在我特别需要的时候，这本书适时的出现了。推荐阅读，提升你的管理能力。

今日阅读《阿里巴巴管理的三板斧》，超级受启发。​001 三板斧​程咬金遇到一位贵人，只学了三招，但简单实用，威力无比。​所以，简单的才容易复制，简单的才容易掌握，简单的才容易成功。​我常想：如果一个新同事，新入职，三板斧应该是什么？如果一个客户新进入行业，三板斧应该是什么？​​002 一张图，一颗心，一场仗​一张图，是共同的目标，这件事，这一年要达成的结果。​一颗心，是信心，是野心。​一场仗，是用打仗的心态做一件事，是每一步都认真对待的态度。​打一场仗，你不可能说：先慢慢走上去，若敌人太强，我再聚精会神。​你肯定是：提起精神的出发。​先统一，再行动。003 如何一步步相信人都是从不相到相信的。自己如此，消费者看你如此，团队也是如此。所以，做好每个节点的信心建立，从小胜利走向大胜利，从内部走向外部，也是事情，士气，势能的打造。​就如往水池里和石子，一点是涟漪往外传递，而不会突然冒出一个圈。​​004 从三板斧到九板斧，​头部，腰部，腿部是管理职位的三层。再来，很多职位，也能这样区分。印象很深的是刘润课上说，张泉灵把化妆师分成了三层，初级的照书化，中级照搭衣服化，高级的搭舞台化。所以，这个三级，每个级别再来三个关键要素的九板斧是很容易做到的。再来，​换个视角看，也可以说是生态位的选择，是市场的维度。​常常见，有的企业，拿着生态位顶部的资源，打做着生态位底部的事情，白白浪费了产品在市场的领先位置。​以上。​

书中说的都很贴近自己的日常工作，尽管我不是阿里人。看一遍，两遍不够，会买纸质书再精读。管理的本质不是知，而是行，而且行必有果！

这是一本做管理值得读得书，个人读完从中吸收很多可行性的观点做法，比如：“271” 制度是管理者每季度、每年根据 “双轨制绩效考核”，把员工划分为三个档次情理法原则：管理者在遇到到团队成员的去留问题决策时，坚持法理、还是情理？做事法理情，对人情理法，这是一家企业懂人心、识人性的标准。团队：阿里对团队的定义是，一群有情有义的人，做一件有价值、有意义的事。五个一工程：管理者在一年的时间里，至少要带着团队成员做一次体育活动、做一次娱乐活动、做一次集体聚餐、和每一位员工做一次深度交流、做一次感人事件。辅导机制：阿里帮助员工成长的五大核心辅导机制包括培训和分享机制、陪访机制、演练机制、Review 机制。Review 机制：是阿里管理体系中一个非常有效的落地工具，它能帮助员工、帮助团队、甚至帮助整个组织有效的成长与赋能。揪头发：是一种向上思考的思维方式，可以使管理者从更大的范围和更长的时间来考虑团队中发生的问题，从而培养全面思考和系统思考的能力。照镜子：是不断的认知自我、认知团队的过程，对管理者来说，是像 GPS 一样的存在，可以不断地帮助管理者纠正方向，规划路线。闻味道：人与人之间的关系，每一个团队都有自己的气场与味道氛围，管理者要不断地提高自身的敏感度和判断力，从而准确地感知团队的状态，把握和识别团队、组织的味道，及早防微杜渐。

#管中窥豹读书计划（第 1313 本）#2023 年精读作家（31）王建和《阿里巴巴管理三板斧》大家好！今天阅读王建和的第二本作品《阿里巴巴管理三板斧》，本书是反复实践、容易上手的管理者领导力提升指南。当团队迅速扩大，组织能力的成长跟不上业务发展时，如何做好管理？团队成员成为管理者后，岗位最核心的事情是什么，如何快速上手？在这个过程中，阿里巴巴沉淀出 “三板斧” 的管理方法。阿里巴巴的 “三板斧” 指的是管理者在组织中发展与成长的方法与思路。本书是一部探讨与总结阿里巴巴内部实战管理的书籍，它来自于阿里巴巴创业及发展十五年的点滴实战的复盘。这是阿里巴巴从创业初期就一直坚持的管理原则与方法，而且是目前为止依然在坚持的策略，相信也是未来指导阿里巴巴进一步发展的核心力量。“三板斧” 对于互联网企业、电商企业和传统企业转型有积极的参考意义。2、核心思想：①管理三板斧前世今生元朝的厉害在于 “十夫长”（较低级军职，通常率领 10 人左右的小队，等同于班长）、“百夫长”（统率百人的军帅）这样的军衔管理制度。他们相当于元朝的基层管理者，每天和士兵吃在一起、住在一起、玩在一起。打仗的时候，这种相互的照应支持、信任，使得军队战无不胜、攻无不克。这就是蒙古军队的核心所在。通过对管理者的培养，以及阿里对内部管理意识和管理理论的不断提升，2002 年阿里针对三层管理者的培养体系逐渐搭建起来，并且被一直应用到 2006 年。现在看来，这套培养体系看似 “粗浅”，却让阿里的管理水平得到了明显的提升，促进了阿里的业务和团队快速发展。阿里的管理者培养体系应该要像程咬金的三板斧一样，简单三招，反复训练，反复应用。无论是什么层级的管理者，只要掌握三招，就能 “一招制敌”。特别是对于中基层管理者，不要有太多的理论，只要学会核心的几招就能带出 “铁血团队”。在这种背景下，阿里的培训部把管理者能用到的核心能力进行分解，分解之后再结构化，开发了一整套管理者的培养体系。在学习了 “基层管理三板斧” 后，我才意识到自己不是一个优秀的管理者，所有团队的问题都出在自己身上。没有管理不好的人，只有不会管理的人。②管理三板斧是什么？“管理三板斧” 的精髓就在于通过这些管理技能的修炼，打通人和事之间的 “任督二脉”，最终达到做事情、培养人、拿结果的目的。头部管理者要修炼 “断事用人” 的眼光，用对 “腰部” 或 “腿部” 管理者，是打通 “要害” 的第一步；“腰部” 管理者要把团队建立起来，把人和事打通；“腿部” 管理者要重点关注招开人，打通人和事。打通人和事后，一个团队才具备拿结果的能力，才能真正建立起符合团队的文化。当团队文化建立起来以后，人和事才能合一。马云说的 “三招”，其实说的是进行有效管理的三个核心环节或动作。“人才盘点” 之后，阿里各个事业部开始对马云的管理理念和思想进行提炼和融合，一开始是 “中供铁军” 衍生出自己的 “三板斧”，后来支付宝衍生出 “支付宝三板斧”，淘宝衍生出 “淘宝三板斧”，还有 “湖畔三板斧”“阿里制度三板斧” 等。“三板斧” 被衍生得各不相同。“阿里管理三板斧” 其实在阿里也被称为 “九板斧”。“九板斧” 分为头部、腰部和腿部，分别对初级、中级和高级管理者进行经理技能、管理者发展和领导力三个层次的管理培训。随着 “九板斧” 的不断迭代和衍生，腰部力量的 “三板斧” 开始偏向于领导力的修炼，演变成懂战略、搭班子、做导演，聚焦在 “术” 的层面；头部力量的 “三板斧” 演变成定战略、造土壤、断事用人，同样聚焦在 “术” 的层面。③管理三板斧的应用怎样才算是好的中基层管理者？阿里对于中基层管理者有着明确的选拔机制，并给出了中基层管理者的能力模型：快速应变、迭代创新、群策群力、协作共赢、把握关键。阿里是如何批量生成中基层管理者的呢？①赋能之术：外招内养相结合，同时侧重于内部培养对于中基层管理者，阿里坚持 “外招内养相结合，同时侧重于内部培养” 的策略。对中基层管理者，阿里更强调他们的执行能力。同时，阿里研发了管理者进阶课程以及 “管理者能力图谱”，激励中基层管理者在做好自己的本职工作之后，努力向上攀登。②修炼之术：“腿部三板斧” 和 “腰部三板斧” 修炼之术指的就是前文提到的 “腿部管理者” 的 “招开人、建团队、拿结果” 以及 “腰部管理者” 的 “揪头发、照镜子、闻味道”。阿里 “管理三板斧”，主要是通过组织和平台来构建企业管理团队的梯度成长和发展根本，意在打造一个具有强大内心的、以人为本的、使命驱动的优秀中基层管理者团队，并且在促进管理者完善自身的同时，实实在在地促进整个团队进步。③辅导之术：我说你听，我做你看；你说我听，你做我看阿里重视高层接班人的培养，让各岗位的中基层管理者有针对性地进行人才培养，从马云到各级主管的接班人均有培养方案。因此，阿里的优秀人才储备一直源源不断，队伍越来越壮大。④管理之术：向下看两级，向上看两级在中基层管理者中很容易出现的问题有：本位主义，即在处理关系时只顾自己，不顾整体利益；急功近利，不能平衡好短期利益与长期目标的关系；各自为战的圈子利益以及大团队战略与小团队发展的抉择不匹配。中基层管理者最好不要 “空降”，而要自己培养，没有其他捷径。如果你也认识到这一点，你会发现：今天你缺少人才，不是由今天决定的，而是由 3 年前决定的，是因为 3 年前你没有培养人才。同样，3 年后你缺少人才，是由今天决定的。现在，如果你还不重视人才的培养，特别是对中基层管理者的培养，3 年后你会发现，你仍然缺少人才。

阿里一直是我敬佩的一个伟大的企业，这次通读了这本关于阿里管理的方法论，对于阿里的认识又深了一点。基层管理三板斧：招开人、建团队、拿结果。基层管理者就是要学会招聘，开除，搭建团队，拿到业绩结果。中层管理三板斧：揪头发、照镜子、闻味道。中层管理者需要做到能拔高视角看问题，能够通过人来发现自己的问题，通过价值观选人。高层管理三板斧：定战略、造土壤、断事用人。高层管理者要能做到会制定战略，塑造团队文化，打造组织能力。本书写得很细致，有很多具体的案例，让我们能够从内部视角去看阿里的发展之路。对于企业主和高管，本书非常值得阅读，可以加深对于组织、企业文化、打山头的理解。

翻翻可以，纯实践，没有提炼出理论

你只是在增长，并不代表你的基本盘足够的好，足够的强，也不代表你管理方面足够的完善。这本书教会了我很多技能，领悟最深的就是找到管理抓手并且落实下去。追过程，没有结果的过程是放屁，没有过程的结果是垃圾，从招聘组建团队再到培训陪跑，早会，周会，月会，讲的非常详细！

一、招人四部曲：选择大于培养 1、闻味道：价值感是否匹配 2、明确人才观：我们需要什么样的人 3、设置员工画像：北斗七星选人法 4、行为面试法选择正确的人二、开人三部曲：心要慈刀要快 1、双轨制绩效考核:①“双轨制绩效考核” 的分值结果与四个奖励有关 —— 奖金、调薪、晋升、期权，基本原则是：奖金和贡献有关；调薪和市场有关；晋升和潜力有关；期权和战略有关。②赏明星，杀白兔，野狗要示众。2、“271” 制度：抓 2，辅导 7，解决 1①20% 员工：树标杆、立榜样，并给予物质与精神的褒奖②70% 员工：做好辅导，帮助他们建立结果思维与目标意识③10% 员工管理：“心要慈，刀要快”，“不教而杀谓之虐” 3、离职面谈:“TRF”&“情理法原则”①TRF 原则根据情况可分成三种类型：・Train—— 能力跟不上的，以培训为主，提升业务能力；・Remove—— 能力和岗位匹配有问题，更多地采用转岗的方式，为人才打开发展空间；・Fire—— 经过组织和员工个人的努力之后还是无法提升绩效，一定要请这类人离开公司，这既是为团队好也是为了员工个人的发展考虑。②做事法理情，对人情理法三、建团队：在用的过程中养人，在养的过程中用人一个团队打胜仗有 3 个重要的过程，分别匹配 3 种不同的团建方式：唤醒赢的本能是思想团建，创造赢的状态是生活团建，而实现赢的目标是目标团建。1、思想团建：①统一的团队语言、符号和精神②把我的梦想变成我们的梦想 2、生活团建：3 个关键点 + 五个一工程①释放点：让团队成员互相 “裸心”②甜蜜点：一个能够让大家感动的环节③记忆点：留下可以记忆的存证，比如视频、照片 “五个一工程”: 管理者在一年的时间里，至少要带着团队成员做一次体育活动、做一次娱乐活动、进行一次集体聚餐、和每位员工进行一次深度交流、做一次感人事件。3、目标团建：带领团队打一场胜仗四、拿结果：以目标为导向 1、定目标：目标的制定、宣讲与分解 Smart 法则 2、追过程：帮助员工成长的五大核心辅导机制包括：培训机制、分享机制、陪访机制、演练机制、Review 机制。做好追过程，是有管理抓手的，而这些诀窍就藏在管理者日常的管理行为（日报、早会、周会、月会等）中。3、拿结果：做好 Review 的三个重要原则：一是以对方为主，三分提问，七分倾听，支持协助为初心；二是进门有准备，出门有力量，过程有苦痛，每次有期待；三是敢于棒喝，乐于赞美，丑话当先，立场坚定，信息明确。五、领导力三大修炼：“揪头发”“照镜子”“闻味道” 1、“揪头发”：培养见木又见林的系统思维 2、“照镜子”：定位客观真实的团队自己 3、闻味道：确保团队有相同的底层特质

其实如果有好的过程却没有好的结果，管理者务必要重新审视整个过程，因为其中一定存在着某些问题，要么报喜未报忧，要么执行过于粗枝大叶。如果既没有好的过程也没有好的结果，管理者就要先了解团队的状态，然后共同探寻改进方案，必要时还需要签署绩效改进书。如果持续两个季度情况依然如此，就要调整员工的岗位或是做出辞退的决定了。策略维度的重点是定标准，要根据团队的实际情况制定出这次任务好的标准，然后与团队成员达成共识，最后按照这个标准判断过程和结果的好坏。

作为阿里老兵，王建和老师不仅能通过自身实践经历让你近距离感受阿里的日常管理工作，还能让你清晰地懂得其背后的运作逻辑。读完本书将有三大收获：感知阿里、重拾管理激情、提升管理能力。

实用，接地气

讲了一些阿里的管理做法，可读，完全耳目一新的东西相对少

学到了

推荐业务部门管理者一定要读。

收获颇多，但整个架构个人认为逻辑层次上还是稍微有优化空间。分模块儿，分层次。感觉还没有融会贯通成体系，更有些把 A 说成 A 的感觉。其实刘澜的领导力，达利欧的原则，可以反复再学习看看

内容较好，但是未做到言简意赅。同一件事情和同一句话，在不同章节讲了不下五次。