作者为小团队主管们提供了大量行之有效的方法和建议，从主管职责到日常工作重点，还介绍了能够帮助主管提高下属工作热情、让下属人尽其才的性格分析理论。全书没有高屋建瓴的长篇大论，浅显易懂，作者就像一位睿智而高效的朋友，使用简练平实的语言帮助小团队主管轻松解决用人过程中的种种困惑和难题。看完对自己比较有启发的是培养思考力的方法，“四行日记” 应用还有主管日常工作中的一个管理技巧：“别讲做什么，要讲为什么！有些主管在指导下属时，只讲如何做好眼前的工作，并且讲得面面俱到。当然，也可能有的员工不教那么细就不知道自己应该怎么做。但是，这种 “只见树木不见森林” 的做法培养不出优秀的人才。主管需要讲的是工作目的，即眼前的工作在整个团队中能起到什么作用，完成这项工作的意义又是什么。明确了业务的整体情况，了解到自己负责的工作在其中的意义，员工的积极性也会提升起来。”

对于十人以内的管理问题，这是我看过针对性，操作性，启发性极强的手册，简单却不平凡，读了一遍仍然想要再去读一遍，即便是不去读，就放着，即便是当做管理字典来查也没有什么问题，同时如果承接品控手册，两个册子完美结合在一起，自己就是一支队伍吗？

领导人数较少的小团队最考验主管的用人能力。因为在小团队中，下属希望主管既要具备令人敬佩的人格魅力，还要具备带领团队取得成绩的工作能力。本书从职责、心胸和气魄等角度出发，为小团队主管们提供了大量行之有效的方法和建议，还介绍了能够帮助主管提高下属工作热情、让下属人尽其才的性格分析理论。全书没有高屋建瓴的长篇大论，堀之内先生就像一位睿智而高效的朋友，使用简练平实的语言帮助小团队主管轻松解决用人过程中的种种困惑和难题。

进入职场的年轻人，其实应该读读这本小书《10 人以下小团队管理手册》，一本小书，入门级的带小团队的方法，3 个小时读完没问题。如果你对带小团队一无所知，可以看看这本。虽然入门，但谈到的东西却包含了原则性的东西，和实用的方法，非常实用。其实对我们绝大多数人来说，不是员工，就是个主管，而且管的规模也是 10 人左右，这就是为啥会有这本书。有点工作经验的，读这本书都会很有共鸣，会有身临其境的感觉。这本是日本一线管理人写的，大家都知道日本以精细化管理闻名世界，就是在一个点上都能扎的很深，总结出门道，这本就是这样，在管理小团队上聊透。很适合事业刚起步的年青同学们，不用看大部头，这本十几块，3 小时读完的小书就能覆盖需求。不仅有带小团队的 “术”，而且有管理小团队怎么做策略背后的管理学原理，和心理学原理。

每日一书：《10 人以下小团队管理手册》。在 10 人以下的组织或团队中，每个人的力量都会对公司的业绩产生很大的影响。只要掌握了每一名下属的压力成因和正确的积极性调动方法，你的用人技术就会更上一层楼。要领导好人数较少的小团队最考验主管的用人能力。在 10 人以下的团队，情况就完全不同了。在由少数人组成的团队中，成员们每天抬头不见低头见。下属在主管的眼皮底下工作，主管的一举一动也都被下属看在眼里。所以，10 人以下小团队的主管会对每一名下属提出各种各样的要求，总会感到不够满意，而下属们对主管的要求和不满则更多。10 人以下小团队的主管就需要首先摆正自己作为公司一员的定位，充分了解下属的性格特点和情绪变化，培养他们不断地成长。然后，主管还要建立起能够带领团队取得业绩的机制，同时也要提升自身的能力。如果无法认同经营者的价值观，或者认为它与自己的价值观截然不同，那么就不应该担任这家公司的主管。不认同经营者的价值观，而按照自己的价值观开展工作，相当于拿别人的钱（经营者或者公司的钱）随心所欲地做自己的事。对这种行为，称之为对公司的背叛也言不为过。作为一名接触过各种各样的企业问题的经营咨询师，我敢说绝大多数问题的原因都出在主管身上。如果主管的管理不当，经营方针就无法落实到基层员工，团队合作也会出现摩擦。下属的能力得不到提高，拢不住客户，业绩自然提不上去。这样计算得出的数字是公司的整体目标，划分到每个部门的数值就是部门目标。部门目标再进一步分配到每名员工头上，就有了个人目标。主管必须做到随时能够说明这些目标中的数字是怎样得出来的。真正取得了成绩的员工很愿意汇报工作，甚至可以说他正期待着主管来问呢。因为每个人都比其他任何人更清楚自己取得了哪些成绩。越是在工作中不断思考、勤奋努力的人，越能够详细地说明自己做过哪些工作、获得了何种反馈和取得了什么结果。实现了自我成长之后，公司就会变成他人生的一部分。当然，对于公司来说，他也会变成更重要的个体，从一个 “公司人”，变成走到哪里都玩得转的 “工作能人”。在 10 人以下的组织或团队中，每个人的力量都会对公司的业绩产生很大的影响。只要掌握了每一名下属的压力成因和正确的积极性调动方法，你的用人技术就会更上一层楼。

本书从职责、心胸和气魄等角度出发，为小团队主管们提供了大量行之有效的方法和建议，还介绍了能够帮助主管提高下属工作热情、让下属人尽其才的性格分析理论。全书没有高屋建瓴的长篇大论，堀之内先生就像一位睿智而高效的朋友，使用简练平实的语言帮助小团队主管轻松解决用人过程中的种种困惑和难题。

通俗易懂，特别适合刚做主管的你参考每一个主管都要知人善用做主管要身教大于言传

本书将主管定义为 “通过下属实现经营者的目标的人”，但根据企业实际情况的不同，主管的职责也存在着千差万别，不能一概而论。例如在中小企业，主管也必须承担自己的那一部分业务工作。毕竟中小企业没有那么多管理工作，企业一般也养不起只做管理工作的主管。不论是在大企业还是在小企业，主管如果不亲自做一些业务工作，就会缺乏对现场的判断力和感知力，无法对下属做出恰如其分的指导。再者，如果不以身作则，也调动不了下属的积极性。随着组织结构的扁平化，中老年员工所占比例越来越大，最近主管负担的业务工作有日益增加的趋势。也就是说，主管只需做好主管的本职工作的时代已经一去不复返。如今，主管要在完成自己的业务工作的同时担负管理的职责，这种趋势在课长级别等初级管理者中尤为显著。

自己处于医疗机械行业，负责生产，一直都是多品种小批量的生产形式，决定了人数不会太多，人员分工和构成又各有特点，管理过程中经常遇到各种问题，这本手册，的确能起到很好的问题启发作用。

我能找到这门书，多亏了帆书 App 中非凡精读的一期问书中二师兄老师的推荐，这本书虽然薄，但其内容本身如果做成得到的课程估计也是一门价值 139 元的 30 讲课程了。很高兴在书中遇见自己需要提升的知识盲点。

这本书对于技术主管，以及带人领 10 人以下小团队的带头人非常有帮助。大家或多或少都有这样的经验，对大部分的主管，大家都会觉得有各种各样的方面做的不到位。如果换过来，自己是一个主管，也有可能出现自己倾尽全力，但是别人却觉得你做的很不到位的现象。主管的定义是什么？通过下属实现经营者目标的人。工作最拼的人，其实不一定是最适合做主管的人。自己工作很拼，同时还能让下属获得飞速成长的人，才是适合做主管的人。作者在本书的最后，介绍了 FFS 理论（ Five factors， Stress）。在一个团队中，如果大家都是同质的人，那么 6 个人可以发挥出 9 个人的功效。如果在一个团队中，大家性格和特长不同，但都比较互补的话，8 个人可以发挥出 12 个人的功效。FFS 理论就是帮助我们去识别和引入不同特质的人，同时了解不同特质的人的压力来源，针对他们的动机和压力来源，来设计工作任务以及具体的沟通内容。在工作中，最好的主管，是让下属感觉不到你的辅导，而感觉到通过他们自己的努力，成功解决了问题。这样，下属就会有比较高的自尊感，工作的干劲也会比较足。另外，在实际工作过程中，小的目标变动会非常大。我们需要根据目标及时调整工作机会，使得工作业务受到的损失影响最小，做到灵活的朝令夕改，并且把这个感动及时的同步到下属。当我们给下属制定工作目标时，要参考高尔夫球的特质，有 5 大特点：1. 明确的目标。2. 游戏的完整性。3. 反馈。4. 多种技能的应用。5. 决策。要经常地与下属同步工作目标，并且该发火的时候要发火，该帮助下属的时候要毫不犹豫的帮助。这样，其他人才能真正对你产生感激。这本书的内容，非常适合提升一个 10 人以下小团队主管的管理能力，当然也适合每一个人去学习，来提升自己的工作效能。

我现在管理着六个人的小团队，看似不难，然而我整日为如何用人而苦恼！这本书清晰地告诉我，像我这样的一个主管，具体的职责是什么，该做什么，怎么做。给出具体的方法，教我如何了解下属的特性，如何激励他们，如何点燃他们的工作热情。对我来说，这是一本非常实用的管理工具书。

自己以前也在带小型团队，以前的自己，没有合适的理论和工具，所有的管理工作中，都是凭借自己对于人和事的理解，所做的简单努力！      对于人的管理，主要就是需要主管清晰了解每一位下属的特点，性格特征，工作特点。对于人的了解，除了平日里彼此的沟通了解，一定是需要有自己的一套工具，因为通过沟通相处对于对方的了解容易从易显的维度发现，而管理类工具，一定可以帮助你从隐藏的点上发现下属的内核或者不为人知的特点。      对于事，业绩的管理，自己以前在业绩管理上投入的时间精力远远小于对于人的管理上，所以依旧是简单粗糙式的管理每个月，每个季度，每年的数据。都是全力以赴向上冲，干到哪里算哪里，很少会有长久的规划，因为自己总觉得，有了规划，如果实际情况并没有按照自己的规划进展，就会有压力。但是，通过本书的阅读，清晰的明白，对于业绩类主管，一定要对业绩有清晰的规划，有时间点的推进，如果没有按照计划进行，应该学会应对和解决，而不是逃避！

一个管理者，要会派任务。相信员工的能力，不事事亲为，不瞎指挥。一个管理者，要会定方向。就像任正非说的一样：方向大致正确，团队充满活力。一个管理者，要懂工作方法。计划、执行、检查、纠正 PDCA 每个环节都要因人而异，因事而异，因时而异。麻雀虽小，五脏俱全。再小的团队也要有愿景、使命、价值观。工作 要尽量扩大愿不愿意 能不能够 该不该做的重叠圈。

#管中窥豹读书计划（第 1677 本）#2024 年读书主题（八）管理学 - 团队管理《10 人以下小团队管理手册》（222）大家好！2024 年的管中窥豹读书计划再次升级，我们即将揭开 12 个领域、52 个主题的 365 本书籍，日拱一卒，功不唐捐，用一年时间搭建知识体系大厦。今天我们从管理学的领域开始，选择团队管理的主题书籍进行刷书，第七本是《10 人以下小团队管理手册》，性格迥异的下属，需要不同的方法来激发动力或者缓解压力。侦查员、开路人和协调员，多种人才搭配组合，才能发挥出团队的最大优势。总经理下令让销售翻番，怎样传达才能立竿见影？下属总是抱怨工资少，主管能够为他做些什么？团队的销售任务，主管和下属应该怎样分配？主管需要刻意讨好下属吗？下属的失误需要主管负责吗？下属的不满比山高、下属工作没干劲儿、下属想要自立门户...... 堀之内克彦先生从事企业人事咨询工作二十余年，在解决用人问题方面积累了丰富的经验。针对新晋小团队主管经常会遇到的困惑和烦恼，他提出了大量实用的具体建议和方法，同时引入了一种能够帮助主管让下属人尽其才的强大理论武器。如果你是一名小团队管理者，如果你也曾遇到过类似的难题，或者你正因为担心以上情况而对是否要担任主管一职顾虑重重，本书将会为你解开迷思，帮助你带领团队交出漂亮的成绩单！2、精彩内容：10 人以下小团队的主管就需要首先摆正自己作为公司一员的定位，充分了解下属的性格特点和情绪变化，培养他们不断地成长。然后，主管还要建立起能够带领团队取得业绩的机制，同时也要提升自身的能力。“实现经营者的目标” 就是考虑如何实现或者接近经营者心中的理想或愿景，有时可能还需要和经营者一起构思这个理想或愿景。“自己做” 这项工作的人是 “负责经营的专业人员”。在企业内部，这部分人包括经营战略部、经营企划部或总经理办公室等部门的专业员工。在企业外部，经营咨询师则是典型的从事这类工作的人。员工 A 虽然目前没有做出成绩，但他因为持有与公司一致的价值观，因此会很愿意为公司做贡献。这样的人具有今后成长为对公司有用的人才的潜力。也可以把他调到其他部门，或许就能发挥才干。摸清下属的价值观也是主管必不可少的一项能力。对于一项事业来说，做什么事很重要，和谁一起做也很重要。想为人们带来什么样的变化、想解决哪些问题、想为社会做何等贡献，公司上下一致的价值观才是取得成功的关键。主管要做的是，考虑怎样才能使销量翻番，再用具体的语言指挥下属行动起来。首先，要想出一个完成任务的具体方案。比如重新整理客户名单、挖掘潜在的客户群体、掌握各地区的市场环境、探查竞争对手的动向、回顾曾经出过的问题等。然后，还要把这些工作分配给每个人，让下属明确谁负责什么工作。也就是说，主管必须先吃透经营者的话，然后再传达给下属。主管最先应该实现的是部门的目标，这是 “实现经营者的目标” 的第一步。实现部门目标时，最重要的是不能 “自己拼命干”，因为说到底目标还是需要 “通过下属” 来实现的。“通过下属” 完成部门目标，关键在于要给每名下属制定具体的目标。

很多人在刚晋升主管时候非常茫然，发现以前工作的方法不好用了，自己累死累活团队业绩还很差。这本书给新晋主管指明了方向，管好一个小团队就没那么困难了。从执行层到管理层是一个质的飞跃，工作的内容和要求有很大的变化，从个体贡献者转为团队贡献者，这时候如何能激发团队意愿、提升团队战斗力就是我们需要去做的事情了。这本书讲的浅显易懂，也给了很多工具和方法，非常值得推荐。

推荐理由有三，1. 有清晰的图文，阅读体验非常好，文字少而精；2. 有具体的案例拆解，深入浅出去理解理论，比如文中的如何与女员工打交道，让我印象深刻，能够纠正自己的认知；3. 有具体的工具或模型，马上就能用

指导意义强

在大公司呆过，目前在小企业里拥有一支小而精的团队，在大公司的时候对僵化的体制和官僚的领导感触很深，同事们抱怨不断，工作氛围难免会有一些无奈。而来到小企业后，很幸运的遇到了能力和情商都很厉害的年轻领导和团队，更让我珍惜当下。作为小团队的管理者首先需要摆正自己作为公司一员的定位，充分了解下属的性格特点和情绪变化，培养他们不断地成长。然后，主管还要建立起能够带领团队取得业绩的机制，同时也要提升自身的能力。

在管理思想，认识，方面有一定借鉴价值，但美中不足的是在管理流程，案例方面提现比较少。