我们在做规划时，不论是人生的长期规划，还是一天中的短期规划，都需要从战略层面进行考虑。有一个对战略方法很形象的比喻：望远镜 - 雷达 - CT 机，望远镜负责向前看，找对大的方向。雷达负责四面扫描，知道竞争对手在做什么。CT 机则负责向内看，了解自己的优势和短板。有了战略，不一定能保证事情的成功。但是，没有战略，事情一定不会成功。战略一定是分阶段的目标驱动，只有我们对长远的目标很清晰，并且用目标来，激发团队成员的内驱力，战略才真的有可能落地。对制定战略来说，有四个反面教材。1. 战略流浪汉：无法说清自己的目标是什么，要到哪里去，盲人摸象。2. 战略东施效颦：缺乏明确的定位，盲目照搬竞争对手的做法，水土不服。3. 战略墙头草：缺乏能力基础，无法落地。4. 战略恐龙：对外界反应迟钝，充满惰性，被快速变化的环境所淘汰。以上四种都是不可取的战略类型。制定战略时，忽略规模的重要性，简单的把自己定义为小而美，是有危险性的。在做战略时，一定要问自己三个问题，谁在和我抢蛋糕？大家都在怎样抢蛋糕？我凭什么能吃到最大的蛋糕？把战略看作是竞合而非竞争，在竞争的基础上，一定要调用多个组织的资源，合作共赢，打赢大的战争。任正非非常欣赏克劳塞维茨在《战争论》中的一句话，在战争打得一塌糊涂时，高级将领的作用是什么？就是在茫茫黑夜中，用自己发出的微光带领队伍前进。以上就是我从这本书中得到的收获，推荐给大家。

📚管中窥豹读书计划（第 309 本）📚📚《战略三环》📚📕 战略是实现组织整体目标、赢得竞争的根本方法与手段。首先，企业战略强调 “以终为始、目标导向”。企业作为营利性组织，存在的意义是持续不断为客户提供有价值的产品与服务，从而获取利润和价值增长。因此，企业战略就是企业实现无限增长这一长期目标的方法具体到各个发展阶段的体现。📕 其次，企业战略强调 “整体目标”。在进行战略管理时，企业创始人与高管的首要任务，就是保证战略管理的过程能够让员工从心智上和行为上始终把组织的整体目标放置在最高位。既要理解企业的公司级目标是怎么来的、如何实现，更要理解各业务单元、前中后台之间如何协作，这样才能保证整体目标的实现。📕 再次，好的企业战略强调 “赢得竞争”。战略战略，战争之略。“战略” 这个词本身源于军事，就是为了在战场上不断打败对手和决定生死而存在的。“战略” 一词被引入商界，是因为商业的竞争和战场一样现实、残酷，事关企业的生死。这意味着，企业战略从制定到实施的全过程都要以 “无情商业竞争的存在” 为前提，企业在竞争中必须全力求赢。📕 最后，企业战略本质上是一种方法论，甚至是一种哲学。它反映了战略制定者如何看待微观组织与宏观环境的关系、企业与客户和竞争者的相互关系、企业顶层设计与基本执行的关系、企业的发展阶段与成熟度的关系。因此，企业战略讲究的是有效区分战略与战术，抓住本质与要害，在影响企业发展的 “胜负手” 上落子与发力。📕 战略规划（planning）：基于对市场与客户需求的洞察，寻找商业机会，评估商业竞争，明确竞争优势所在，在选定的业务范畴内打造更能创造价值的商业模式，在一个确定的战略周期内（通常为 3～5 年）明确战略目标。📕 战略解码（decoding）：聚集企业核心团队，就实现公司战略目标的重点措施进行讨论、澄清并达成共识，明确 3～5 年战略周期内的关键任务和实施路径。最重要的是聚焦于次年，制定若干战略执行的 “必赢之仗”，分解成具体行动并责任到人。📕 战略执行（executing）：针对 “必赢之仗” 的实施需要，进行组织体系的优化与变革；通过人才盘点，将关键岗位人才与战略行动需要相匹配；人员结构调整之后，更新与升级企业氛围和文化，从而鼓舞人才队伍全力投入企业战略实施过程。适时审视战略执行并动态优化战略执行细节。

每个企业都有类似的工作方法或体系设计，区别在于能否有效执行闭环。

对于战略小白的我来讲，蛮有收获。战略管理是对 商业环境 — 机会 — 竞争 — 目标 — 行动 — 系统 — 检讨复盘 — 更新与升级转型” 的全过程进行管理。之前只停留在目标以及之后的阶段，缺乏对商业环境、竞争对手的分析。而要向上跨一步，需要从执行者转变为思考者，站在公司而不仅仅是部门的视角思考问题。本身书从战略的规划 - 解码 - 执行做了闭环的梳理，将平时学到的很多思维模型，比如 pest、swot、波特五力融入进去，构建了一个完整的战略管理框架，每个章节会辅以案例加深理解，并将战略的制定到落地拿结果做了模块化的梳理，实操性更强。

战略规划：赛道选择，聚集核心目标🎯战略解码：共识，行动分解战略执行：变革，坚持

战略规划，战略部署，战略执行

集团采用了 “成就共享”“同心共享” 等人才激励机制，通过合伙人制度，实行项目跟投与大手笔的股权激励。该机制被称为业内最有激励性的机制。

受益匪浅

20210526，战略聚焦，解码，领导力，老生常谈