《ROE 预算管理：培养经营干部》这本书，真是颠覆了我对预算管理的认知，过去我也以为就是把明年要花的钱提前预算处理，做好计划表报给公司。无非是把预算做到细致一些，多想想而已，看完这本色书我大错特错。      企业经营说白了是经营人的事情，通过懂经营的干部去经营宝贵的企业资源。所以，预算管理的目标，是要帮助企业实现 “千斤重担万人挑，人人头上有指标”。那咋管理？书里提了个模型：白马盈利 × 赤马效率 × 黑马杠杆。     具体是这样的：     白马盈利 = 净利润 / 收入，代表企业赚钱的强度，所以要有低成本方案。     赤马效率 = 收入 / 总资产，代表企业赚钱的速度，所以要有轻资产方案。      黑马杠杆 = 总资产 / 净资产，代表企业借力的大小，所以要有类金融方案。      这本书把预算产生的逻辑讲清楚了，先把目标定好，目标是规划图，根据目标才能去做计划，有了计划才知道为满足目标需要投入什么，才能做出来预算，经过集体讨论，反复的拉锯才能确定出真实的预算。有了预算方案才能去做绩效考核，把考核做精准了才能让大家目标一致。才能完成目标。     最后，书后半部分有一章，我还刷到作者提炼出的一套预算管控 28 字方针：固定成本控总额、变动成本控单价（单耗）、营运资产控天数、资本支出看回报。      推荐公司的管理者应该好好看一看。为 2022 年的预算管理打好基础。

这本书提了个观点：预算系统其实是个育人系统。企业经营说白了是经营干部，通过懂经营的干部去经营宝贵的企业资源。所以，预算管理的目标，是要帮助企业实现 “千斤重担万人挑，人人头上有指标”。那咋管理？书里提了个模型：白马盈利 × 赤马效率 × 黑马杠杆。具体是这样的：- 白马盈利 = 净利润 / 收入，代表企业赚钱的强度，所以要有低成本方案。- 赤马效率 = 收入 / 总资产，代表企业赚钱的速度，所以要有轻资产方案。- 黑马杠杆 = 总资产 / 净资产，代表企业借力的大小，所以要有类金融方案。预算管控 28 字方针：固定成本控总额、变动成本控单价（单耗）、营运资产控天数、资本支出看回报。

【管中窥豹读书计划】第 663 本《预算管理》预算管理恰恰是企业经营管理的抓手，更是将企业的管理者升维为经营者的关键系统工具，它应该是企业的经营管理层以及储备干部必备的元能力。为什么？因为从本质上看，经营企业就是经营资源。企业拥有人力、物力、财力三类资源。企业资源是有限的，但人的欲望是无限的。如何走出投入多产出少、增收不增利的经营困局？如何实现资源配置效率最大化？这是我服务过的数万名企业家的共性需求。管理干部面向局部，而经营干部面向全局。毫无疑问，这些管理干部通常是从一线打拼出来的。经过公司多年的培养，他们将高速公路的路基、斜坡、隧道、桥梁的施工质量管理得异常出色。所以，单论业务能力，他们个个都是顶尖高手。但是，真正的经营干部面向的是全局，他们要站在企业价值的高度，从业务和财务两个维度来经营企业的资源，并对最终的经营结果负责任。管理干部管的是质量、进度和安全，思考的是如何提升管理效率；而经营干部要对企业价值 ROE 负责，管理的是盈利能力、资产效率和金融杠杆。管理干部的管理是基于现在的，而经营干部的经营是基于未来的。管理干部管理的是现在，只需要把当下的项目管好就可以了，而经营干部所做的每一个决策都是基于未来的，是为了把企业未来的价值 ROE 给经营起来。经营本质上是做取舍，即企业有限的资源投放在哪里，不投放在哪里。这是企业家和管理者必须做出的选择，而这个选择的过程其实考验的是干部的经营能力。如何让每个干部懂得有效地配置资源，以达成价值最大化？这就是预算的核心功能。只有懂经营的干部才能够把资源投放在产生价值的地方，投放在实现计划与目标的方向上。相反，对于不产生价值的地方，干部就不应该给资源。因此，资源配置的过程也是考验干部经营能力的过程。实质上，预算应该是各部门做经营决策的数据标尺。如果不拿预算的数据标尺来衡量一下各部门实际的经营成果，那么企业的预算编制工作就没有意义了。因此，预算管理是企业每个季度、每个月、每一天都必须做的工作。尤其是每个月，预算管理办公室都需要向预算委员会提交预算执行分析报告。从本质上说，预算管理就等于全员目标管理，其目的在于培养懂经营的干部。许多人以为经营企业的目标是获取利润，实质上，利润只是通向目标道路上的一个里程碑，股东真正想要的是现金增值。从这个角度来看，企业经营的终极目标也是股东价值最大化。从财务的专业维度来讲，股东价值增长的幅度被描述为 ROE，这是评价一家企业经营水平高低的唯一指标，也是经营者最需要关注的目标。一位优秀的企业家或经营者，敢于对企业的 ROE 负责，对股东负责，这才是商业最根本的逻辑。要想用 ROE 来指导经营管理，我们还必须将它拆解为三个经营管理指标，这三大指标被我比喻为驱动 ROE 的三驾马车 —— 白马盈利、赤马效率和黑马杠杆。换言之，ROE 是由白马盈利、赤马效率和黑马杠杆三驾马车联合驱动的，其逻辑关系如下：ROE = 净利润 / 净资产 ×100%= 净利润 / 收入 × 收入 / 总资产 × 总资产 / 净资产 = 白马盈利 × 赤马效率 × 黑马杠杆 = 多赚 × 快赚 × 巧赚 = 低成本 × 轻资产 × 类金融

全面预算管理三驾马车进行分析，最后对经营管理人员进行考核，最后落实了，千斤重担人人挑，人人肩上有指标，员工思想得到转变，从要我干变成我要干。企业的经营管理形成正向飞轮。真正做到先胜后战。

经营企业过程中，精读德鲁克书籍解决了如何正确面对人与组织之间的关系，从目标管理到要事第一再到相互贡献等等。让我们认识到企业管理的重要性和接触到正确的方式方法。而付老师这本预算管理，从财务层面帮我开启了另一扇大门，让我明白了那些大道理却不知道怎么做才是更好的，毕竟对财务的真正算是一窍不通，然后所有的想法和措施都是基于 “拍脑袋”，你没有可衡量标准啊，甚至就如书中说的 “正确的方法做出了错误的决策”，管理会计才会帮助经营者面对未来怎么做决策，而财务会计更多反映了过去。它很好解决了你应该怎么面对财务数据，以及怎么运用它帮助团队管理者成为经营者（从局部或部门看向整体）。

给我启发最大的是贯穿全书的 “三全” 的理念，是企业培养人才树立 “全局观”“全生命周期”“全员参与” 很核心的一个认知共识。

企业经营预算的制定，既要全面、专业、易懂，又要可量化、可执行、可考核，否则只会束之高阁。本书作者全面详细介绍了预算管理知识，为经营管理者理清了思路，值得学习借鉴！

这本书改变我认知的最大知识点是预算不是财务部的事情，做预算应该全员参与，业务部也是非常需要参与进来的。一定要分清预算和预测的差别。

心得：1、企业经营的第一步是年初先 “算赢” 再到执行赢。连计算都亏本是不可能赢的。2、管理会计面向未来做决策，财务会计面向过去做核算，从原来三大报表做决策，意识到用 ROE 影响的各个经营纬度作为重点突破方向，企业的年度经营也就有了目标。传统预算五宗罪：1、目标不对，员工赚得盆满钵满，老板穷得叮当响；90% 的企业预算目标都是错误的，习惯于以利润为终极目标来做预算，股东投资企业要的是 ROE，而不是利润。2、责任不清：财务部的伪预算指导不了真业务，财务编写的这个只能是基于去年的业绩情况，对于新一年的预算，而不是基于战略与计划全员参与的预算。3、方法不当：预算的季度性 “难产”。这种情况就是各个部门将预算变为了，各个部门互相打架争抢人力、财力、物业的情况，而不是基于战略导向和计划做资源最优的配置。4、只编不管：管预算 = 砍费用； 年初完成了预算编制，缺少季度或者月度的回顾。或者说市场部制定了预算，但是实际在花钱时，却没有受到预算的控制，或者说是缺少中间的倾家荡产制，等全部花费完毕的时候 ，才发现费用已经花超，在这个编完又管的情况下，个人建议采用预算管理工具，能够根据不同的控制原则，在 30% 的时候 进行提醒，或者一定比例的时候，进行预警。本质编完预算了之后，是花钱相对更加简单。5、青黄不接：管理层经营能力的缺 失。企业发展到一定程度的规模时，老板很厉害，但是企业的管理层，缺少经营的视角和能力，导致企业无法再度往上进行增加利润和规模。如何看懂资产负债表    1. 从股东权益看分红。重点看未分配的利润    2. 从负债来看融资。重点看的是借力多少，有多大的经营风险。例如银行借款，客户融资和供应商融资    3. 从非流动性资产看投资。    4. 从流动资产看变现。流动资产是看企业有没有变现能力，会不会资金链断裂预算管控的 28 字方针：1、【固定成本控总额】。原则折旧或者人员没有普调的逻辑的情况下或者人员变更，固定成本只有可能 减少，不能增加。2、【变动成本控单价或单耗】； 变动成本一般随着业绩的发生产生变化，变动成本控总价没有意义，降低单耗或者单价才能保证利润。3、【营运资产控天数】营运资产的周转天数决定风险高低，资产类越短越好，否则会变成有毒资产。负债类的资产周转天数越长越好。4、【资本支出看回报】大额的支出或者建设厂房都必须 要分析投资总额，回收期、会计收益率是多少。

年底了，一直在思考全面预算落地工作，刚好在罗胖的刷书中看到，抱着刷书的心态进来，收获巨大。1.       预算管理是明年经营活动的预演，如果经营成果算不出来的话，即使是成功了，可能也纯粹是靠运气；2.       站在经营的角度，将企业的成果分为三个部分：ROE = 净利润 / 净资产 = 净利润 / 收入 × 收入 / 总资产 × 总资产 / 净资产 = 白马盈利 × 赤马效率 × 黑马杠杆 = 多赚 × 快赚 × 巧赚 = 低成本 × 轻资产 × 类金融；3.       书中按照这几个类别进行拆解，清晰逻辑及责任，讲清楚财务和业务部门的职责，深刻理解财务人员的 “委屈”；4.       书中有很多从经营角度，特别是现金流层面对业务的分析，一下抓住业务实相，对非财务专业人士都可以看懂；5.       书的最后，增加了对于考核指标的选择和评定上，很实相；6.       纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，还是需要结合实际的业务进行实践。

很有收获，考虑实践

本书 roe 预算管理，结合理论通过大量企业实践而来，有很强的指导作用，阅读体验也很好，值得反复学习，管理指标需结合实际情况而定，在实践中检验、提升，要有边际贡献的概念，并在实践中使用它。

1. 做好预算管理，先算后做，先胜而后战。基于这个点能想到的是基于目标 需要匹配的人、事、物（资金）分别需要多少，并有明确的衡量指标，这样更利于目标的达成。2. 培养经营型干部 从上到下都围绕 ROE 的三个板块去做，白马利润，赤马效率 周转率 ，黑马资金杠杆和风险，分别要承担的是什么 同时有主承担部门 以及辅助部门 可进行权重拆解。3. 预算管理员 针对做预算 每个部门要有专人来负责 正常是部门一把手去做。同时可以培养部门接班人来承接。

有格局，很实用，能落地

2025 年读的第一本书

预算：凡事预则立，不预则废在精细化，数字化，全球化时代，内卷盛行时代，预算管理显得太重要了。经营闭环：战略 — 计划 — 预算 — 绩效经营是一个从战略到绩效的闭环。整个经营的闭环分为四个关键环节：战略、计划、预算和绩效。这四个步骤环环相扣，缺一不可。预算系统是人、财、物资源的配置系统。任何一家企业的资源都是有限的，而人的欲望却是无限的。有限的资源和无限的欲望，这是经营当中天然存在的一对矛盾。经营本质上是做取舍，即企业有限的资源投放在哪里，不投放在哪里。这是企业家和管理者必须做出的选择，而这个选择的过程其实考验的是干部的经营能力。从本质上看，预算管理就是经营管理。在战略 — 计划 — 预算 — 绩效这个经营的闭环当中，预算系统上要接战略和计划，下要接绩效。企业能否按照预算导航系统来平稳运营，将预算系统的蓝图变为现实，靠的是人才！战略是走得越近，看得越清。在战略修订完了以后，企业在三季度要开始评估工作计划。为什么需要在三季度评估工作计划呢？因为前一年编制的年度计划经过半年的经营，企业已经看到效果了。接下来，企业需要从国际环境、国内环境、行业环境以及企业现状四个维度来评估计划是否需要调整。到了四季度，企业就要开始制订下一年度的工作计划了，以确保第二年的战略可以落地。要想运行好预算体系，企业必须首先夯实战略和计划工作。计划编制完成以后，企业就可以开始编制预算了。因此，预算编制也应该放在每年的四季度。根据下一年度的工作计划，企业需要提供多少人力、物力、财力？这是预算体系必须解决的问题。从某种程度上讲，预算是计划的数字化。整个预算体系应该分为三大环节：一是编制预算，二是管控预算，三是年度决算。预算应该是各部门做经营决策的数据标尺。如果不拿预算的数据标尺来衡量一下各部门实际的经营成果，那么企业的预算编制工作就没有意义了。预算管理是企业每个季度、每个月、每一天都必须做的工作。尤其是每个月，预算管理办公室都需要向预算委员会提交预算执行分析报告。从本质上说，预算管理就等于全员目标管理，其目的在于培养懂经营的干部。最后，到了下一年的一季度，企业又需要针对上一年度开展年度决算工作，如此循环往复。绩效又分为两个环节：一是发绩效奖，二是签署绩效考核责任书。发绩效奖是对本年度预算的执行结果进行绩效考核及奖罚兑现，所以每年的第一季度，企业要根据上年度财务决算数据，给管理层发放年度绩效奖。与此同时，每年第一季度，企业还需要从预算中获取科学的 KPI 数据，并与各部门负责人签署绩效考核责任书，对下一年度的绩效考核指标进行确认。

有些作用，特别是对三匹马的提法别具一格。

这本书通过大量不同的案例去说明的终于 ROE 的预算管理，有很多知识点我从未意识过的，也对我投资分析提供了新的认识。

可落地的预算，核算是基础，会计科目设置的颗粒度以及合理性，非常考验核算经理的财务管理能力以及对业务的理解程度，很多事情没做好，根因往往在核算上。

实操性很强