每日一书：《华为管理变革》。以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗这三个核心的管理原则被认为奠定了华为的成功，并帮助其在行业内取得领导地位。当工业文明源起英国之时，有亚当・斯密的《国富论》（1776）和 “劳动分工理论”；在法国，有亨利・法约尔的《工业管理与一般管理》（1916）和 “十四项管理原则”；到了德国，有马克斯・韦伯的《新教伦理与资本主义精神》（1904）和 “官僚组织理论”；在美国，有泰勒的《科学管理原理》（1911）、梅奥的 “人际关系理论”、马斯洛的 “需求层次理论”、西蒙的 “决策理论”、德鲁克的 “现代管理理论”、波特的 “竞争战略” 等；在日本有威廉・大内的《Z 理论》（1981）和美国人基于日本企业的管理实践而提出的 “全面质量管理”“精益生产” 等。亦有那些基于著名的企业管理实践总结分析而成的影响世界的管理书籍，如：美国斯隆的《我在通用汽车的岁月》（1963）、钱德勒的《看得见的手：美国企业的管理革命》（1977）、日本藤本隆宏教授的《丰田制造体系的演进》（1999）…… 这些影响工业文明进程和现代企业管理的 “之所以然” 之著述不胜枚举。理想主义与现实主义的完美结合，谦虚又直率、开朗而务实，永不言败、永不屈服，总有一种乐于做 “不可能完成之任务” 的乐观主义精神。一切制度的缺陷皆源于人性的缺陷，个体对财富、权力、成就感的贪婪，对未知的不安全感，追求舒适与惰怠的本能，既在某些方面构成组织存在的前提和动力，又对组织的制度设计、制度运行构成多元威胁。华为是一个罕见的不断 “折腾” 自身的组织，正是源于创始人任正非对人性的深刻洞察，以及对人性异化和组织异化的深刻恐惧，而恐惧是变革的最大动力。华为成功的一个很重要的原因是它能够不断进行管理变革，突破自身的组织桎梏，不断向前发展。更有意义的是，华为用制度化的方式主动地将 “变革” 融入了组织，使其成为所有员工的共识，进而形成了华为极其独特的组织文化和 “常态”。任正非承认：我在技术上、管理上、财务上，基本是个半明白人，处在边学习边实践的状态。因此，我必须，也只有谦虚地团结一群人，发挥集体管理的作用去推动企业的发展。（Tian & Wu, 2015）田和吴（2015）提到自从任正非创立了华为，他就一直广泛阅读历史、经济、政治、社会、人类、文学和艺术等各类书籍，从中找到一些如何管理华为的方法。他同时也和世界各地的精英交流，以找到在企业发展的不同阶段的最佳管理实践（Tian & Wu, 2015）。任正非为了让公司上下接受变革，他借鉴了毛泽东统一党内思想的方法，不断地强调公司自身需要 “批评” 和 “自我批评”（Dittmer, 1973）。田和吴（2015）解释道：到 1997 年前后…… 任正非开始较多地提倡自我批判精神，将坚持了 10 年的民主生活会进一步制度化，并扩大到公司各个代表处和基层组织。这是典型的中国共产党的组织建设的做法，在华为的干部队伍成长、团队建设方面起到了重要作用，至今仍在坚持进行。为保证华为变革的制度化实施，华为建立了一套标准化的制度体系以顺利发起和实施变革，在架构上设立了变革指导委员会（RSC）、变革项目管理办公室（PMO）以及变革项目组三个层级的变革机构。2011 年，华为进入高管团队结构变革的第三阶段，选举产生 13 位董事会成员。郭平、胡厚崑和徐直军轮流担任公司的首席执行官，每人的轮值期为 6 个月。自此，华为正式实行轮值 CEO 制度，3 位高管轮流担任 CEO，下设 4 个委员会支持轮值 CEO 的工作。每一个集成组合管理团队负责管理一个产品组合，相当于其他公司中的一个事业部。集成组合管理团队决定每一个项目是否立项，并向投资评审委员会汇报工作。集成组合管理团队的成员通常都是每个职能部门的主管，需要在团队中表达自己部门的意见。业务管理团队（Business Management Team, BMT）和产品开发团队（Product Development Team, PDT）则由大约 7 位来自不同职能部门的员工组成。业务管理团队负责一个产品从开发到全生命周期的决策，而产品开发团队负责单一版本的产品开发。业务管理团队和产品开发团队都有独立的会计核算系统，参与其中的每个成员的绩效都和他们所负责产品的绩效紧密相关。决心要穿一双美国鞋，那我们就不能摇摆，如果我们今天摇摆这样明天摇摆那样，我们将会一事无成。所以要坚定不移地向 IBM 学，集中精力向 IBM 学，不摇摆。任正非，《我们向美国人民学习什么》，2003 华为的集成供应链变革是自上而下的，离不开高层管理者的支持；华为全球供应链的构建和落地，是自下而上的，离不开一线员工的创造力和努力奋斗。集成财经服务变革提升了华为整体的财务管理能力和财务绩效，同时也帮助华为解决了国际化过程中遇到的财务问题。从财务绩效方面看，用两个典型的财务指标 —— 应收账款周转天数（Days of Sales Outstanding）和存货周转天数（Inventory Turnover Days）可以说明集成财经服务变革的成效。我们将华为人力资源体系的发展历史分成 5 个独立的阶段：1. 人事管理（PM）；2. 人力资源管理的开端（HRM）；3. 战略性人力资源管理（SHRM）；4. 国际化人力资源管理（IHRM）；5. 员工的赋能管理（TM）。尤其自 IPD 变革以来，华为建立起专业化的变革项目团队来推行变革，而不是高层领导直接下令做出改变。从被动到主动，从靠直觉而变到进行系统化的变革，这彰显了华为的变革管理已经走向了制度化。这样的制度化是企业能力的储存，可以帮助企业在未来不断学习、发展。

华为持续成功在于其将自我驱动式的变革制度化，使之成为组织常态和生存发展之道，从而实现了从模仿追随到超越引领的跨越。1. 当变革成为新常态，打破平衡成为一种主动的管理行为，华为以其独特的组织逻辑，揭示了企业在动态变化中实现非线性成长的全新可能。华为把不断改革变成了习惯，主动打破安逸、拥抱变化，在动态发展中走出了自己的快速成长道路。就像一个人为了保持健康和好身材，不能只靠一次减肥成功。他需要把健康饮食、定期锻炼变成像刷牙洗脸一样的日常习惯。华为也是如此，它不只是在公司遇到危机（如业绩下滑）时才改革，而是把优化流程、调整组织、审视战略变成了每年、每季度都要做的常规动作。就像一个顶级足球俱乐部。赢得一次冠军后，教练不会让队员躺平，而是会主动分析战术漏洞、引入新球员、升级训练方法，甚至改变阵型来应对其他球队的研究。华为就像这个永不满足的冠军球队，把主动求变刻进了 DNA，以防止被对手超越。2. 华为从追赶到超越，其背后不仅是技术和市场的胜利，更是持续开展深层次管理变革、以制度化的自我革新不断突破组织桎梏的成果。华为从跟着别人跑到自己领头跑，靠的不仅是对技术的投入，更是一路走来不断自我革新、突破局限的管理升级。就像一个天资不错的运动员，早期他模仿冠军的动作（学西方管理），进步很快。但当他进入顶尖行列后，发现单纯模仿已无法突破。这时，他必须根据自己的身体条件（公司实际情况），聘请顶级教练团队（引入 IBM 等顾问），量身打造独一无二的训练计划、营养配方和比赛策略（IPD、ISC 等流程变革）。华为的管理变革，就是这套为他赢得冠军的、高度定制化的训练体系。好比一家从小作坊做大的餐厅。起初，老板亲自买菜、炒菜、收钱（英雄式个人管理）。生意火爆后，这种模式乱了套。于是，他引入了标准菜谱（流程）、设立了采购、后厨、前厅、财务等明确部门（组织架构），并建立了客户反馈系统（以客户为中心）。这套管理系统的升级，才是餐厅能开成连锁、保证品质的关键，而不仅仅是菜炒得好。3. 面对无人领航的无人区，华为意识到创立引导理论的责任已至，唯有保持开放、主动求变、坚持自我批判，才能在不确定中构筑持久的竞争力。当进入没人走过的新领域，华为知道不能再照搬别人，必须自己摸索新方法，保持开放、坚持自我反思，才能持续走下去。在 5G、人工智能等前沿领域，华为已处在技术无人区。这时，没有现成的作业可抄。它就像一个大探险队的队长，在陌生森林中探索。一方面，它鼓励小队分散探路、试错（蓝军思辨、研发投入）；另一方面，它必须建立强大的内部纠错和复盘机制，定期分享哪条路是死路、哪条路可能有水源，及时调整整体前进方向。任正非强调的自我批判，就是这支探险队最重要的生存法则。就像一个顶级大厨要开创一个全新的菜系。他熟悉中餐、法餐的技巧（掌握现有技术），但目标是把它们融合创新。他无法再参照任何一本现有菜谱，必须不断试验新食材的组合（技术试错），并严格记录每次试验的口感和客人反馈（自我反思与客户导向）。同时，他必须保持开放，从分子料理、民间小吃等一切地方汲取灵感（开放合作）。最终，他凭自己的手感和哲学，开创出独一无二的味道。总之，华为持续成功的核心是将主动变革内化为组织的生存方式，通过系统的自我迭代与升级，完成了从追赶者到引领者的跨越。这一过程始终以开放与自我批判为驱动，使其在无人引领的领域也能持续探索前进。

一部大体量的书读完了，华为也是一路发展，一路发现问题，一路解决问题，很多问题其实都是公司里常见的，获得了很多启发，这一遍看下来并没有完全读透，期待下一次再读时又将有新的收获

说是学管理，其实看下来是学华为用血汗泪钱换来总结来的经验。关于变革的部分，关于人事的部分，说的够坦诚直接，大的体系不敢学也学不来，有几个小的方法还是可以借鉴到工作中的。