CFO 已经逐渐成为业务规划的战略家，但现在他们的监管角色变得空前重要。在面向数字化的新商业时代，CFO 这一身份正处于一个关键转折点，CFO 处理的不仅仅是财务，还需要帮助公司应对紧迫需求，支持人才发展，确保业务弹性，寻找符合未来发展方向的商业模式。CEO 身兼数职，除了是沟通者、教练、问题解决者之外，还有一项工作只有 CEO 才能完成：连接外部（社会、经济、技术、客户）与内部（组织）。工作分为四个任务：1、定义有意义的外部。确定哪些外部领域最重要。2、确定公司要从事什么业务。举例来说，公司核心业务是什么，其中哪项业务可以实现增长？3、平衡当下与未来。确保利益相关者的短期利益不至于阻碍公司长远未来的发展。4、塑造价值观和标准。

（自我反思 × 人的成长）+（共情领导 × 协同共事）+（运营当下 × 构建未来）= 可持续的组织韧性与发展。在剧变时代，可持续的成功不再源于对外部竞争对手的单一超越，而源于组织内部进行一场深刻的、以人为本的操作系统升级。这场升级的核心是：通过深刻的自我反思与开放协作，构建一个既能灵活适应变化（韧性）、又能激发个体成长（共情），并能平衡当下与未来（远见）的生态型组织。1. 从竞争围墙到共生土壤，转型始于对自身基因的彻底审视。别光想着怎么赢对手，先看看自己哪里要改。企业要合作共赢，得先从反思自身问题开始。比如一家手机公司，以前一心只想用更低的价格或更炫的功能打败对手。但现在它发现，要和短视频平台、游戏公司甚至汽车品牌合作，为用户创造更丰富的生态体验。这时，它就不能只盯着对手了，得先反思：自己的系统够开放吗？数据能力能支持合作吗？组织结构是不是太封闭了？2. 组织韧性植根于人才的可塑性，而真正的可塑性源于共识、共事与共情的循环。团队强不强，看人能不能扛事、能不能抱团。组织韧性关键在人，既要自己能成长，也要能互相信任、一起发力。就像一个蚂蚁窝。每只工蚁（员工）都要能独立搬运食物（扛事），但遇到大块食物或巢穴被破坏时，它们会瞬间通过触角传递信息，成群结队、分工协作来应对危机（抱团）。个体可靠，集体互助，巢穴才能抵御风雨。3. 同理心是洞察未竟需求的雷达，领导者的怜恤心则是将其转化为团队成长的能量场。带人不是替他解决问题，而是帮他学会自己解决。好领导要多听、多支持，给员工成长的空间，而不是直接给答案。就像教孩子骑自行车。父母的责任不是永远扶着车后座跟着跑（替他解决），而是在适当的时候放手，让他自己掌握平衡，即便会摔跤。父母要做的是在旁边鼓励、指导姿势、告诉他怎么看路（给予方法和信心），最终让他能独立飞驰。4. 卓越领导团队的核心悖论在于：必须同时成为今天的经营者与明天的建筑师，并在动态平衡中躬身入局。一把手要一手抓现在，一手谋未来，两头都不能松。管理者既要做好眼前的事，也要为长远变化做准备，还得亲自盯落实。就像一个正在高速上开长途车的司机。抓现在就是握紧方向盘，看好油表、后视镜，安全驾驶到下一个服务区（保障当前运营）。谋未来就是一边开车，一边规划接下来的路线、思考哪里需要加油或充电、留意天气变化（规划转型与未来）。好司机必须同时做好这两件事，车才能持续、安全地驶向目的地。总之，战略起点不再是如何击败他人，而是我们需要改变什么。这要求企业对自身的目标、模式和团队文化进行根本性审视，为开放合作奠定基础。组织的核心优势从固化的流程或产品，转向人的可塑性。这需要，对事打造能扛事（个人韧性）和抱团（团队协作）的弹性团队。对人，领导方式从命令与控制转向共情与怜恤，通过倾听、支持和指导来激发员工潜能，而非直接提供答案。卓越领导力的关键悖论在于必须同时成为现在的经营者（保障短期绩效）和未来的建筑师（推动长期转型），并且要躬身入局，亲自推动关键细节的落实，确保战略不是空中楼阁。

十个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带队伍的方法是完全不一样的，但管理的最低要求是一致的。这个最低要求就是十六个字：“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐。”“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐” 是管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，创业的成功率可能会大很多吧。

本期并没有很新的知识，感觉没有新的启发。从个人韧性到企业韧性有点意思但是没有详细讲个人韧性，希望听到更加多。不过个人韧性的公式大概能猜到大概：心理韧性 = 自我认知 + 持续小赢 + 热爱的专注，后面两个其实就是说心流，不知和韧性的具体关系是什么。

摘录书中一部分内容作为分享。个人韧性的提升包括自我认知、持续性的小赢和热爱专注三个维度，由此上升到组织韧性层面 —— 自我认知上升为企业的 “共识”，持续性的小赢变为组织的 “共事”，个人的热爱与专注变成了 “共情”。

这一期的 善用 S 型学习曲线来提升组织管理，组织韧性的打造，以怜恤之心领导，均值得细读

嗯，这期评论里面，嗯我主要学习很多的，就是企业在数字化管理上未来怎样走数字化这方面的一些探索，一些经验方面的一些学习。嗯，一种啊是疫情改变的整个办公的方式也必须走这样数字化。厄第二嗯组织的嗯怎样提升效率，怎样做到各种信息的无缝连接也需要。像上次和钉钉创始人都联系的，嗯，说一切皆可上云，还有就是把所有的管理从以前分子层面上走向原子层面上，你就必须通过数字化这一块，把所有的全部数字化做走一遍，你才能提升你的组织的很细微的颗粒度，带来一些不同层级的竞争。他对这个企业公司数字化的思考肯定更深一点，更更体系更系统一点，嗯，讲的都是一个大的逻辑，一个大的未来的趋势，我认为非常受益匪浅。

很有洞见的一本杂志，建议管理者多翻阅，相信会有不少收获。

通过管理自身情绪来更好地管理他人，需要付出相应成本。理解、反映和重新引导他人情绪的任务通常被称为情绪劳动，它可能令人难以应付。正因如此，领导者必须练习自我关爱：适当休息、充足睡眠、好好吃饭，发展有意义的人际关系，并练习正念。我们需要找到保持应变力、脚踏实地和自我协调的方法。当我们带着这些品质出现在工作场所时，员工可以依靠我们，从我们的良好状态中找到慰藉和安慰。

坚持的第二月，虽然还是有许多不理解的地方，结合工作，还是了解了许多新概念。

All too often fitness centers, medical providers, colleges, and organizations in many other industries seek to distinguish themselves only on the quality, convenience, and experience of what they sell, say the authors. It’s not that those things aren’t important. But they matter only as means to the ends that people seek. Too many organizations lose sight of this truth. Even when they do promote what they sell in relation to consumers’ aspirations, they rarely design solutions that allow people to realize them. Instead, individuals must cobble together what they think they need to achieve their goals—for example, a trainer, a particular diet, and a support network to lose weight. Enterprises should recognize the economic opportunity offered by a transformation business, in which consumers come to them with a desire to improve some fundamental aspect of their lives.

本期打造组织韧性这篇文章非常棒，领导者应成为韧性文化的打造者，战略目标制定要与员工职业发展契合实现双赢，持续精进，灵活迭代，真正实现管理四通。