企业的失败通常不是策略问题，不是员工问题，也不是技术问题，而是流程问题。哈默和钱匹给出的药方也极其激进 —— 不是修补，不是优化，不是循序渐进，而是彻底推翻重来。他们用 “根本性”（fundamental）、“彻底性”（radical）和 “显著性”（dramatic）三个词锁定再造的内涵：追问 “我们为什么要做现在的事”，不是改良，而是重造；不是节约 10% 的成本，而是追求 100% 乃至十倍的飞跃。书中贡献了若干至今仍被引用的经典案例。福特汽车公司对应付账款部门进行流程再造后，员工人数从 500 多人减至 125 人，精简幅度达 75%。IBM 信用公司通过再造信用流程，工作效率提升 100%。这些数字在今天听起来仍然震撼，何况是在三十年前。但这本书更大的价值或许在于它提供的思维方式。在分工理论统治两百年的工业时代，企业习惯于将复杂任务拆解为细小单元，各部门只关注自己的 KPI，无人对最终产出负责。哈默和钱匹的颠覆性在于：将管理视角从垂直的职能部门转向水平的业务流程，从 “做什么” 转向 “为什么做”。这种视角转换在今天听起来稀松平常，在当年却是对管理学根基的直接挑战。彼得・德鲁克评价此书 “揭示了企业架构以及管理运营一系列令人耳目一新且系统化的关键原则”。然而，任何经典都需要经得起批判。此书并非没有争议。哈默本人后来也承认，经历过组织再造的公司中有 50% 到 70% 未能达到预期目标。批评者指出，书中大量案例未经严格验证，“推倒重来” 的主张在实际操作中过于激进，忽视了组织文化和员工心理的复杂性。本书更像是宣言而非操作手册 —— 它擅长告诉你 “为什么必须改”，但在 “具体怎么改” 上提供的工具箱略显单薄。

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《企业再造》读完之后有一个疑问，现在这样的所谓改变企业流程就属于再造企业的，这样的理论是否还流行？总感觉还是拿着清朝的圣旨来斩民国的官员。说一个背景就是我们现在已经进入了信息化时代，而这个时代，对于上一个时代的那种唯产品论的生产模式，不能说盖棺定论吧，但是肯定是昨日黄花了。所以我也不知道为什么，豆瓣上居然能打出八分之高的高分。难道就因为他是外国人写的？难道就因为他可能之前受到了某些专家或者名人的推荐？难道他真的能指引我们的企业有所变化？可以适应现在的生存环境？答案可能是，不是。说一说它的核心思想，就是把所有的流程总起来，然后相应的减掉那些冗余的，繁琐的，无用的 “关卡”，使得企业在流程上更加顺畅，更加简洁，更加的节省资本。当然，我们不能说这个方法是错的，但是它确实已经不太适合现在的企业了。现在的企业基本追求的都是一种快速的，且满足人的情绪的产品。至于后端的工厂是如何运行，如何发展的，仅仅是精益求精的这一方面的理论就可以了，并不属于对企业的再造。怎么说呢？也就是说他所说的这些理论仅仅是非常基础的，就像机械是电的基础，而电又是信息的基础，而信息可能仅仅是智能化的基础一样，如果我们总是改一些所谓的基础，那就证明我们这个企业还没有达到立足于现在，这个变化中的环境下，能生存下来的能力。就像我们不能说学习简单的加减乘除就是错的，但是如果我们仅仅学习加减乘除，对于我们想要提高自己数学能力是不会太有帮助。针对现在的经济来说，企业可能不能在是对传统的基础上做一些修改，而是应该寻找新的企业文化，满足于消费者的需求，让企业可以先生存下来。这样才是真正的再造企业。