每日一书：《创新与企业家精神》。创新是企业家的标志，企业家社会是德鲁克留给人类社会的一剂良药。目标明确的创新源于周密的分析、严密的系统以及辛勤的工作，这可以说是创新实践的全部内容。《创新与企业家精神》虽然写于 20 世纪 80 年代，但时至今日，本书仍是探讨企业家精神及创新原理和实践的最佳经典著作。在德鲁克看来，任何有勇气面对决策的人，都能够通过学习成为一名企业家，并表现出企业家精神。创新者并不如同一般人的想象，是超人和圆桌骑士的混合化身…… 目标明确的创新源于周密的分析、严密的系统以及辛勤的工作，这可以说是创新实践的全部内容。创新是人类社会得以延续和自我更新的特殊工具：所有人类思想、理论、机构、制度以及技术的产物都会陈腐、僵化和过时，因此，它们在实现目标或是不能完成目标之后，就应该退出历史舞台。康德拉季耶夫周期理论完全无法解释美国经济实际创造出来的 4000 万个工作岗位。迄今为止，西欧一直遵循着康德拉季耶夫的理论模式，但是美国没有，日本也应该没有。美国国内发生的某种事件，完全抵消了康德拉季耶夫 “技术波动曲线” 的负面影响，而且它与经济长期停滞的理论大相径庭。对美国而言，我们至少可以将康德拉季耶夫经济停滞现象视为一种虚幻，而非事实。因为在美国，我们拥有一种崭新的经济，一种企业家经济。对于 “高科技” 创业家而言，托马斯・爱迪生（Thomas Edison）似乎是他们的典型代表。爱迪生是 19 世纪最伟大的发明家，他将发明转换为一门学科，我们如今称之为 “研究”。然而，他真正的野心是创办一个企业，最终成为一名企业大亨。但是，他对于如何管理自己的企业根本一窍不通。结果，为了保全每一个企业，他自己不得不含恨下台。如今，仍然有许多（很可能是大多数）高科技公司，是以爱迪生的方式来管理企业的。更准确地说，就是这些公司管理不善。而有系统、有目的、以创业精神管理的 “低科技” 含量的机构却可以做到这一点。现在我们必须将 30 年来我们为管理的发展所做出的努力，投入到企业家精神和创新的发展上来，那就是：发展原理、不断实践、成立学科。创新是企业家特有的工具。凭借创新，他们将变化看作开创另一个企业或服务的机遇。创新可以成为一门学科，供人学习和实践。企业家必须有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原理，并加以应用。英国的大型零售商玛莎百货连锁公司在最近 50 年中的表现，可能比西欧任何一家企业都更具有企业家精神和创新性。它对英国经济，乃至对英国社会的影响，可能比英国的任何一个变革领导者，甚至可能比政府或法律产生的影响还要大。身为企业家的银行家，其任务就是调动他人的资金，使之分配到生产力较高以及产出较多的领域。早期的银行家都已经变成了企业所有者，如罗斯柴尔德家族（the Rothschilds）。他们每次修建铁路时，动用的都是自己的资金。企业家型的银行家则与之截然不同，他们从来不想成为所有者。这些银行家为筹建的企业融资，并通过向公众出售企业的股票来赚钱。然后，他们又为自己下一个投机行为向公众筹措资金。追求确定性的人往往不能成为优秀的企业家。其实，这些人即使在其他许多领域中，也不会有什么上佳表现。例如政界要员、部队指挥官或是远洋轮船船长，大凡在这些位置上的人，制定决策是不可避免的，而任何决策的实质都是不确定性。任何有勇气面对决策的人，都能够通过学习成为一名企业家，并表现出企业家精神。因此，企业家精神是一种行动，而不是人格特征。它的基础在于观念和理论，而非直觉。约瑟夫・熊彼特是第一位回归萨伊观点的主要经济学家。在他 1911 年发表的经典之作《经济发展理论》（The Theory of Economic Dynamics）中，熊彼特与传统经济学决裂。他的这一举动，远比 20 年后凯恩斯的所作所为更为激进。他主张，由创新的企业家所引发的动态失衡是健康经济的常态，这也是经济理论与实践的精髓所在，而非古典经济学家所主张的均衡和资源的最佳配置。企业家从事创新，而创新是展现企业家精神的特殊手段。创新活动赋予资源一种新的能力，使它能创造财富。事实上，创新活动本身就创造了资源。人类在发现自然界中某种物质的用途，并赋予它经济价值之前，“资源” 这种东西是根本不存在的。真正使学校教育遍及世界各地的，不是对教育价值的普遍承诺，也不是对在校教师进行的系统化培训或灌输的教育理论，而是一项不起眼的创新：教科书。教科书很可能是捷克伟大的教育改革家约翰・阿莫斯・夸美纽斯（Johann Amos Comenius）的发明。夸美纽斯在 17 世纪中叶，设计并使用了第一套拉丁文入门教材。如果没有教科书，那么即使是一个非常优秀的教师，一次也只能教一两个学生；但有了教科书以后，即使是一个平庸的教师，也能够将一些知识灌输到三四十个学生的头脑中。系统化的创新就是指关注创新机遇的七大来源。前四大来源存在于机构内部：● 意料之外的事件 —— 意外的成功、意外的失败、意外的外部事件；● 不协调的事件 —— 现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；● 基于程序需要的创新；● 每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。第二组创新机遇的来源（后三种来源）涉及机构或产业以外的变化：● 人口统计数据（人口变化）；● 认知、意义及情绪上的变化；● 新知识，包括科学和非科学的新知识。要利用意外的成功所带来的创新机遇，我们必须要进行分析。意外的成功只是一个征兆，但它是什么征兆呢？表面征兆往往是我们的认知、知识和理解力不够造成的。世界上最大的两家企业 —— 杜邦（全球最大的化学公司）和 IBM（计算机行业的巨子），将其卓越成就归功于把意外的成功视为创新机遇并主动加以利用。管理层必须带着问题来看待每一次意外的成功，这些问题包括：①如果我们对它加以利用，它对我们会有什么意义？②它会带领我们走向何方？③我们要如何做才能将它转换成机会？④我们如何着手进行？这意味着，首先，管理层必须拨出特定的时间，对意外的成功加以讨论；其次，要指派专人研究意外的成功，并考虑如何对它加以利用。创新 —— 这是本书的一个主题，是一种有组织、有系统、理性化的工作，但它也是感性的。确切地说，创新者的所见所闻必须经过严格的逻辑分析，仅凭直觉行事也是不够的。事实上，若直觉就意味着 “我觉得”，那么直觉根本没有什么好处。因为那通常只不过是 “我希望它怎样” 的另一种说法，而非 “我认识到它会怎样”。分析虽然严谨 —— 它需要进行测试、试验和评估，但必须建立在对变化、机遇和新情况的认知上，还要敏锐地察觉到大多数人仍然十分确信的所谓现实与实际现实之间不一致的地方。这需要人们愿意承认：“我所知道的仍然不足以进行分析，但我会去发掘。我将走出办公室，四处观察，提出问题，并用心聆听。” 意外事件能使我们跳出先入为主的观念、假设以及原先确定之事，所以它是创新取之不尽的源泉。赫鲁晓夫也无法理解汽车不只是一件东西，他于 1956 年访美时说：“苏联人绝不会想要拥有汽车，便宜的出租车会更实际一些。” 不过，任何一个青少年都会告诉他，四轮汽车并不仅仅是交通工具，它还代表着自由、移动性、权力和浪漫情调。赫鲁晓夫的错误认知，却创造了一个最狂热的企业家机遇：苏联汽车的短缺，造就了一个最大、最有生机的汽车黑市。

什么是创业？今天你看大家喜欢吃小龙虾，于是在家门口开了家小龙虾店，这叫创业吗？

重读德鲁克，感觉跟读第一遍没有区别

只懂得管理而不具备企业家精神，那么，你就有可能变成一个官僚主义者。本书分三个主题来讨论创新与企业家精神：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。每个主题都是创新与企业家精神的一个 “层面”，而非一个阶段。企业家精神是一种行动，而不是人格特征。它的基础在于观念和理论，而非直觉

本书作者彼得・德鲁克，被誉为 “现代管理学之父”“管理学大师中的大师”，在世时两次登顶 “全球 50 位商业思想者” 榜首。本书是作者众多著作中影响力较大的一本，分为三部分回答了三个问题：一是创新的机遇在哪里，二是创新的主体长啥样，三是创新的路径有哪些。关于创新机遇。作者认为，创新主要机遇来源七个方面，即意外事件、不协调事件、流程改进的需要、产业和市场结构变化、人口变化、认知变化和新知识。这七种创新机遇来源的共同特点在于不确定性和不连续性，可以说创新存在于不确定性和不连续性之中。关于创新主体。作者认为，能否实现创新，取决于对待不确定性和不连续性的态度；只有那些拥抱不确定性和不连续性的、具有企业家精神的人，才能更好抓住创新。啥是企业家精神？作者认为，企业家精神就是企业家所表现出来的战略前瞻性、市场敏感性和团队领导力。立足具体市场，找到努力方向，团结带领兄弟们勇毅前行，既有高瞻远瞩的眼光，又有脚踏实地的干劲，这就是企业家精神。关于创新策略。对于如何运用企业家精神进行创新，作者提供了四种具体战略。一是孤注一掷战略，整合资源、集中力量，企图实现重点突破、毕其功于一役。二是攻其软肋战略，实施仿制策略，先山寨壮大自己，后伺机创新。三是生态利基战略，绕开热点、避开主流，专注细分领域实现突破。四是生态创新战略，不执着于产品、技术创新，而用力与商业模式、管理机制等综合创新。之所以能奏效，是因为这四种策略都以不同程度、不同方式拥抱着不确定性、不连续性，沉浸在创新系统之中。

📕 “企业家” 一‭‮源词‬‬于法文 entreprendre , 意思是 “敢于‭‮担承‬‬一切风险和‭‮任责‬‬而开创并领导一项‭‮业事‬‬的人”, 带有冒险家的意思。并不是每‭‮个一‬‬新办小企业都是‭‮种一‬‬企业家行为，或者代表着企业家精神。📕 无论对‭‮人个‬‬或是机构而言，‭‮家业企‬‬精神都是一种独特的特性，但它并‭‮是不‬‬人格特征。30 年来，我见过许许多多个性不同、气质迥异的人，却在‭‮种各‬‬企业家挑战中表现得‭‮常非‬‬出色。诚然，追求确定性的人‭‮往往‬‬不能成为优秀的企业家。📕 人们往往相信：凡是能够持续‭‮当相‬‬长时间的事物，就一定是 “‭‮常正‬‬的” 而且是 “‭‮恒永‬‬的”。因此，‭‮何任‬‬与我们所认定的‭‮谓所‬‬自然法则相抵触的事物，‭‮将必‬‬被视为不合理、不健康，而且‭‮然显‬‬是反常的现象。📕 管理层‭‮须必‬‬带着问题来看待每一次‭‮外意‬‬的成功：这些问题包括：(1) 如果‭‮们我‬‬对它加以利用，它对‭‮们我‬‬会有什么意义？(2)‭‮会它‬‬带领我们走向何方？(3) 我们要‭‮何如‬‬做才能将它转换成机会？(4) 我们如何着手进行？

每当读彼得・德鲁克的书籍的时候，总有一种，一位老人在你身边谆谆教诲的感觉，无论读到哪一个篇章遇见一些不容易理解的问题的时候，就好像一位老者在你身后 “帮你翻开” 下一页，用一个个案例，去向你解释、帮你认知、让你理解每一个原理的缘由。这本书，就是这样的一本好书。一本你能在里面找你所需要的那些答案，在企业前行的迷雾中，给你一盏灯，但这盏灯能为你照亮多远，能带领你走出多远，就需要你自己去把好你自己的舵了。她通过一个个你绝对耳熟能详的企业的案例，让你了解到创新对于一家企业而言的重要性，为什么在企业在失去创新的动力之时，也就开始步入了守业，从而相继着，那些曾几何时如星光般璀璨的企业，随着时间的流逝，都慢慢地消失在一条叫做时间的河流里，就此在不知不觉中缓缓地淡出了人们的视野。又有一些企业，它们可能没有像乔布斯、贝佐斯、马云那些如明星般存在的企业家，但始终将创新作为企业前行的动力，类似于 3M、IBM、siemens，你可能并不能像京东的刘强东，星巴克的霍华德・舒尔茨那样轻松的叫出这些企业的领导者，但这些永续经营的企业都在始终持续地创新，把创新当成一种让企业能够有力有效前行的动力，而这些能够把持续创新的作为动力的企业，都源于一个能够超越个人、超越组织的远大的目标，这一观点，与詹姆斯・柯林斯（《基业长青》的作者）的观点并无二致。书中阐明，一家企业的有序发展，需要将企业系统化，把系统化标准化，把标准化产品化，这本书，就是这样的一本书，正是将企业的系统化标准化。本书的作者彼得・德鲁克也通过这本书将企业的创新，定义为是企业家特有的工具，将创新这个 “工具” 也作为标准化展开，并开始说明。创新，对于企业而言并不是那种只能够通过灵感的闪现而获取的，是可以学到的，一点也不遥远，也不神秘，它就在你身边，一共会有 7 种：4 种来自你的企业内部，3 种在外面：内部：创新源于意外的事件、不协调的事件、程序的需求、产业和市场结构；外部：创新来源于：人口的变化而引起的创新、认知情绪的变化、以及新知识的出现。在这 7 个方面，无论是源于内部的，还是外部的，作者都给出了相应的案例以说明创意的出现，对于企业家而言并非是坐等着缪斯的垂青，当那些意外来临之时，作为企业家的你，是否能把握住一次创新的机会，为你的企业 “添把火”。对于企业的发展，通过此书，个人理解为企业除了自身的前行驱动力、文化的建设、管理的方式、系统的规则这些都是可以被量化的，但企业在发展的途中所遇到的挑战与抉择，是无序的，是不同的，这就需要企业的企业家们，在企业前行的 “路口” 做出有利于企业前行的抉择，带领企业继续高速的驰骋。这也正是本书的第二个吸引人的部分，她很直白的阐明作为企业的企业家各自都要注意什么？应该做什么？应该不做什么？书中着重指出，作为企业家必须要认识到，创新才是企业未来的出路，而且要学会如何去衡量或评估创新的价值，并且能够通过学习机制提高绩效，在人员管理方面，必须会建立组织结构、有用人之能、管人之法、懂激励、明奖惩，能够做到有所为有所不为。其实在很多企业中，实际上对于创新是 “抵制” 的，坚守 “本心” 有时会成为阻碍企业发展的 “一道墙”。对于企业家在创新方面该如何去做，书中给出了一套 “实质有效” 的理论与方法，为什么说是 “实质有效” 呢？因为在看这套理论与方法之时，我 “眼前” 就看到了另一个场景，就是乔布斯回归苹果之后，所做的那件事：把所有当前苹果的产品全部放在桌子上，逐一审视后，砍掉绝大部分 “没用” 的产品，将苹果的发展定位在最为 “核心” 的产品方面。在这方面，为了能够有效的对冲掉由于创新所带来的时间及效益上的损失，建议企业家们在创新的努力与资源上至少以 3 倍量的投入，将可以有效的弥补之间的差距了。此部分可以总结为：是给企业拍片子 —— 做 X 光透视检查：1、把 “产品” 放在桌上；2、学会放弃；3、聚焦核心；4、定位创新方向；5、3 倍速前行。这里说明一下：乔布斯的案例，只是我个人的臆想，此案例并未在本书中出现，但我相信这一案例可有效的诠释什么是有效的创新。乔布斯回归苹果的时间：1996 年年底（对此案例有兴趣的朋友可以看看沃尔特・艾萨克森的《史蒂夫乔布斯传》）本书作者：彼得・德鲁克（1909-2005）本书出版于 2007 年（我看的这本）再有另一方面，也是这本书另一个吸引眼球的部分，作为一家新企业，你可能不能像大型企业一样，运用书中的理论与知识，你也没有强大的经济基础支持你去不断的试错创新，你可能只是在你熟识的领域中加入了一个行业，开始了你的 “旅途”。对于一家新企业，你并没有强大的人力资源去实现你对人才的招揽与管理，更别提什么激励了，也没有拥有宏观视角的财务视野与资源去帮你铺路。作为一家新企业，最为核心的就是：管理。作者又将新企业的 “管理” 量化为 4 个方向：1、关注市场；2、财务的前瞻性，特别是现金流和未来资本的规划；3、管理团队的建立；4、企业创始人必须确立自己在企业中角色与位置。对于一家企业，无论是新创的小微型企业，还是发展在轨道上的中大型企业，在本书中，作者都不偏不倚的给出了一个让企业永续经营的 “武器与工具”，就是：创新，并且还给出了使用 “武器与工具” 的各种方式与方法；再有，也在教导每一位企业家，如何去正确的使用这个 “武器与工具”，让你的企业能够在未来的道路上尽量做出正确的抉择；工具有了，用工具的人，也有了。下一步，让拿着工具的人，如何去赢。企业家的战略，该如何制定？战术方法该如何去实践？本书中也将战略部分量化为 4 个方式：1、孤注一掷；2、攻其软肋；3、找到并占据一个专门的 “生态利基”；4、改变产品、市场或一个产业的经济特征。这段看完，有种观看商战 “36 计” 的感觉，但如何能在你的商战中用好这些战略，就要看每一位企业家自身的悟性与机遇了，毕竟并不是所有学过 36 计的人，都能够成为 “战神”。全书中为了能够让读者更加深刻的理解企业与企业家精神的理念与方法，作者引用了来自各方的各种案例，如果说抛开此书的核心不看的话，只是案例部分，就可以让人大开眼界，一个个生动的案例、一个个事实摆在你的眼前，回味本书作者的核心观点，不禁在脑海中响起 “焦点访谈” 的一句开场：“用事实说话”。悟语：对于所学的知识，最可怕的就是：在学完之后就没有之后了，仅以此文的书评书荐作为本人的一次 “之后” 吧。

学习是一种习惯

看完这本书，最感慨的是德鲁克这位大师卓越的能力，也因此特别感谢他真诚的交付。之前也是看过德鲁克的书的，受益最深是《卓有成效的管理者》，当时已觉内容实践性强。读此本的内容时，常常会惊叹于大师的逻辑性和全局性，很难想象能从那么高的高度看待问题，竟然还能巨细兼知。当然，文笔也很到位，相信也有翻译老师很大的功劳。好了，夸赞了不少，说点实际的。本书更多的是针对 “创新” 和 “企业家精神” 而论的。先说说 “创新” 这个词我们都不陌生，但在本书中，作者竟然用了 7 章的篇幅，写明了七种创新最有可能诞生的来源。具体的七个来源就不揭秘了，难能可贵的是，每个来源里都用实例列举了来源下适合诞生哪种创新，这类创新适合哪种企业，此创新的优势以及需要关注和重视的地方在哪里…… 种种内容，竟能很有条理的说出来、说清楚，并有警醒人的作用，实在是太厉害了。再加上几十年来商业世界中的种种实情，对内容的真实性、可行性加以说明，更能体现其思想的强大。“创新” 这个拥有着多种解读，丰富外衣，或虚或实的词，突然有了清晰的模样。摸索 “创新” 的路线，被画成了线路图，谁都能拿过来看看自己适合走哪条路，不免让人感慨，甚妙。再说说 “企业家精神” 在这本书首次出版的 1984 年前后，“企业家”“企业家精神” 似乎还是概念模糊的词汇，当然，这样说也不是为了表明现在这两个词的概念有多清晰。作者用了很多的文字来强化他为 “企业家精神” 所赋予的定义，用理念强化，用各种大家的观念强化，用他不认可的理解来做反面教材…… 努力的意图很明显，也很有效，就是让读者更清楚他想要阐述的 “企业家精神” 究竟是怎样的。如此卖力的体现，无非就是让阅读的最后有抓点。让思想和思想正确的链接。确实也算能做到吧。也可叹作者自身信念的强大。在后面的内容中，作者用对内、对外两种政策，说明了 “企业家精神” 真正的实操部分。具体内容不做分享，只能说条理很清楚，数字编号 12345 将所有实操的部分逐一呈现，操作起来着实方便。看了近 1 个月才读完这本书，真是恨不得半本书都画重点，幸好有电子版可以用来标记笔记。对了，最后说明一下，我是电子版和纸质版都看的，纸质版是最新的，2020 年 3 月出版，电子版就没这么新了。对比而言，两版中还是有些许不同的，不过大多都是无关紧要的不同，都是些措辞的修改和条理的关联用词罢了，只有《为成果的管理》这个书名是不同的。仅此。

恰好看过张维迎的《企业家精神》那本书，德鲁克的这本《创新与企业家精神》，是从不一样的角度出发讲的，我觉得两个人讲的也不能够完全算是一回事。张维迎似乎更加想强调企业家里面的，不可预测不可估计的随机和模糊，颠覆式创新。而，看德鲁克对于企业家的定义，并不是仅有颠覆式创新，德鲁克说的创新，更加侧重对于一个产业，一个行业，产生了不同凡响，带来新的增量竞争的企业家。

这本书深入剖析了创新与企业家精神的内在联系，为读者揭示了创新的真正内涵与企业家精神的独特魅力。作者通过丰富的案例和深刻的见解，让我们看到了创新的力量如何推动企业发展和社会进步。这本书对于激发创新思维、培养企业家精神具有重要的指导意义。

如果你懂得在哪里以及如何寻找创新机遇，你就能系统化地管理创新；如果你懂得运用创新的原则，你就能使创新发展为可行的事业。这就是德鲁克在《创新与企业家精神》中为我们揭示的重点。如何寻找创新机遇？将创意发展为可行的事业有何原则和禁忌？什么样的政策和措施才能使机构成功地孕育出企业家精神？具有企业家精神的机构如何组织和配备人员？如何成功地将一项创新引入市场，赢得市场？

企业家精神的启蒙，让我了解文科教育的基线是什么

这本书内译者写在圆括号内的长注释太多了，非常严重的影响阅读，因为找不到注释起始和结束位置。译者可以将这些补充内容放到一个小标题里面，使注释和正文分开，让读者选择性阅读。

企业家战略与有目的的创新和企业家管理同样重要。将它们三者结合起来，就构成了创新与企业家精神。

不过时，但也不严谨

本书分成三个部分，第一把把创新这个天马行空的事进行了归类分析，对于我们开展工作有很好的指导意义。第二部分介绍了企业家精神，我们生活在一个非常伟大的时代，这个时代创造了人类历史上前所未有的财富，也是人类历史上最长的太平年代，这样的时代需要有企业家精神的人，需要他们通过努力，通过创新实现资源更有效的配给，更好的满足人类对美好生活的需求。第三部分介绍了企业家战略，三个是应用于大市场的，一个是面向特定市场的，和当下国家倡导的专精特新有点类似，也类似于德国提倡的隐形冠军。准备开启下一步《隐形冠军》。。。

今天了下德鲁克的《创新与企业家精神》，德鲁克的书看多了，确实可以让我们逐步的了解管理学，甚至经济学发展的历史脉络。德鲁克对创新与企业家精神的研究始于 20 世纪 50 年代中期。经过 30 余年的研究和实践，他于 1985 年出版了这部《创新与企业家精神》。在德鲁克眼中，“企业家”（或 “企业家精神”）的本质就是有目的、有组织的系统创新。在昨天看的《卓有成效的管理者》中，德鲁克认为，在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。而在《创新与企业家精神》中，德鲁克认为，企业家（或企业家精神）与企业的规模和性质无关，无论是企业所有者，还是职业经理人，还是一个普通职员，都可以成为企业家，并具备企业家精神。可以看出无论对于 “管理者”，还是对于 “企业家”，德鲁克的定义都是偏宏观的。在德鲁克看来，管理者也好，企业家也好，只要他是一个知识工作者，甚至与具体的职位无关，只要他（她）具有特定的行为特征，就可以成为管理者或者是企业家。在德鲁克看来，企业家必定是风险偏好者，追求确定性的人往往不能成为优秀的企业家。企业家精神是一种行动，而不是人格特征。它的基础在于观念和理论，而非直觉。这是一种基于市场的，科学和理性的视角。甚至在德鲁克眼中，“创新” 也是类似的，“创新” 是一个经济或社会术语，而非科技术语，创新就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。创新的训练（它是企业家精神的知识基础）是一种具有诊断性的训练：是对提供企业家机遇的变化领域进行系统化的检查。具体而言，系统化的创新就是指关注创新机遇的七大来源。前四大来源存在于机构内部，不论它是商业性机构还是公共服务机构，或是存在于某个产业或服务领域内部。因此，能够看到它们的人，主要是那个产业或服务领域内部的人。它们基本上是一些征兆，但却是那些已然发生，或者只需少许努力就能发生的变化的极为可靠的信号。这四个来源是：o 意料之外的事件 —— 意外的成功、意外的失败、意外的外部事件；o 不协调的事件 —— 现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；o 基于程序需要的创新；o 每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。第二组创新机遇的来源（后三种来源）涉及机构或产业以外的变化：o 人口统计数据（人口变化）；o 认知、意义及情绪上的变化；o 新知识，包括科学和非科学的新知识。德鲁克似乎一直在从理论上支持 “企业家” 社会，在这个社会中，创新与企业家精神是一种平常、稳定和持续的活动。在德鲁克眼中，企业更像是一种对抗极权的组织，管理只是这种组织实现有效运行的工具。而创新与企业家精神，这是这种组织稳定和持续运行的方法论。

管理中的经典好书，理论与实践方法结合，学完可以按照方法来检验，每年都适合重读一遍！    创新就是必须转化为行为和成果，企业推动创新是企业家，企业家让企业家精神长存于企业，企业创新源源不断！