網飛無疑是一個偉大的企業，值得尊敬但能否學習的企業文化，請好好讀一讀。读完本书，你可能已经认识到，无论你是领导一个团队还是管理一家公司，你都要有一个明确的选择。你可以采用布德马卡斯卡湖的方式，通过规则和流程来控制员工的活动；你也可以选择更靠近混乱边缘的方式，倡导自由与责任的文化，追求速度与灵活性，并为员工提供更多的自由。每种模式都有其优点。当你刚拿到本书的时候，你可能已经知道如何通过规则和流程对一个群体进行管理。现在，你还知道了如何通过自由与责任来进行管理。

2018 年 10 月前网飞首席人才官帕蒂・麦考德的《奈飞文化手册》中分享的自由与责任企业文化非常特立独行，大家津津乐道的 2 个制度：随意休假制度、报销无需审批制度，在大多公司想来完全是不可实现的。只做谈资或许感慨一两句就结束了，但那样对自身处境的改善并无用处，如果要解决问题，就必须深挖背后的逻辑。很幸运的是 2020 年 11 月网飞创始人里德・哈斯廷斯在《不拘一格》中继续分享了很多细节，足够我们学习并建立一套自己的解决方案。我们开始吧～1、不同的管理方式适用不同的管理场景：自由与责任 VS 流程与规则过去工业时代成就了不少顶级公司，他们的产品同质化，追求安全性和可靠性，避免错误是公司的管理模式要重点考虑的。而现在互联网时代，更多公司的产品追求个性化、定制化，创新才是关键。这种场景下，流程与规则的管理模式就与创新背道而驰了。哈斯廷斯分享到 “即便是在网飞，在很多方面也是将安全和错误防范作为首要目标。比如每个季度向华尔街发布的财务状况数据。我们会把这些方面圈起来，建一支小乐团，演奏他们自己的规则与流程。” 如何选择可以参考以下 3 个问题并体会一下埃克森美孚公司和塔吉特公司的不同：（1）在你从事的行业中，员工或客户的健康和安全是否取决于按部就班的工作流程？如果是，选择规则与流程。（2）如果犯了一个错误，会导致灾难性的后果吗？如果是，选择规则与流程。（3）你是否在制造同质化的产品？如果是，选择规则与流程。2、如何打造自由与责任的企业文化？哈斯廷斯非常清晰地列出操作步骤，先后顺序也很有讲究，很有操作价值。（1）通过支付行业最高薪资，达到较高的人才密度（2）开卷管理，提高坦诚度和组织透明度组织透明度场景测试题 https://ks.wjx.top/vj/m1XWEzO.aspx（3）提高自由度：如取消假期限制、取消差旅和报销制度等（4）继续提高自由度：分散决策，无需决策审批，不忙的 CEO“在网飞，如果你分享了决策相关的信息，说明你已经做好了准备。员工做决策不需要上级的批准（但需要让上司知晓），一切由自己决定。”“工作不是为了取悦你的上司”“我知道你不同意我的想法，但我会坚持下去，因为我认为这样能为公司带来更大的利益。你作为我的上级，如果一定要否决我的想法，请明确地告诉我。”“TA 是否是一名优秀的员工？你是否相信她具有良好的判断力？你是否认为她能给公司带来利益？她是否能胜任你团队的工作？”3、如何巩固自由与责任的企业文化？（1）员工留任测试：仅仅做到称职也要拿钱走人，但并不采用末位淘汰的评估手段如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？还是会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气？我一开始了解到网飞的留任测试时，最大的疑问就是：如此高的用人标准是否容易造成内部的恶性竞争呢？就像末位淘汰那样。这一点哈斯廷斯解释到：并没有。确实有一些员工感到焦虑。但团队内部并非零和博弈（末位淘汰则是人为造成了零和博弈），而是人才越多，公司发展越好，给予人才的发展机会也就越多。为了将焦虑情绪降到最低，网飞有 2 种方法：① 员工留任提示：员工可以问上司 “如果我想要辞职，你会花多大力气劝我改变主意？” 根据上司给出的 3 类答复得到提示。第一种，全力挽留第二种，不直接回答问题，但就你如何提升工作能力进行详细反馈第三种，可能不会尽力挽留。② 离职后问答：团队里其他同事被解雇时，会组织会议详细解释他被解雇的前因后果。他的团队成员、与他工作有联系或有疑问的人都可以参加。让坦诚扫掉不安。图片（2）反馈循环① 每年进行 360 度书面反馈：没有 1~5 分的等级评分，因为初衷是为了获得反馈后更好地工作；大多数员工给至少 10 位不同岗位的同事提供反馈，给三四十位同事提供反馈的也不在少数；一开始匿名，但经部分员工主动署名后，第三次每位员工都进行了署名，于是取消了匿名反馈。② 360 度面对面活动形式类似于限时约会，但内容是限时反馈。每个对子都会在规定时间内根据 “开始、停止、继续” 三个方面给予对方反馈，时间到了就依次轮转结成新的对子。（3）情景管理而非控制管理要选择控制型管理还是情景管理的 4 个条件：① 公司员工属于哪个层次的人才如果工作还很吃力，那就需要加强监督，不断检查他们的工作情况，确保他们做出正确的决定；假如拥有一支高绩效的工作团队，情景管理能让团队获得更多自由，迸发出更强的创造力。② 公司的目标是防范错误还是创新③松散耦合的体制：决策权高度分散④团队的认同一致哈斯廷斯现在每年有 25% 的时间花在面对面会谈上，网飞规模小时频率更高。图 4、结语魔鬼都在细节中，本书给我的震撼来自于不少案例。这些具体场景下的选择很有价值，我想在下篇文章再与大家继续交流。回到国内企业，我观察到的样本中能称得上这种自由度的组织形式或许只有 B 站、知乎、得到、滴滴等平台组织，在这类平台组织中有基础规则，平台产品的提供者们拥有充分的决策自主权。但这些自由职业者与平台之间并非雇佣关系。而网飞模式让我看到了全职员工也有可能实现这种程度的决策自主和团队协同，提供了一个范本。

2022 年，谨以此文勉励自己，成为一个心智成熟的成年人，为自己负责，为人生负责。我最初知道网飞这家流媒体公司，还是因为《纸牌屋》的热映，后来《怪奇物语》《爱，死亡，机器人》横空出世，让我对这家公司的原创能力有了一种更直观的认识，对它有了惊喜和期待。直到我读完了《奈飞文化手册》后，才算真正地认识到了这家公司的独特之处，一种全新的路劲和可能性展现在我眼前。网飞（Netflix）创立于 1999 年，是全球最大的流媒体视频网站。Netflix 奠定了很多今天我们习以为常的视频网站使用习惯，包括视频会员包月制度，网络自制剧文化等，可以说是流媒体行业的开山鼻祖之一。截止 2021 年底，Netflix 的市值超过 2600 亿美元，和百年影视文化巨头迪士尼集团不相上下。这本书和《奈飞文化手册》一脉相承，但是更细致更具体地向读者展示了网飞的文化和管理理念，更是非常坦诚地将实施过程中遇到的多种困难和挫折展现给大家，不美化，不欺瞒，不傲慢，给所有学习者、好奇者提供了原汁原味的典型案例。这本书的作者里德・哈斯廷斯是网飞公司创始人、CEO，另一位作者艾琳・迈耶是欧洲工商管理学院资深教授，曾连续两年入选全球管理思想家排行榜 Thinkers 50，可以说这本书既有理论的指导，又有实践的支撑，难得地做到了知行合一。《不拘一格》的内容十分丰富，信息量大，案例分享细致有趣，特别有启发性。尤其是开篇的两篇推荐序和两篇自序，非常有价值，适合反复阅读。在开篇自序中，网飞 CEO 哈斯廷斯就简明扼要地概括出了网飞工作法的核心：自由与责任。而要实现这种自由，公司必须提升三个方面的水平：提高人才密度，提高坦诚度，减少管控。三者中提高人才密度是核心，提高坦诚度是杠杆，减少管控是手段。通过三者逻辑严谨地运转，层层递进，不断反馈优化，最终形成自由与责任的文化和工作氛围，形成增强回路，实现良性循环。首先，提高人才密度就是要剔除那些表现马虎、做事不专业或不负责的员工，留下并招聘那些认真负责、优秀能干的人才。由网飞前首席人力资源官帕蒂・麦考德所著的经典书籍《奈飞文化手册》中就明确指出，网飞只招聘心智成熟的人。对网飞而言，心智成熟的人最重要的特征之一就是责任心，他们会自己管理自己，能为自己负责，为工作负责，为团队为公司负责。他们清楚地知道自己该做什么不该做什么，他们知道如何将个人目标与企业目标相协调，达成一致，合作共赢。成熟的人对自己要求很高，进取心十足，追求事业成就和社会荣耀，想要实现自我价值，相应的前进动力也就会很强，这样一群优秀的人协作产生的效率非常可观，效果特别好，公司内部的正向氛围也会变得很强，实现良性循环。更重要的是，成熟的人非常清楚、现实地知道自己与公司的关系，不会抱不切实际的幻想。公司不是学校，不负责培养新人；公司更不是家，不负责提供安全感。双方是平等的契约关系，个人贡献价值，公司来放大个人价值，把它变成高额的薪资和漂亮的业绩。首先，在这里工作你一定不亏；其次，即使你离开网飞这段经历也会帮你迈上更高的职业台阶。在这套信条下，网飞对待员工的方式，也完全是成年人之间的沟通方式，也就是不在意立场、感受和意见，只在乎目标、方法和行动。这种方式听上去太现实、很残酷，但是事实上才是双赢的基础，才是真诚的表现。网飞高起点、高标准的招人原则为公司带来了优秀的人才，而网飞自然也愿意为这些成熟而优秀的人支付市场最高水平的薪水和福利，在投资上不吝啬才能在收获时硕果累累。其次，提高坦诚度意味着开诚布公，意味着真诚待人。在公司内部，网飞推崇直言不讳、当面反馈的沟通模式，不仅是同事之间，下级对上级更要如此。网飞不断强调，工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。如果你明明发现领导做错了却不当面提出来，那你就是对公司的不负责任。这种沟通文化的建立非常不易，因为人都有安全的需求，在现有的文化氛围中，直言不讳是件非常困难的事。哈佛商学院教授艾米・埃德蒙森是研究团队管理的专家，她针对创新型企业，专门提出了一种理论，叫做 “心理安全”。埃德蒙森指出，如果你想激励创新，你就需要创造一个让员工可以安心放飞梦想、大胆发言和勇于冒险的环境。工作环境让员工越有安全感，就越能激发他们的创新意识。网飞的这种坦诚沟通、直言不讳、积极反馈文化的建立，非常符合这种创新型企业对心理安全的要求。网飞为建立这种文化付出了巨大的努力，书中举了很多案例，思考了许多问题，提出了一些行之有效的方法，特别值得认真学习。更重要的是，网飞的 “高坦诚度” 不只是要求员工们相互坦诚，它还有另外一层意思，就是公司对员工也几乎是毫无秘密，他们也切实做到了，这一点特别令人敬佩。最后，减少管控意味着减少非常多不必要的流程和机制。网飞就取消了非常多机制，比如休假规定、报销规定。作为创造力为主导的企业，员工的自由感和掌控感对创造力的影响非常大，而网飞正是要确保公司的文化和制度最大程度地激发并保护这种创造力。（在《混乱》一书中，蒂姆・哈福德列举了一系列案例和研究，详细论述了这种自由度和掌控感对创造力的强烈影响，推荐阅读。）减少管控不等于取消管控，网飞开创性地用 “情景管理” 来代替规章制度。情景管理，就是给员工一把尺子，让他们自己去做衡量，而不是把所有的条条框框事前给你画好，这一方式既给了员工充分的自由度和决策权，又将员工的行为和思想与公司的战略目标、上下级的行动方向整合起来，形成一个一体化、一致性的运转轨道，齐心协力办大事。从阅读中可以发现，提高人才密度、提高坦诚度和减少管控之间不是相互独立的，而是环环相扣，层层递进。你只有提高了人才密度，确保每个岗位上都是高绩效、高自尊的一流人才，你才能坦诚地给他们提出负反馈意见、放心地和他们同步公司的核心经营数据和战略机密；而只有当每个员工都充分获得了这些信息，你才能够取消繁琐的规章制度，运用情景管理让员工独立做决策，最大程度发挥他们的创造性。这种高度自由的环境会吸引更多优秀人才加盟，从而进一步提高公司的人才密度，形成良性循环。这也是网飞高速发展，迅速进步的重要原因。我很喜欢网飞文化理念的一个重要原因就是他们作为探索者、先驱者和开创者，为我们展现了另一种管理的可能性。传统的管理来源于工业时代，来源于科学管理学之父泰勒的科学管理制度，这种管理规范渐渐地将人异化成工具，追求效率，追求标准化。但是在科技日益发达的今天，机器人、人工智能逐渐取代了那些繁琐、重复、危险的工作，将人解放出来。在今天的信息时代，我们的目标不再是进行模仿和复制，而是提倡创造力、敏捷力和灵活性。工业化时代追求的是标准化，今天追求的是差异化，而这正是人类所擅长的。发挥人类的特性，将人视为人，以人为本，这些不应该是口号，更应该是融于空气中的习惯与行为。幸运地是，越来越多的学者、企业家意识并重视到这一点，我们的社会也在发生良好的变化，未来可期。总而言之，网飞作为探索者和先驱者，不断探索一种以人为本、激发创新能力的新型管理模式，为新时代下企业的管理提供了样本和模仿，非常令人钦佩。2022 年，新年伊始，作为今年的第一篇读书笔记，借网飞的文化理念勉励自己，成为一个心智成熟的人，为自己、为生活负责，以奉献感为指引，实现人生价值。

2009 年，奈飞曾经把公司的文化架构做成了一份 PPT，这份 PPT 在硅谷疯传。2018 年，奈飞的前首席人才官帕蒂 - 麦考德，亲自对这份 PPT 做了详细解读，并且写成了一本书，叫做《奈飞文化手册》，成为了很多公司效仿学习的重要资料。2020 年，奈飞的创始人兼 CEO，里德 - 哈斯廷斯写了一本《不拘一格》（也叫奈飞的自由与责任工作法：No Rules Rules），再次揭秘了这家 “不拘一格” 的公司。这两本可以说把奈飞成功背后的思考和经验讲的清清楚楚。《奈飞文化手册》教我们具体的招式，而《不拘一格》教我们招式背后的内功心法。华为、字节跳动都公开承认过在人才管理中借鉴过奈飞的经验，你说我们是不是也应该了解一下？奈飞，成立于 1997 年，在 20 多年前的美国，有两个新技术在改变世界，一个是大家熟知的互联网，另一个是 DVD 开始进入民用市场。当时奈飞的创始人哈斯廷斯在环境的变化中看到了商业机会，在网上成立了租赁 DVD 的公司，Netflix。经过 20 多年的发展，现在的奈飞已经今非昔比，成为一家在世界范围内最受欢迎的流媒体平台，我们可以把它理解为美国的爱奇艺，只不过它的市值达到 2400 亿美金，是爱奇艺的 20 多倍，和迪士尼的市值在一个量级。如果要总结奈飞成功的原因，那最为显著的就是持续的自我进化和颠覆创新。奈飞的第一次颠覆是在创业之初的商业模式选择上。那个时候，统治家庭娱乐市场的公司叫做百视通，它的模式是家庭录像带租赁，它的 5000 万用户可以随时开车到遍布各地的 9000 家百视通门店，选择自己爱看的电影和电视剧录像。与强大的竞争对手相比，奈飞虽然做同样的事情，但是形式上做出了很大的变革：与百视通重资产开实体店不同，奈飞只在网上运营。这样一方面大大降低了运营成本；另一方面，客户在网上选择更多，直接邮寄 DVD 给客户也更方便。第二次的颠覆是在创业 3 年后，2000 年，奈飞砍掉了 DVD 单件租赁业务，改为了没有到期日、没有滞纳金、免邮费的 “三无” 会员制租赁业务，再加上 “隔夜送达” 服务，奈飞的新用户注册率、老用户重复下单率都大大增加。第三次的颠覆是在创业 10 年后，2007 年，在 DVD 租赁还是现金牛业务的时候，奈飞果断放弃这项 “夕阳” 业务，而是进军在线视频。这个时候，在线视频业务还是亏损的。在这次转型中，奈飞的利润一度下滑 92%、股价也曾暴跌 70%，在这一年，哈斯廷斯被评为《福布斯》年度最糟糕的 CEO。第四次颠覆是在创业 15 年后，2012 年，奈飞从追求海量内容转为追求独家内容。投入重金制作原创剧集，比如我们熟知的《纸牌屋》。逐步从一家互联网科技公司进化为硅谷和好莱坞合体的娱乐帝国。20 多年来，奈飞从一个商业机会起步，到如今，超越很多曾经的竞争对手，成为行业翘楚。在《不拘一格》的序言里，哈斯廷斯就分享了这样的一个故事：2000 年，创业之初的奈飞仍然承担着巨大的竞争压力。所以，哈斯廷斯曾经到百视通公司的总部寻求合作，当时，百视通的规模是奈飞的 1000 倍。拥有 60 亿美金资产。而奈飞，只有不到 100 名员工。哈斯廷斯非常期望百视通能够用 5000 万美金的价格收购奈飞，却被百视通的 CEO 果断拒绝。然而沧海桑田、世事变迁，在此之后，奈飞也慢慢站稳脚跟，发展壮大。2002 年，奈飞上市，当时规模仍然只有百视通的 1/100，不过，在此后的几年，百视通每况愈下，在 2010 年宣布破产。在商业的历史中，相同的故事总是重演，我们看到曾经的巨头缓缓倒下，也看到时代新贵捅破天花板，走到舞台中央，这背后比拼的不是公司规模有多大，而是对于商业世界的认知有多深。奈飞的成功，表面上看是一次次的自我进化和颠覆创新、是一次次果敢的壮士断腕、抓住第二曲线，而冰山之下，是支持这套持续迭代系统的组织和人才管理机制：提高人才密度，引入坦诚文化，取消各种管控。1、提高人才密度奈飞的人才管理中，最关键的一条就是：除了少数操作性岗位外，其他所有岗位上都必须是第一流的人才。这个口号很多公司都会说，但是却很少有公司真正落到实处。人才管理的常规的方法是绩效考核，然后给绩效好的员工发奖金，绩效差的员工就实施末尾淘汰。但是这两条奈飞都没有采用。绩效考核的关键前提是行业环境稳定，未来可预测，年初定的目标年底依然重要。但是，奈飞却恰恰需要在飞快变化的环境中迅速调整方向，随时做出壮士断腕的决策。KPI 越明确，绩效奖金越高，公司就无法摆脱原有业务的惯性，这对于传统公司不是问题，但对于奈飞这样的公司来说就是致命的。没有绩效考核，奈飞怎么吸引和留住一流人才呢？奈飞的办法是：只给员工发固定薪酬，但要给每个员工支付市场上同等级最高薪酬，一个奈飞员工能够拿多少薪酬，不取决于他多努力，也不取决于他为公司做了多少贡献，而取决于市场愿意给他开多高的工资。基于这样的逻辑，奈飞会鼓励员工和猎头接触，鼓励员工正大光明的接听电话，搞清楚自己的市场价值，再回来告诉公司。甚至这件事情上面，公司还会帮助员工。比如：奈飞会教新员工如何与猎头交谈，还会附上相关领域的猎头名册；也为员工提供相关职业发展培训，会让所有员工去读一本叫做《如何将收入从十万升到百万》的书。这一切，都是要宣扬：一个员工待在奈飞工作是主动选择，而不是没得选才在这里。为什么要用这种薪酬策略？因为公司的特性，发展到今天，奈飞的核心竞争力既不是技术，也不是运营，而是创意。创意领域和操作领域最大的不同是一流人才的价值：在操作领域，一流人才的价值可能是普通的 2-3 倍，但是创意领域，一流人才的价值可能是普通人才的几十上百倍。对于奈飞来说，聘用一流人才并不是高姿态，而是一种切切实实带来高收益的精打细算。当然，在奈飞没有绩效考核不代表没有要求，甚至要求可能更加严苛。你拿了市场最高的薪酬，就应该有市场第一流的表现，所以，仅有努力是不够的，称职也是不够的，你必须保证自己是这个职位上最佳人选。奈飞不是一个大家庭，而是一个顶级球队：上场的每一个人都必须是最佳人选，其他人只能下场休息。2、引入坦诚文化坦诚就是有话当面说。对于每个人的工作表现，要抛弃 “只有人家问起才给反馈意见” 或者 “公开表扬、私下批评” 的职场惯例。而应该随时当面给出反馈意见，最好是负面意见，因为负面意见对绩效改进的帮助最大。当然，这种坦诚不仅局限于上级对下级，下级对上级也一样，在奈飞，大家都很清楚，工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利，如果你明明发现领导做错了却不当面提出来，那你就是对公司不负责任。除了人与人之间的坦诚，奈飞的坦诚文化也包括公司对员工的坦诚，每周五，全体员工会一起审阅财务报表和客户数据，讨论指标的变化情况；公司战略的信息也会贴在咖啡机旁供所有员工了解。背后的逻辑是：如果我们是一个顶级球队，你不可能在比赛时只让球员看脚下的那块草坪，而不让他看见整个球场和比分。你不可能通过给球员制定一份 KPI 指标，比如控球率、传球次数来赢得比赛。赢球的唯一方法，是让球队理解教练的战略意图，然后每个球员根据场上瞬息万变的形势来随时做出自己的判断。即使现在奈飞成为了上市公司，一样没有改变这样的传统，只是加上了一句警告。除了公司的核心运营数据外，奈飞高层也会和员工及时同步重大战略调整，假设一个场景：你是部门领导，正在和总部讨论机构调整方案，这个方案有 50% 的可能性会通过，到时你团队的几名项目经理会被裁掉，请问：你现在就该把这个消息告诉他们吗？一般人的反应是不会。一切还没定，如果现在告诉员工，只会让他们惊慌失措、分散注意力、无法安心工作。但是奈飞认为，应该立即将消息同步给员工。他宁愿让员工虚惊一场，也不愿意隐瞒消息然后突然宣布裁员，这违背了奈飞一直以来的高坦诚度原则，会失信于员工。3、取消各种管控绩效考核、目标管理、绩效奖金、休假审批、出差审批、经费审批、合同审批这些在其他公司司空见惯的制度，在奈飞统统不存在。这背后深层含义不是取消管理，而是让员工自己去衡量，并不是公司把所有条条框框提前画好。有人说 “老板的能力是公司能力的天花板”，但这句话在奈飞不成立，只有老板紧紧抓住决策审核者这个身份不放时，老板能力才会成为公司能力的天花板。奈飞文化的核心是 “人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”。必须理解，这样的文化建立在一个非常重要的基础上：创造力需要自由，但自由又不能被滥用。所以奈飞只招 “成年人”，即那些理解自由意味着更大责任的人。结语：未来公司之间的竞争一定是认知的竞争，而认知的来源就是最优秀的人才。如何吸引优秀的人？学习奈飞给最高的薪酬？建立坦诚的文化？给足够的自由度？或许都不够。最近看到一份调研，讲的是优秀人才的择业倾向，优秀的人才在选择一份工作时，第一关注的不是薪酬、环境、发展，以及同事关系，而是可以多大程度上发挥自己的价值，也就是人尽其才、才尽其用。这或许就是人才的科斯定律：优秀的人才最终都会流向那些可以把他们用的最好的公司。体力工作时代，资本家希望压榨出劳动者的每一滴汗水，但是智力工作时代，是知识工作者希望自己的每一丝认知精华都能派上用场。奈飞的最高薪酬策略、高坦诚和低管控的文化，其实都是在人尽其才这件事情的组合拳。如果我们理解了这一点，或许也能创造出属于自己的 “不拘一格”。

网飞的文化总结为以下三點：高人才密度（支付最高薪酬、员工留任测试）、坦诚文化（4A 反馈、高透明公司信息流通、360 度实名反馈及面对面反馈）、减少控制（自主休假、不审核报销、分层情景化决策）。然而网飞这种激进的文化，其适用性也是有许多前提的。首先，这必须是要处于高速发展的企业，才能覆盖高昂的各种费用。其次企业的类型也是一个筛选项，像网飞这种企业，需要的是创新创意，而不是提高效率、防范危险。  刚看的时候觉得在网飞上班特别好，挣得多，自主性强，人才密度高。看到一半意识到这就是极致的资本主义 —— 靠大方的薪酬锁定了极高水平的业务输出。但问题是大部分人其实是无法长期保持高强度的输出的，为了保障团队的竞争力，很多人其实只能被动退役。也就是说网飞把互联网从业者的工作生涯，演绎成了如竞技运动员一般，绚丽但短暂。

奈飞的文化给了我非常多的启发，之前我所在的创业团队存在着非常多氛围、沟通、目标分散、信息透明度方面的问题，我之所以离开很大程度也跟这些有关。奈飞的文化简直就是我理想中的创业氛围，不过这在大多数团队中很难实施，我一直相信团队就是老板的镜子，老板是什么样子，团队最终就会变成与他匹配的样子。所以要想真的落是这样一套文化，需要老板有超强的能力才行，希望有越来越多的团队也能够从奈飞文化中吸取养分，越来越坦诚清晰，管理也能越来越艺术，而非简单粗暴的延长工作时长。奈飞的文化总结为：高人才密度（支付最高薪酬、员工留任测试）、坦诚文化（4A 反馈、高透明公司信息流通、360 度实名反馈及面对面反馈）、减少控制（自主休假、不审核报销、分层情景化决策）奈飞的文化适用也有太多的前提：企业处于高速发展的朝阳行业能覆盖较高的 “费用”、企业需要的是创新创意而不是防范危险、员工都是 “成年人” 从另一个角度来看，资本真的很残忍，工业时代资本需要员工整齐划一，于是有了 “朝九晚五”“打卡” 等制度来规训我们，我们是螺丝钉，智能时代资本需要创新创意，于是就有了 “弹性工作”“自由与责任” 等文化来规训我们，我们又应该是一个成年人。时代终究是资本的时代，我们都是资本快乐的打工人。

众所周知，由精英组成的队伍能力会很强，网飞毫无疑问是精英荟萃的，但，从人群中选出 “精英” 并非难事，究竟是什么让网飞显得与众不同呢？更关键的是，我们能从网飞身上学到什么？书名其实取得很好，“不拘一格”，什么意思？不拘泥于一种形式，而是多元和开放的，如何体现呢？从内部看，网飞公司的规则，不论是 rule 还是 law，都显得极为宽松，尽管并非全部，比如发布公司财务数据和保护用户观看数据，这就必须遵循严格的流程，保证不出岔子。宽松的管理主要体现在四个方面：员工没有固定的休假期限、不需要事无巨细的差旅和经费审批、拥有较高的决策自主权，使用情境管理而非控制管理。为了招揽一流人才，网飞公司会向员工支付行业最高薪，并建立了 “员工留任测试” 和 “员工反馈循环” 两套策略。在了解网飞这些与众不同的举措的细节之前，有必要先理解，网飞为什么要这样做？答案也写在书中了，“网飞最大的风险不是因犯错而承受损失，而是失去创新力。” 网飞公司的企业文化毫无疑问带有浓厚的美国特色，但即便是在美国公司中，网飞也可以算得上是一朵奇葩。网飞的诸多举措，目的只有一个，那就是始终保持公司的灵活性和创造力，面对不断变化的世界能够及时做出调整，这对于一家重创意的内容公司至关重要。网飞这套方法当然有其适用范围和局限性，比如书中也提到，如果你从事的行业员工或客户的健康和安全取决于按部就班的工作流程，或者犯一个错误会导致灾难性的后果，如果你在制造同质化产品，那么网飞的方法不适合你。像是飞机测试、急诊救护这样的工作，你必须重视规则和流程，就像是另一本书《清单革命》所描述的，规范的流程能救人性命。事实上，工业革命之后的大部分组织，其高效运转的秘密就在于明确和规范的制度与流程。对于一些企业，严格的流程管理是成本控制的关键，是事关企业生存的大事。但网飞依托互联网进行内容的制作与传播，在某种意义上和传统企业已经不是一种生物了，或者说，不是一个时代的产物。当然，对于今天的很多组织来说，规章制度依然是必要的，但在未来，创意无疑会具有更大的价值。除此之外，网飞所奉行的全球化战略也带给我一些启发。不同国家和地区有不同的文化，如果不假思索地按一种方式行事，不可能会顺利。然而人们总是容易忽略他人所受到的文化的影响可能与自己不同，为此，网飞专门制作了 “文化地图”，将不同国家人们的行为偏好做了整理，根据不同国家的差异就可以做出有针对性的调整，更好的推进网飞的工作。这非常重要，文化上不理解不沟通，办起事来就会举步维艰。此外，网飞所坚持的内容制作的高标准以及尊重和呈现不同地区富有特色的、原汁原味儿的文化的理念，也助力了其国际化的发展。最后说说网飞的团队观吧，有句话流传很广，叫 “把公司当家”。也确实有一些组织把团队氛围弄得像大家庭。但对网飞来说，要保证创造力和高效率，就必须及时把不能胜任工作的员工淘汰，并不断招募一流人才，确保每名员工都能独立自主的行事，这和 “大家庭” 那种追求和谐和睦、互帮互助的价值观是相悖的。这并不意味着网飞就是由一群只顾自己利益的个人主义者组成的，网飞所追求的，是打造一支像高水平运动队那样的团队。如果队员不是上场的最佳人选，那就只能去替补席，不论其是否很努力。团队中也会有精诚合作，队员们也拥有良好的关系，但只有最适合的人才能留下。读完此书，对网飞的了解更进了一步，推荐大家阅读这本书。毕竟工业化时代不是人类社会的终点，未来会怎样？网飞给出了一种答案。最后，从行文上看，这本书通俗易懂，从内容上看，这本书精彩详实，理论不艰涩，案例丰富；内容关系上层层递进、环环相扣。翻译水平也很好。可读性强。翻译真的太重要了，恶意的翻译会捣毁沟通的桥梁。

去年底在研究组织建设和人才发展话题时，把具有先进人才管理理念的 Netflix 拿来学习了一番，搭配 Netflix 的企业传记《网飞传奇》一起看，能够结合企业不同阶段的发展策略去对应人才策略，也更容易理解这家企业运作的节奏！这是一本很实在客观的分享，阐述了奈飞的企业文化心法，并不是一味地鼓吹 Netflix 的人才战略有多极致的先进和高级，而是选择用彻底的坦诚、客观的立场、生动的案例、视角的多元解释了 Netflix 推广自由与责任的文化的多年的认知，更重要的是说明了基础和边界，友善地提醒这不一定是所有企业都适合完全推崇的文化实践，包括 Netflix 自己也在全球化过程中不断调整，始终抱着开放的心态。所以这是既骄傲却又很善意、客观的分享！我个人非常认可人才密度和坦诚反馈这两个最核心的观点，学习到不少，当然也在现有企业和团队中去实践并有很美妙的收获，围绕组织建设我找到两个抓手：第一抓手：提倡读书和学习打开员工视野和格局（以身作则），通过具体方法论及训战结合的方式提升技能，带领团队体验美、体验高级（我们是美妆事业），促进团队个体间彼此交流。这个抓手很具体，成就了很多标杆及群体性的意识变化，挖掘、看见并帮助更多高质量人才的浮出及成功！直接地说，大家更愿意思考了，大家更容易沟通了。大家更喜欢开放自己了。第二抓手：塑造真诚开放的反馈文化，我们直接称之为 “u1s1” 并通过具体行为指导推动整个组织的开放，建立安全的环境感，去引导和带动大家的真诚反馈，不管是直言不讳还是直言有讳，我们都有具体的指引，比如倡导即时反馈而不是秋后算账等等。这两个具体的抓手前提是管理者的以身作则及反馈后的问题解决及优化。犹如一颗种子，种在了所有员工的心里，慢慢发芽开花，而我作为管理者，也是这个尝试的直接受益人，我的团队也因此激发了很多活力，创造了更多价值！很多人说听过这本书后觉得我们就应该完全学习和去使用 Netflix 的方法，但是真正阅读完这本书，你才会意识到这是有边界的，每个企业在不同发展阶段及环境中，必须找到最适合自身土壤的方法而不是一味套用。所以我总认为，听书只是寻找读书兴趣的一条小路，不能只通过听书就觉得好像听到了书的精髓，读完全著作才能了解作者的思路、逻辑和观点，避免落入 “听书的陷阱” 及 “自以为懂的乐观”，如花总说的，听书是刷书的一种方式和一个途径。恭喜自己又读完了一本书，完成增量知识的学习～

读完纸质书，在这里写总结回顾：1. 如何调动资源实现企业目标，网飞的最大资源是人才，目标是创新产品，所以路径即是以文化激励和管理员工发挥主动性和创造性。前段：寻找、留住优质人才，辨识、淘汰不合适，具体到书中，便是以最高市场薪酬为手段，通过留任测试的方法。过程：如何创造自由与责任的文化，自由激发创造性，提高效率，责任为自由带来的不确定性加锁，提供担保和制衡。网飞的办法是不与员工计较经费福利、给予充分授权和决策空间、通过各维度方向的信息沟通和分享（坦诚与 360 度评估与面对面）建立信任文化，激发使命感和责任感，同时支持决策权的下放。归宿：上述人才构造与运用机制的良性循环，各自内部不断夯实，让循环无缝流畅。2. 从业十年，一直思索如何在构建适合的内控管理体系，内控为何一直面临被抵触、被边缘化的尴尬境遇，内控五要素除控制活动其余如何发挥作用而不徒有虚名：人都向往自由，抗拒被约束、被控制，自以为以自己的自律与认知可以实现与企业的价值交换。如果从企业的目标与实现路径出发，会模糊地愿意牺牲部分自由。这其中涉及企业的目标（使命、战略、计划）管理与实现的诉求，个人自由、权利、责任、能力的边界，既有客观的不匹配，也有动态变化将匹配难度升级的问题。网飞即是在自己的需求框架之内，以动制动，完成了这个挑战：以人类对自由的渴望为打手，通过发挥主动性与创造性，既克服人类自身行为意识的不确定性，又同时应对了市场的不确定性。内控的两大软因素：环境、信息与沟通，在网飞被被最大限度的强化，人、组织机构、责任、信息传递、沟通、企业文化。内控以我们不常见的方式构建了自己的内控系统，我们没有想到环境与信息沟通可以有这么多内涵，可以有这么大的力量，更没想到这是这个时代、是未来企业的内核。这样高级的内控，显得极富魅力。这样高级的内控，是站得稳、走得远的。网飞一直强调提倡自由，源于公司的目标是不断提供创造性产品，源于公司的目标非防止错误而是鼓励创新。除了业务特点与目标契合，网飞在取消决策控制管理实行场景管理时，本质上运用的是战略与使命的牵引。所谓设定场景，其实是分解与沟通战略目标，所谓场景管理，实质是将战略目标的逐层实现落到各层次业务决策中。这不但符合战略全过程管理的逻辑，而且实实在在地做到了战略的不脱钩。网飞这样高级的内控，无法在所有企业推广和实现，并非因为人才资源的有限和管理能力的限制，而是社会客观需求不一样的内控模式。就像这世界需要服务业，也永远需要制造业，这世界需要有想象空间，也永远需要万无一失。当企业没有足够高的人才密度，当目标不是创新而是防止错误，保持高的风险警惕，设定必须的控制活动成为必然之选。网飞并不是所有领域都运用了自由与责任的驱动，在一些高风险（哪怕风险发生可能性很低但影响后果太大）领域，也使用了严密的控制系统：目标 - 报告 - 绩效管理，规则流程设定与检查、审批控制。3. 内控的存在形式归根是企业的选择，当然企业未必有意识有能力去选择了适合的模式，终归并没有高级或低级之分。了解这个世界上多一种存在的方式，让我们在选择上多点空间。一点职业领悟。

之前对管理的认知，普遍是通过规则和流程对一个群体进行管理。现在，读了这本书我知道了原来还能通过自由与责任进行管理，而且如此奏效。

自由与责任

这本书讲的是美国流媒体播放巨头网飞公司的人才管理方法。英文版于 2020 年 9 月出版，已连续十几周占据亚马逊图书畅销榜榜首位置。本书的核心内容：网飞公司人才管理的内功心法：口诀一：高人才密度口诀二：高坦诚度口诀三：低管控度 “高人才密度”“高坦诚度” 和 “低管控度” 不是相互独立的，而是环环相扣，彼此互为条件。你只有提高了人才密度，确保每个岗位上都是高绩效、高自尊的一流人才，你才能坦诚地给他们提出负反馈意见、放心地和他们同步公司的核心经营数据和战略机密；而只有当每个员工都充分获得了这些信息，你才能够取消繁琐的规章制度，运用情景管理让员工独立做决策，最大程度发挥他们的创造性；这种高度自由的环境会吸引更多优秀人才加盟，从而进一步提高公司的人才密度。有了 “高人才密度”“高坦诚度” 和 “低管控度” 这三个抓手，巨大的人才飞轮就能够转动起来，而且会自动加速，越来越快。网飞把这个飞轮叫做 “自由与责任”。这对看上去相互矛盾的概念，在网飞这里是完全和谐的：更多的自由会让员工勇于承担更大的责任，而承担更大的责任需要有更多的自由。这就是本书副标题 “自由与责任工作法” 的含义。

很喜欢

我们过于熟悉工业时代的控制论，建立复杂的规章制度，审批流程，管理者迷失在权力中，组织却难以自我进化。信息时代，更多的是不确定性和快速变化，充满混沌，如何在这样一个环境中维持有活力的秩序，需要新的方法论。而这种文化营造出的氛围也会成为企业的竞争力的重要组成部分。对于分布式商业的探索，大有裨益

公司文化大多部分來自創辦人的人格特質，沒有什麼文化是對的或是錯的，只有核心信念堅定，環繞此信念而衍生的所有做法都會成為正循環，創業者不應在未找到自己性格的核心信念前，把看起來好用的公司文化剪下貼上在自己的公司文化中，這樣只會讓所有好方法沒有可依循的核心信念而運轉困難，導致崩壞！我很喜歡網飛的 75% 的公司文化，而這些喜歡的部分。是由於我的性格信念與之相似，並且我在我創辦的公司 5 年來已經運行中，此書剛好讓我對我的公司文化加以印證，某些部分也提供更細緻化的建議

见证一家企业如何做到市值 2000 亿美元 见证一家企业股价如何从 1 美元 飙升到 350 美元见证一家企业如何颠覆惯有的管理认知见证一家企业如何定义企业文化 覆盖 200 个国家书中各种 “反常识” 制度不一定适用于所有的企业 但适合每一个成年人 无论是毕业生 职场小白 普通职员 公司高管 创业者 又或是企业家 都值得一看 不仅仅教我们如何做事 更是教我们如何将坦诚文化 自由文化 责任文化 融入到自己的认知 行走人间

你同意下面这些做法吗？“末位淘汰制是我们最为排斥的规定。”“只是做得称职的员工也得拿钱走人，我们要为这些岗位招聘明星员工。”“按市场最高价支付工资，不要搞绩效奖金。”“我从不关注员工的工作时长，考核员工也不是看他是否在努力工作。”“永远保持坦诚。身为领导者，不能让你的下属对你的决策感到不解和诧异。” 可能大部分人都不会同意这些做法。但这些原则却是网飞公司大力提倡的。他们为什么会这么做？理解网飞公司这些选择的内在逻辑，对于我们应对智能商业时代的组织挑战有很大的启发，这正是本书的价值所在。

高人才密度和坦诚

规则与流程，自由与责任，都是有效的管理方式，重点是知道在什么情况下选择合适的方式。一个正确理论的背面是另一个正确理论。

这本《不拘一格》说的是网飞的企业文化，和一般企业管控的方式大有不同。授权特别多，审批特别少，自由度特别大。作为打工者，都喜欢这种企业。可，你去的了么？这个管理模式的前提是招聘最好的人把整个公司的人才密度加大给聪明人自由度是正确的，给庸人自由度是错误的。随然这本书写的不能全部照搬，但是可以作为参考。如果说把五个人的活让三个人干给四个人的钱是华为的现状。那网飞就是把五百个人的活让三个人干给一千个人的钱。