不论时代如何更迭变迁，企业持续成功的秘诀离不开组织能力的打造！
而组织能力的打造，离不开人力资源部门的助力！
《赢在组织：从人才争夺到组织发展》完整打通了企业、组织、人才、人资，这四者之间的逻辑，是企业高管和人力资源管理者的必读书！。
这本书，人力资源从业者值得精读；企业高管也应全面了解，以便对人资工作支持到位。
作者：【美】戴维・尤里奇；大卫・克雷先斯基；韦恩・布鲁克班克。
戴维・尤里奇（Dave Ulrich）被誉为现代人力资源管理之父，是最早推动 “战略人力资源” 概念的关键人物。

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尤里奇研究发现：组织的影响力是个人的 3～4 倍（即整体大于局部）。
（不用说也知道吧。）
组织能力来自于人才争夺，人才的争夺，来自于人资部门的战斗力。
人才 = 胜任力 × 承诺度 × 贡献度
人资部门战斗力 = 核心胜任力 + 战略推动力 + 战术支持要素（能力）
可以说，HR 在组织能力建设中的胜任力和关键角色力，有着 "四两拨千斤" 的作用。

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人力资源专业人士的挑战是将负面的趋势转变成积极的机会，从而凝聚集体的力量，达成以下目标：
・员工将激进转化为为他人创造价值的能量。
・个人利益被共享的目标取代。
・孤立感变成人际联结。
・冷漠感转化成新生的热情。
・对当下结果即时满足的需要变为实现长期愿景和战略的途径。
・贴标签被珍惜差异取代，团队的力量大于个人。

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人才管理工具箱
招聘
■员工在被雇用后两年内的留任比例是多少？
■业绩表现和员工留用的最佳指标的选择标准是什么？
■顶级人才接受聘书的比例是多少？
・发展
■公司内部提拔和外部招聘的比例是多少？
■员工在参加培训前和培训后的业绩情况如何？
■哪些类别的员工从培训中受益最多（比如层级、年龄、经验和国籍）？
・继任
■有多大比例的关键高风险岗位拥有后备人员？
■有多大比例的后备人员确实进入了这些岗位？
■在提拔员工时，文化标准和技术标准的平衡情况如何？
・奖励
■涨薪和业绩提升之间的关联是什么？
■给予非物质奖励之后的业绩提升情况如何？
■什么样的奖励方法带来的业绩提升效果最好？
・沟通
■有多大比例的员工知道公司的使命、长期目标和业务战略？
■有多大比例的员工了解公司外部品牌形象？
■有多大比例的员工听过或在网上读过执行层的讲话？
・挽留
■强制离职和自愿离职之间的比例是多少？
■有多大比例的员工因为不同的原因离开？
■自愿离职的员工倾向于从什么样的岗位和经理手下离开？
总结：一份人力资源部的有效检验清单
下面这个清单总结了前三章的主要发现和分析，内容集中在有效人力资源部的特点和工作上。在这些章节中，我们重点强调了组织能力的重要性 —— 它是人力资源工作中最关键的部分，以及其他对业务表现影响最大且为人力资源内部和外部客户创造最大价值的人力资源工作。这份清单的打分规则如下：1—— 非常不足；2—— 有所不足；3—— 一般；4—— 好；5—— 非常好。

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人才需要激励 —— 有效奖励机制的衡量标准：
・要给得起。规则是：如果没有，就不要宣传。如果公司想要激励所有员工，最后却只把奖金发给了高管人员，这当然会激励高管但没有激励其他人，而其他人才是质量提升、成本控制、创新想法和缩短上市时间的源泉。
・要和业绩相关。然而，前些年埃德・劳勒（Ed Lawler）估计在美国有 90% 的薪酬不是以业绩为标准发出去的，而是根据诸如此类的标准：任期、年龄、性别、可见度、工会、等级层别、工作时间、公司规模、部门规模、姓氏、过去的业绩、预估的未来业绩以及和老板的关系。
・要看得见。一家大公司为公司年度最重要的创新成就准备了一大笔奖金，但是创新者只能一次性领取而且不能告诉别人奖金的事。想想那些在全世界面前被公开认可的诺贝尔奖获得者，再想想密歇根大学教工的工资数通常会被刊登在本地报纸上。为什么大多数公司的奖励都是保密的呢？很大一部分原因可能就是它们的衡量体系缺乏可信度。
・要及时。大量的研究告诉我们，对于成就或行为的奖励给得越快，激励效果就会越好。对比大多数公司的情况，就好像是某人在 3 月取得了大成就，但在来年的 1 月他才拿到奖金。另外，很多航空公司会为经常搭乘自己航班的乘客提供对杰出员工的认可机会，就在员工提供服务的时候，乘客会将卡片或代表现金、奖品或飞行里程的奖品亲自发到员工手中。
・是可以取消的。一家公司的人力资源高管估计，从给出年度绩效奖金到奖金接受者觉得自己明年理所应当地再拿到奖金的时间，是 15 分钟。一旦奖励沾上了特权的气息，它潜在的激励作用就已经被破坏了。
・是接受者所珍惜的。好消息是人都喜欢钱，坏消息是钱并不是组织环境中所独有的。它不能带给公司特别的吸引力，它带来的激励效果也许很快就会转移到另一家公司。

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战略可以 “借脑”，组织能力却必须 “内生”。一个卓越的企业是一支大军、一所大学、一个大家庭在做一件 “大事”！