教练式管理，是引导而不是输出。通过教练式管理提高绩效，改变存在的问题。

教练式管理，只说不做

什么是教练的这本书中给了一个明确的定义，就是通过引导和教练的方式，让人们自己去通过经验获得智慧。在此我们将使用一种叫作教练之 “箭”（ARROW）的理论框架，即目标（Aims）、现实（Reality）、反思（Reflection）、选择（Options）、前进之路（Way forward）的首字母组合。其实作为教练呢，并不仅仅是培训或者是也并不仅仅是提问，而更多的是用一种相互信任的方式达成，对于学员，对于职员自我经验的总结和不断的前进。

个人感觉并没有很好的解释什么是教练式辅导，啥都靠一点，讲的不是让很明白。这是本书核心内容，可以参考目标你引入教练活动是为了什么？你看到了哪些好处？不进行教练活动的危险在哪里？你想得到哪些具体的结果？目标富有挑战性并可达到吗？你如何知道你成功了呢？投入多少时间？现实性你对本公司的绩效了解多少？经理开发员工的效率如何？人们承受风险的程度有多大？你的公司如何看待错误？到目前为止，你做过那些尝试？你得到了什么结果？反思理想与现实的距离有多大？你的目标现实性如何？教练活动是必需的吗？可能需要什么？教练活动的重点是什么？教练为谁？选择性这件事你打算怎么做？你还能尝试什么？如果你有更多的时间金钱和权利，你会做什么？你会寻求谁的忠告？他们会有哪些建议？如果你知道不会失败，你会怎么做？你会接受别的建议吗？前进之路你到底要做什么？你什么时候做这件事？谁需要知道这件事？你用内向型的教练还是外向型的教练？你如何培训他们？沟通的要求是什么？谁管理这个项目？你如何监督并评估该项目？

属于一本简单拎要点的一本书，内容很浅，只是围绕一些教练的关键点做些解释而已。所以感觉这本书更适合已经学习过教练的管理者，然后翻阅一下这本书去做个复习跟回顾。作者对教练所用的 GROW 模型做出来自己的理解和诠释，创新了一个 AAROW 模型，性质差不多，更多是自圆其说。

需要教练激发真正的想象性选择。需要克服的两大障碍：一是得到第一个答案就停住了 —— 我们只允许被教练者考虑他们首先想到的东西；二是在我们认为是正确答案的地方停住，换句话说，我们的教练在听到被教练者说出我们想听到的就停住了，但是谁说这就是最佳答案呢？继续问 “还有什么？” 创造性终会显现出来。