其实也就是快 2 年以前，部门在例行看业界的时候，我们接触到了海尔公司的 “人单合一”。初看时惊为天人，后来逐步拆解，其实一招一式在优秀企业的打法上都差不多，但不可否认的是海尔的步子很大。他率先打破了员工想 “躺平” 的心态，因为这在其他企业里几乎很难做到，民营尚且如此，更不用说基本是 “铁饭碗” 的公务员了。对里面的 “日清日高” 和 “预实零差” 很有感悟，真心是要每日反思，不断精进自己，才能更上一层，不被降维打击。

📚管中窥豹读书计划（第 312 本）📚📚《海尔转型》📚📕 从 1984 年到 2017 年，海尔有五个清晰的变革阶段，每个阶段都有其独特的 “双螺旋” 结构。第一个变革阶段发生在 1984—1991 年，这期间的 “双螺旋” 结构是 “名牌战略” 和 “全面质量管理”；第二个变革阶段发生在 1992—1998 年，“双螺旋” 结构是 “多元化发展战略” 和 “OEC（全方位优化管理法）管理模式”；📕 第三个变革阶段发生在 1999—2005 年，“双螺旋” 结构是 “国际化战略” 和 “市场链管理”；第四个变革阶段发生在 2006—2012 年，“双螺旋” 结构是 “全球化品牌战略” 和 “人单合一” 双赢管理模式；第五个变革阶段为 2013—2019 年，“双螺旋” 结构是 “网络化战略” 和 “共创共赢的生态圈”。📕 从 1985 年开始到 1991 年，在 “名牌战略” 的指引下，海尔实施的 “全面质量管理” 变革将 “质量零缺陷” 融入海尔人的血液。在此基础上，海尔确定了 “零缺陷” 战略，实施全面变革，构筑 “零缺陷” 质量文化，发展出了 “零缺陷” 四项原则，最终构建了 “零缺陷” 质量管理体系。📕 管理没有任何秘诀，其核心就是管理利益，即把企业、用户和员工三者的利益平衡好，建立一个利益共同体。首先需要把用户和员工的利益放在首位，为用户生产出满足其价值需求的产品，为员工创造发展的平台。在此基础上，需要给企业留出一定的利润，从而为股东和投资者创造价值。📕 海尔管理模式的创新，从本质上来说就是要求海尔的每一位员工都要思考并能回答这四个问题，即在海尔内部，每一位员工都要找到自己的用户，要明确自己能够给用户创造的价值，要知道如何匹配自己的能力为用户创造价值，同时也要从用户那里获得自己应该获得的价值，从而实现利益共赢。📕 “人单合一” 双赢管理模式中的 “人” 即具有两创精神的员工，“单” 即用户价值。“人单合一” 模式的目标是每位员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，那么最终企业价值和股东价值都将得到体现。📕 管理模式至少应该包含三类基本要素：管理体系、管理平台和管理哲学。其中，管理体系主要包括管理的工具，它属于运行层面，也是管理模式中比较容易模仿和复制的；管理平台是运行的基础，往往隐藏在管理体系的后面，不易被发现，也不易被模仿；管理哲学则是管理模式的 “灵魂”，和企业创始人的价值和经营理念有关，是管理模式中最不能复制和模仿的。📕 “人单合一” 双赢管理模式分为 3 个基本的层次。第一层次为运营体系，主要包括四大要素：①用户价值；②全球创客；③预实零差；④用户付薪。第二个层次为支持平台和运营环境，主要包括：⑤“全员式” 管理会计；⑥交互与协同平台；⑦管理无领导；⑧两创文化。这四个核心要素是 “人单合一” 双赢管理模式的运营平台。第三个层次是经营哲学，包括⑨企业即人，这是 “人单合一” 双赢管理模式的 “灵魂”。

这本书读后的收获远超读前的预期，看完这本书，我对海尔的张瑞敏有了完全新的认识。

中峰明本大禅师（1263—1323 年）的一首诗与变革者们共勉：学道如撑逆水舟，篙篙著力莫停留。忽然失脚翻身去，踏断寒江月一钩。

最好最顶尖的管理专家和营销专家都在企业中，张瑞敏经历多个历史重要时期拿到结果，沉淀下来的定力，魄力，能力还有一条清晰的脉络萃取的方法论，是我们中国企业自己的管理哲学