，还要说清为什么；不仅要说为什么，还要说清怎么办；不仅要说怎么办，还得结果可衡量；不仅结果可衡量，还得表达没歧义。二是要勇于失败，不要与个人的绩效挂钩，让每个人没有后顾之忧的去追求关键结果。那如何衡量绩效？谷歌使用 360 度环评，就是你周围的人，包括你直属经理都会给你打分，最后加权算出一个得分。三是要始终保持耐心和决心。使用 OKR 是一个过程，在这个过程里经常会出现上下割裂（战略目标在向下传递的过程中出现传递失真），内外割裂（外界环境变化太大，内部需要不断调整打法）、左右割裂（内部组织协调不一致）、前后割裂（前期的工作计划因为缺少必要的监督、反馈导致执行结果和战略目标差距过大）总是会有错误，可以灵活调整，大部分企业要完整地走完三到四次设定 OKR 的流程，才能真正上手。5. 为了更好的运用 OKR，需要通过对话、反馈、识别等环节形成反馈循环，通过 “制定会”（公司高层把企业的战略分解为一系列可执行的小目标，并通过 OKR 的形式来呈现）“对齐会”（公司各层级解决自身 pkr 背后的思考和需要的协作支持，并接受参会者的反馈）“跟进会”（跟进进展，暴露执行问题，为目标执行纠偏）和 “复盘会”（复盘做的好和待改进的地方，讨论目标和路径的调整方向）持续改进，不断优化企业的组织结构和资源配置，帮助组织实现关键结果，并最终实现目标。比如在年末岁初的时候，先用一周的时间头脑风暴，充分沟通，达成共识，形成第一季度的目标。在第一季度里，追踪和确认 OKR 的进展情况，形成反馈，在季度末，对进展情况打分，并开始第二季度设定。6. 飞书咨询副总裁袁凌梓的《管理者 OKR 实战课》给出了一个工具是：“卡路里” 思考模型。“卡” 代表卡点。它让你思考，做一件事可能会卡在哪；“路” 代表路径，它让你思考，突破卡点可以选择什么道路；“里” 代表里程碑，它让你思考，工作推进一段时间后，怎么证明你获得了成功，突破了卡点。“卡路里” 加到一起，就是一个合格的战略拆解，它能有效避免 “上下割裂” 的问题。7. 在 OKR 里，有个到点就开会的原则。不管有没有进展都要开会，越是没进展越是要通过开会寻找原因，调整方向，进行 “战略解码”，绘制 “战略地图”，每个人都要用 OKR 来书写自己要做的事，找到自己如何为企业战略的达成作出贡献。

举了很多使用的例子，也有不少模板样例，可以更多角度理解 okr 的实际应用情况

多想想自己能为组织做什么…

组织不够大，应用于自身。

对优先事项的聚焦和承诺・为自己的 OKR 循环设置合适的节奏。我推荐双重追踪，即季度 OKR（用于短期目标）和年度 OKR（用于长期策略）并行部署。・为了制订实施计划并加强领导者的承诺，在 OKR 推出阶段中应该以高层管理为主。在征召个别员工加入之前，让这个过程获得动力。・指定一个 OKR 领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。・在每个循环周期，需要承诺完成 3~5 个最高目标。太多的 OKR 会淡化和分散员工的努力。通过决定不做什么，放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性。・在选择 OKR 时，要尽量寻找那些对杰出绩效最有影响力的目标。・在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高层 OKR 的依据。・强调部门目标并争取横向支持，需要把 OKR 提升到公司层面。・每个目标的关键结果都不要超过 5 个，而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。关键结果也即目标如何实现？根据定义，完成了所有关键结果就等于实现了目标。・为了平衡和质量控制，将定性和定量关键结果进行匹配。・当某个关键结果需要额外关注时，将其提升为一个或多个周期的目标。・OKR 成功的唯一最重要元素，是组织领导者的信念和支持。团队工作的协同和联系・通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。・在全体大会上解释为什么 OKR 对于组织如此重要。然后，不断重复这个重要的信息，直到你自己都感到厌烦为止。・当部署由高层驱动的垂直层级 OKR 时，应欢迎一线员工的加入，与其针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心。・鼓励公司内自下而上的 OKR 应占合适比例（大约一半）。・通过将团队与横向的共享 OKR 联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这是获取竞争优势的基础。・明确所有横向的、跨功能的依赖关系。・当修改或删除 OKR 目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况。责任追踪・建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导者公开承认他们的错误时，员工就会更轻松地承担犯错的风险。・要少用外在奖励来激励员工，更多采取公开的、切实的措施来衡量他们的成就。・为了使 OKR 具有及时性和相关性，指定专人来进行定期检查和进度更新。经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃。・为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的 OKR 会议，以及召开每月的部门会议。・随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除 OKR 指标，即使是在考核周期的中期阶段。谷歌公司有句名言：目标不是写在石头上的（目标并非一成不变的）。如果固执地坚持不相关或不可能实现的目标，只会适得其反。・在考核周期结束时，使用 OKR 等级加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，以及对未来进行规划和改进。在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作。・为了让 OKR 紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置系统最为有效。充分延展进而挑战不可能・在每个周期的开始，区分一下必须达到百分之百的目标（承诺型 OKR）和那些要非常努力才能完成的目标（BHAG 或愿景型 OKR）。・建立一种自由的环境。在这种环境下，允许每个人出现失败，而无须受到批判。・为了刺激人们解决问题并激励其取得更大的成就，要设定一些挑战性的目标 —— 即使这意味着有些季度目标可能无法完成。但是，不要把目标门槛设得太高，以至 OKR 变得不现实。当人们知道他们不可能完成目标时，士气将会受到影响，甚至低落。・要想在生产力或创新上取得飞跃，请遵循谷歌公司的 “10 倍速” 原则，并且用指数级来替换增量式的 OKR。这就是企业被颠覆、品类被推新的原因。・设计具有延展性的 OKR 以符合组织的文化。一个公司的最佳 “拓展” 界限会随着企业发展周期的不同需求而有所变化。・当一个团队没能完成延展性 OKR，假如目标仍是相关的，需要考虑把目标转到下一个考核周期。持续性绩效管理・为了解决变成真正问题之前的 “问题”，并为陷入困境的员工提供所需的支持，将年度绩效管理转为持续性绩效管理。・把前瞻性的 OKR 与事后反馈的年度评价区分开来，有助于实现那些野心勃勃的目标。将目标达成与奖金支票等同起来，会招致欺诈和规避风险的行为。・用透明的、基于强度的、多维度的绩效评估取代竞争性评级和员工排名。在这些数字背后，考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心。・依靠内在动机来激励员工，如提供有目的的工作和成长机会，而非单纯的财务激励，这些激励要素的作用将更为强大。・为了强化积极的商业成果，在制定结构性目标的同时，贯彻正在实施的 CFR 计划。透明的 OKR 使得指导变得更加具体而有效。持续的 CFR 计划保证每天的工作准时完成，并促进员工之间的真诚合作。・在管理者和员工之间的绩效驱动沟通中，允许员工设置工作计划，而管理者的角色则是学习和指导。・通过两种方式进行绩效反馈，一种是临时性的反馈，另一种则是多方向的、不受组织架构约束的反馈。・使用匿名 “动向” 调查，对专项工作或员工士气进行实时反馈。・在跨职能的 OKR 中，通过点对点的反馈，加强团队与部门之间的联系。・利用同行的认可来提升员工参与度和绩效。为了获得最大的影响，绩效的识别应该是频繁、具体及高度可见的，并与顶层的 OKR 绑定在一起。文化的重要性・让顶层的 OKR 与组织的使命、愿景及核心价值保持一致。・通过语言传达文化价值固然重要，但最重要的是通过行动来实现企业文化的价值。・通过协作和问责来提升最佳绩效。OKR 是总体目标，把这些关键结果分配到个人，并让他们对其负起责任。・为了发展高激励文化，在支持工作行为的 “催化剂”（OKR）和人与人之间的支持行为甚至随机善举这样的 “营养液”（CFR）之间构建平衡。・使用 OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向；开展 CFR，培养积极、热情、拓展性思维，并每天都有所改进。・在执行 OKR 之前，要注意解决文化障碍的必要性，尤其是其中的问责和信任问题。OKR 很宏大，它不是渐进性的 —— 我们并不是非要全部实现不可。（如果这样的话，我们就没有表现出足够的进取性。）我们利用彩色进度条来衡量我们的业绩：0~0.3 分是红色的；0.4~0.6 分是黄色的；0.7~1.0 分是绿色的。设计有效的 OKROKR 的设计应该是有效的。设定无法完成或是无法控制的 OKR，都是在浪费时间，那只是一种管理上的形式主义。有效的 OKR 是一种具有激励性质的管理工具，它可以帮助团队识别什么是重要的、什么是最优的，以及在他们的日常工作中需要做出哪些权衡。但设计有效的 OKR 并非易事，应该注意以下几个基本规则。首先，目标是 “什么”。明确目标和意图。有进取心，但要认清现实。目标必须是有形的、客观的、明确的。对一位理性的观察者而言，目标是否已实现应当是显而易见的。目标的成功实现，必须能够为谷歌公司带来明确的价值。其次，关键的结果意味着 “怎么做”。设置可衡量的里程碑事件，如果得以实现，将以一种高效的方式推进目标。一定要描述结果，而不是行为（活动）。如果 OKR 中包含有诸如 “咨询”、“帮助”、“分析” 或 “参与” 等词汇，这类描述其实就是指行为（活动）。相反，应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。例如，“在 3 月 7 日之前发布分布式文件系统 Colossus 的 6 个储存单元的平均延迟和尾延迟测量值” 而不是 “评估 Colossus 系统的延迟情况”。必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如，证据应当包括：变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。

OKR，指的是 “目标和关键结果”。这是一种目标和绩效管理方式，更是一种内部沟通机制。在实践 OKR 的过程中，必须和 CFR 结合起来，以季度为周期，开启 OKR 的循环。随着员工对 OKR 的理解不断加深，OKR 的作用也会逐渐显示出来。OKR 的适用范围很广，不仅可以应用在组织中，也可以用在自我成长领域。

这周读完了约翰。杜尔的《这就是 OKR》，约翰。杜尔作为一名知名硅谷投资人，将其在英特尔工作期间用到的 OKR 管理方法推荐给谷歌等其投资企业，谷歌更是将 OKR 推向了极致。看了书中的一些成功案例，更坚定了我以后在自己创业公司大力推行 OKR 的决心。很遗憾本周未能按计划读完姚琼老师为本书配套的使用手册，将在这几天尽快读完，也希望自己通过近期对 OKR 的大量阅读，早日掌握 OKR 基本方法，以后能在实践中加以应用。

OKR 有助于确保公司上下一起聚集于解决重要的难题，虽然公司的治理结构已经可以应付日常的任务，但总有一些难题需要集中跨部门跨层级甚至跨考核周期的力量来达成为了制定合理的决策，维持团队精神，并取得卓越的成绩，组织中的所有人员都必须清晰地理解公司的最高目标目标往往是能鼓舞人心且与长远计划有关，而关键结果往往更接地气且是可衡量的 OKR 的时间设定没有统一的标准。工程团队或许倾向于选择 6 周为一个 OKR 周期，以便保持与产品开发进度同步。新创立的、正在寻找市场定位的企业可能会要求更短的 OKR 周期不要让完美成为优秀的敌人。在 OKR 周期的任何时间点，都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。OKR 就是正在进行的工作，它不是一成不变的至少有 30% 的目标在设定时就被认为是达不到的，OKR 就是要有一种雄心勃勃的精神尽力达到的目标好过轻松完成的目标，前者更具挑战性，更有意义在每个周期开始时，要区分必须百分百完成的目标（承诺型 OKR）和那些要非常努力才能完成的目标（愿景型 OKR）愿景型 OKR：如果我们有富余的劳动力和一点点好运气，我们还能做什么？如果我们的资源不受限制，那么我几年后将会生活在一个怎么样的世界中？承诺型 OKR 应该消耗一个团队大部分的资源，但不是全部资源。而承诺型 OKR 再加上愿景型 OKR 所消耗的资源，应该会超过企业的全部资源承诺型 OKR 的弹性很小，一旦确定就要投入足够的资源。愿景型 OKR 的弹性大一些，不能过分占用承诺型 OKR 的资源为自己的 OKR 循环设置合适的节奏。推荐双重追踪，即季度 OKR（用于短期目标）和年度 OKR（用于长期策略）并行部署指定一个 OKR 领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要在每个 OKR 周期，需要承诺完成 3-5 个最高目标，太多 OKR 会分散员工的精力每个目标的关键结果都不要超过 5 个，而且这些关键结果是可衡量、明确的以及有时间限制的 OKR 成功的最重要元素，是组织领导者的信念和支持，一把手工程鼓励公司内部自下而上的 OKR 应占合适比例通过将团队与横向的共享 OKR 联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这是获取竞争优势的基础。要明确所有横向的、跨功能的依赖关系，当修改或删除 OKR 目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况建立一种自由的环境，在这种环境下，允许每个人出现失败，而无须担心批判建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导者公开承认他们的错误时，员工就会更轻松地承担犯错的风险为了让 OKR 紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置系统最为有效谷歌把目标设定分为两类 一类是承诺性目标，另一类是挑战性目标。对于挑战性目标，谷歌的创始人拉里佩奇有一个 10 倍速原则，即挑战性目标应该是超越普通目标设定 10 倍以上，谷歌的挑战性目标一般达成率在 40%，如果达成在 60-70% 就非常优秀了设计具有延展性的 OKR 以符合组织的文化。一个公司的最佳 “拓展” 界限会随着企业发展周期的不同需求有所变化。当一个团队没有完成延展性 OKR，假设目标仍是相关的，需要考虑将目标转到下一个考核周期

草草读过去，觉得 OKR 会更适合那种有很多新任务需要多人协调的组织运用。向我们公司这样工作基本每月一样的情况，好像用 OKR 有点太奢侈了😅

读完《这就是 OKR》一书之后，深刻感觉到 OKR 的重要性，知道如何从企业愿景使命出发，制定年度战略 OKR，如何把年度战略 OKR 层层分解到部门和员工，保证一线员工的执行力，从而达到企业战略目标的实现。员工需要向同一个方向努力，对企业来说，OKR 就是一种生存工具，试错工具，可以让他们聚焦精于最重要的事，同时 OKR 更是一种用于执行的共享语音。他们明确了我们的期望，我们需要快速地做什么？谁在努力？可以让员工在目标上保持垂直与水平的一致。 OKR 它就是一个路标，它摧毁了 “部门墙”，在公司与遥远的贡献者之间建立了联系。通过赋予一线人员自主权，让他们能够提出新的解决方案，敏捷地适应不断变化的环境。