#管中窥豹读书计划第 1036 本（309）#《波士顿咨询工作法：精准发现问题》🚢怎么做才能找到问题所在或应解决的问题呢？波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group，以下简称 BCG）将应解决的问题（课题、议题）称为 “论点”。在公司内部几乎天天都有这样的讨论：“这个项目计划的论点是什么？”“这里的论点是这个和那个。” 所谓 “论点”，指的是 “应该解决的问题”，而确定所需解决的问题的过程，即为论点思考。问题解决的过程按如下的步骤进行：🚢先从几个可能的论点当中设定真正的论点，再针对该论点想出几个解决方案，然后从中选择最佳解决方案，付诸实践。换句话说，论点思考位于问题解决流程的最上游。如果一开始设定了错误的论点，处理的就是错误的问题，那么即使之后的问题解决工作做得再正确，也不会出现有意义的结果，只能回到设定论点的原点，从头再来。如果想在短时间内提出解决方案，一开始的论点设定十分重要。🚢德鲁克在《成果管理》中提到：“重要的不是追求分析技术的完美，而是厘清与意见对立或与判断有关的问题。需要的不是给出正确的答案，而是提出正确的问题。” 德鲁克的话可谓一针见血。察觉真正的问题，是现今职场工作者必备的能力。若对直到问题解决为止的整个过程做个解析，则步骤如下：问题设定→拟定、提出解决方案→实行→问题解决。如果在最上游的 “问题设定” 阶段出错，那么即使之后尽力解决问题、执行解决方案，也得不到应有的成果，只会浪费时间和精力。🚢每个人都必须自行从中发现问题，进而正确定义论点。这就是论点思考。所谓论点思考，就是定义 “自己应作答的问题” 的过程。在论点当中，有最根本的概念，称为 “大论点”，指应在自己的工作中完成的最终目标。另一方面，在大论点之下，还有许多在逐步解决大论点之际，必须厘清的问题点或应解决的问题。这些即为中论点或小论点，也就是把大论点分解为一线人员或承办人层级的问题。🚢当企业面临某些问题，觉得单靠一己之力无法解决时，或是当经营者觉得问题相继发生，虽不确定真正问题何在，但希望改善公司状况时，就是管理顾问登场之际。此时，优秀的管理顾问不会想要一举解决所有问题，而是聚焦于一个课题，全神贯注地解决。因为企业往往有不计其数的问题，纵使想要一举解决所有问题，也没有足够的时间和人力。工作有截止期限，工时也受限。必须从众多问题中做出抉择，想办法解决真正的问题并交出成果。🚢如果想要解决所有问题，就会变成 “虽没有缺点但也没有优点” 的毫无特色的公司，且不会创造利润。若你观察业绩表现傲人的公司，将发现这些公司都有优势突出的部分。一般而言，这些公司虽存在被称为 “问题” 的问题，但往往能通过优势来弥补缺点，进而使业绩蒸蒸日上。🚢设定论点之际，最棘手的一件事情是，在真正的问题（也就是论点）周围，会有一些中论点、小论点，甚至是若隐若现的冒牌论点。有时会碰到错误的、无法破解的问题。🚢当貌似是论点的问题出现在眼前时，我会从下列三个要点加以探讨：① 能解决吗？还是不能解决？② 若能解决，可以（容易）实行吗？③ 若能解决，之后有多大效益？首先必须厘清 “问题能不能解决”。挑战无法解决的问题，是时间、人力和物力的浪费，不会彰显成效。只要知道无法破解，就应立刻舍弃该论点，重新设定论点。🚢一个脉络好的论点，必要条件是有极高概率可以给出答案。另外，只要实行该解决方案，企业就可收到成效。这一点可以算作是充分条件。换句话说，可以简单破解、容易实行，只要付诸实践就能在短时间内显现极大成效的论点，就是 “脉络好” 的论点。相反，除了难以破解之外，即使破解了也难以实行，即使实行了也难见成效，或纵使有成效也不明显的论点，就是 “脉络差” 的论点。🚢在设定论点的过程中，根据对方的想法、被视为问题的事物之相关状况等，建立 “也许这就是论点” 的假说时，主要有如下三种方法（每一种方法都会灵活使用探查的手法）：① 提问，聆听对方说明；② 抛出假设，观察对方的反应；③ 实地走访现场。设定论点时，一开始最常做的是仔细聆听对方讲话。其方法大致可分为两种：首先是提出问题，打探信息；其次是抛出自己的假说论点给对方，观察其反应。这两者都属于 “输入”。