总算看到一个烤鸭的实际案例，但还是没能解答我的绝大多数困惑。为什么能用这么下先进的理念管好 2-3 万海外员工，包括自认为高人一等的 GE 的老美们，真的很好奇。我们有些公司也尝试过类似的结构，结果发现因为内部体系不如用外部供应商便宜高效，最后搞得分崩离析，没办法形成合力。看来海尔真的是下大力气把生产线和供应链，直到终端销售体系都做到行业最佳了，才能用更高效的内部拉力实现了这套制度。还是不明觉厉啊！

两天多时间认真看完这本书，里面内容很丰富，既有理论基础，又有具体的工具和方法，非常好的指导性和操作性，非常符合当前的管理环境，接下来要充分借鉴到管理工作中，付诸于实践。在新的人工智能的场景下，在单合一的底层思维基础上，起到更快的加速度作用。

#管中窥豹读书计划（第 1675 本）#2024 年读书主题（八）管理学 - 团队管理《人单合一》（220）大家好！2024 年的管中窥豹读书计划再次升级，我们即将揭开 12 个领域、52 个主题的 365 本书籍，日拱一卒，功不唐捐，用一年时间搭建知识体系大厦。今天我们从管理学的领域开始，选择团队管理的主题书籍进行刷书，第五本是《人单合一》，全面透视海尔物联网成功转型的底层逻辑。海尔集团近 40 年的稳健发展无疑是中国企业学习的标杆和楷模，海尔的成功不仅是它为社会提供了几万个型号的家电产品，而是它力求与时俱进、不惜自我否定的精神。本书从实践的角度来写海尔独创的管理模式 - 人单合一。这本书是体验、实践、观察、再实践的过程本书所涉及的大量案例来自海尔内部资料，之前并未公开，在征得海尔集团同意后，本书首次公开，以飨企业家求知如渴的精神和社会各界对海尔的极度关注。2、精彩内容：人单合一管理模式是海尔在物联网时代探索出的管理成果。它所使用的场景是信息文明时代以速度和精准度为核心的商业环境，也就是物联网时代。物联网时代的三种经济是：社群经济、体验经济和共享经济。人单合一通过链群合约很好地把这三种经济融合起来：组织上的类社群化，体验的迭代和增值共享。2012 年到 2013 年，海尔又升级了自主经营体的组织方式，改变为利益共同体。具体的做法是：将一线的自主经营体同后台的节点（如研发、物流、供应链等资源）并联形成利益共同体。这种并联的利益共同体可以快速有效地响应市场，满足用户提出的个性化需求，促进企业经营利润的增长。因此，海尔利益共同体也被称为 “并联利益共同体”。在海尔的多元化发展战略阶段，海尔集团时任董事局主席、首席执行官张瑞敏就曾提出企业管理者要具备 “三只眼” 的能力：左眼盯现场管理，右眼盯市场变化，而第三只眼睛要盯行业趋势。海尔管理的特色之一是能快速跟上甚至领先时代的发展节奏，与时俱进，顺势而为。面对日趋个性化、碎片化的用户需求，海尔聚焦的目标是投资驱动平台和用户付薪平台两个平台的创建，海尔将由 “制造产品的加速器” 转变为 “孵化创客的加速器”。海尔把原来并联的利益共同体单独注册成小微公司，每个小微公司有 “三权”，即独立自主的决策权、用人权和薪酬权。考虑到小微公司性质，海尔 100% 持股的，根据会计准则并表，并根据小微发展方向及集团战略规划确定是否需要回流母公司；非海尔 100% 持股的，根据股东协议和每年董事会确定当年利润分配方案，权益法核算归母公司净利润。铁锤至少砸了三次，砸掉科层制，砸掉自主经营体，再砸掉并联的利益共同体，最后出现了小微和链群。链群的出现实现了 “三个颠覆”：互联网带来的 “零距离” 将以企业为中心转变为以用户为中心，使大规模制造变成大规模定制，这是对科学管理原理的颠覆；互联网带来的 “去中心化” 把员工的领导从过去的上级变成用户，这是对科层制的颠覆；互联网带来的 “分布式” 意味着资源不局限于企业内部而是来自全球，“世界就是我的研发部” 是对企业内部职能再平衡的颠覆。