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197千字 字数
2014-01-01 发行日期
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主编推荐语

看板管理实践：提高软件开发效率

内容简介

近年来为提高软件开发效率，大量精益、敏捷生产方法也被应用于软件工程中。作者David Anderson拥有十多年项目管理的经验，创办有以自己名字命名的培训公司，本书是作者多年看板管理实践经验的结晶。

目录

  • 版权信息
  • 对本书的赞誉
  • 推荐序
  • 译序
  • 序
  • 第一部分 导论 Introduction
  • 第1章 解决敏捷管理者的困境 Solving an Agile Manager’s Dilemma
  • 1.1 我对可持续步调的探索 My Search for Sustainable Pace
  • 1.2 我对成功变革管理的探索 My Search for Successful Change Management
  • 1.3 从“鼓-缓冲-绳”转向“看板” From Drum-Buffer-Rope to Kanban
  • 1.4 看板方法的出现 Emergence of the Kanban Method
  • 1.5 看板方法被社区采纳的过程 Kanban’s Community Adoption
  • 1.6 看板的价值是反直觉的 The Value of Kanban is Counter-Intuitive
  • 总结
  • 第2章 什么是看板方法 What Is the Kanban Method?
  • 2.1 什么是看板系统？ What is a Kanban System?
  • 2.2 把看板应用于软件开发中 Kanban Applied in Software Development
  • 2.3 为什么使用看板系统？ Why Use a Kanban System?
  • 2.4 看板方法模型 A Model for the Kanban Method
  • 2.5 识别看板方法的应用实施 Recognizing a Kanban Method Implementation
  • 2.6 作为权限授予者的看板 Kanban as a Permission Giver
  • 总结
  • 第二部分 看板方法的益处 Benefits of Kanban
  • 第3章 一种成功秘诀 A Recipe for Success
  • 3.1 使用秘诀 Implementing the Recipe
  • 3.2 成功秘诀和看板方法 Recipe for Success and Kanban
  • 总结
  • 第4章 在五个季度内，从最差变为最好 From Worst to Best in Five Quarters
  • 4.1 问题 The Problem
  • 4.2 可视化工作流程 Visualize the Workflow
  • 4.3 影响效能的因素 Factors Affecting Performance
  • 4.4 明确过程策略 Make Process Policies Explicit
  • 4.5 估算是一种浪费 Estimation Was a Waste
  • 4.6 限制在制品 Limit Work-in-Progress
  • 4.7 建立输入节奏 Establishing an Input Cadence
  • 4.8 达成新契约 Striking a New Bargain
  • 4.9 实施变革 Implementing Changes
  • 4.10 调整策略 Adjusting Policies
  • 4.11 寻求进一步的改善 Looking for Further Improvements
  • 4.12 成果 Results
  • 总结
  • 第5章 持续改进的文化 A Continuous Improvement Culture
  • 5.1 改善文化 Kaizen Culture
  • 5.2 看板方法会加速组织成熟度和能力的提升 Kanban Accelerates Organizational Maturity and Capability
  • 5.3 社会学变革 Sociological Change
  • 5.4 文化变革也许是看板方法带来的最大好处 Cultural Change is Perhaps the Biggest Benefit of Kanban
  • 总结
  • 第三部分 实施看板方法 Implementing Kanban
  • 第6章 价值流映射 Mapping the Value Stream
  • 6.1 定义控制起点和终点 Defining a Start and End Point for Control
  • 6.2 工作项类型 Work Item Types
  • 6.3 绘制卡片墙 Drawing a Card Wall
  • 6.4 请求分析 Demand Analysis
  • 6.5 根据请求分配产能 Allocating Capacity According to Demand
  • 6.6 工作项卡片详解 Anatomy of a Work Item Card
  • 6.7 电子跟踪 Electronic Tracking
  • 6.8 设置输入和输出边界 Setting Input and Output Boundaries
  • 6.9 应对并行活动 Coping with Concurrency
  • 6.10 应对次序无关的活动 Coping with Unordered Activities
  • 总结
  • 第7章 使用看板进行协调 Coordination with Kanban Systems
  • 7.1 可视化控制和拉动 Visual Control and Pull
  • 7.2 电子跟踪 Electronic Tracking
  • 7.3 每日站立会议 Daily Standup Meetings
  • 7.4 会后讨论 The After Meeting
  • 7.5 队列填充会议 Queue Replenishment Meetings
  • 7.6 发布规划会议 Release Planning Meetings
  • 7.7 鉴别分类 Triage
  • 7.8 问题日志的审查与升级 Issue Log Review and Escalation
  • 7.9 现场贴纸代理 Sticky Buddies
  • 7.10 跨多个地理位置保持同步 Synchronizing across Geographic Locations
  • 总结
  • 第8章 建立交付节奏 Establishing a Delivery Cadence
  • 8.1 交付的协调成本 Coordination Costs of Delivery
  • 8.2 交付的事务成本 Transaction Costs of Delivery
  • 8.3 交付效率 Efficiency of Delivery
  • 8.4 确定交付节奏 Agreeing a Delivery Cadence
  • 8.5 通过提高效率来提升交付节奏 Improve Efficiency to Increase Delivery Cadence
  • 8.6 进行随需或临时交付 Making On-Demand or Ad Hoc Deliveries
  • 总结
  • 第9章 建立输入节奏 Establishing an Input Cadence
  • 9.1 优先级排序的协调成本 Coordination Costs of Prioritization
  • 9.2 确定优先级排序节奏 Agreeing on a Prioritization Cadence
  • 9.3 优先级排序的效率 Efficiency of Prioritization
  • 9.4 优先级排序的事务成本 Transaction Costs of Prioritization
  • 9.5 提高效率以支持更频繁的优先级排序节奏 Improve Efficiency to Increase Prioritization Cadence
  • 9.6 进行随需或临时性的优先级排序 Making On-Demand or Ad Hoc Prioritization
  • 总结
  • 第10章 设置在制品限额 Setting Work-in-Progress Limits
  • 10.1 工作任务的限额 Limits for Work Tasks
  • 10.2 排队队列中的限额 Limits for Queues
  • 10.3 瓶颈前的缓冲 Buffer Bottlenecks
  • 10.4 输入队列大小 Input Queue Size
  • 10.5 工作流中不设WIP限额的区域 Unlimited Sections of Workflow
  • 10.6 不要使组织压力过大 Don’t Stress Your Organization
  • 10.7 不设置在制品限额是错误的 It’s a Mistake Not to Set a WIP Limit
  • 10.8 产能分配 Capacity Allocation
  • 总结
  • 第11章 建立服务水平协议 Establishing Service Level Agreements
  • 11.1 服务类别的一种典型定义 Typical Class-of-Service Definitions
  • 11.2 为服务类别设置规则条款 Policies for Class of Service
  • 11.3 确定服务交付目标 Determining a Service Delivery Target
  • 11.4 设置服务类别 Assigning a Class of Service
  • 11.5 应用服务类别 Putting Classes of Service to Use
  • 11.6 根据服务类别来配置产能 Allocate Capacity to Classes of Service
  • 总结
  • 第12章 度量和管理报告 Metrics and Management Reporting
  • 12.1 跟踪在制品 Tracking WIP
  • 12.2 前置时间 Lead Time
  • 12.3 准时交付率 Due Date Performance
  • 12.4 交付速率 Throughput
  • 12.5 问题和受阻工作项 Issues and Blocked Work Items
  • 12.6 流动效率 Flow Efficiency
  • 12.7 初始质量 Initial Quality
  • 12.8 破坏负载 Failure Load
  • 总结
  • 第13章 使用两层系统扩展看板 Scaling Kanban with Two-Tiered Systems
  • 13.1 层次化的需求 Hierarchical Requirements
  • 13.2 将价值交付和工作项的变异性解耦 Decouple Value Delivery from Work Item Variability
  • 13.3 两层卡片墙 Two-tiered Card Walls
  • 13.4 引入泳道 Introducing Swim Lanes
  • 13.5 应对规模变异性的另外一种方法 Alternative Approach to Size Variability
  • 13.6 和服务类别结合在一起 Incorporating Classes of Service
  • 13.7 系统集成 Systems Integration
  • 13.8 管理共享资源 Managing Shared Resources
  • 总结
  • 第14章 运营回顾 Operations Review
  • 14.1 会前准备 Ante Meeting
  • 14.2 在开始时设置好业务基调 Set a Business Tone from the Beginning
  • 14.3 邀请嘉宾扩大听众范围并带来附加价值 Inviting Guests Broadens the Audience and Adds Value
  • 14.4 主要议程 Main Agenda
  • 14.5 精益转型的基础 Keystone of Lean Transition
  • 14.6 适宜的节奏 Appropriate Cadence
  • 14.7 体现管理者的价值 Demonstrating the Value of Managers
  • 14.8 组织层面的专注能培育改善文化 Organizational Focus Fosters Kaizen
  • 14.9 一个早期案例 An Earlier Example
  • 总结
  • 第15章 启动看板变革 Starting a Kanban Change Initiative
  • 15.1 看板系统的首要目标 The Primary Goal for Our Kanban System
  • 15.2 看板系统的次要目标 Secondary Goals for Our Kanban System
  • 15.3 理解目标，阐明益处 Know the Goals and Articulate the Benefits
  • 15.4 实施步骤 Steps to Get Started
  • 15.5 看板方法带来新的谈判模式 Kanban Strikes a Different Type of Bargain
  • 15.6 启动看板实施的谈判 Striking the Kanban Bargain
  • 总结
  • 第四部分 继续改进 Making Improvements
  • 第16章 三类改进机会 Three Types of Improvement Opportunity
  • 16.1 瓶颈、消除浪费和降低变异性 Bottlenecks, Waste Elimination, and Reduction of Variability
  • 16.2 看板方法与公司文化的适配 Fitting Kanban to Your Company Culture
  • 总结
  • 第17章 瓶颈和非即时可用资源 Bottlenecks and Non-Instant Availability
  • 17.1 能力受限资源 Capacity-Constrained Resources
  • 17.2 非即时可用资源 Non-Instant Availability Resources
  • 总结
  • 第18章 精益的一种经济学模型 An Economic Model for Lean
  • 18.1 重新定义“浪费” Redefining “Waste”
  • 18.2 事务成本 Transaction Costs
  • 18.3 协调成本 Coordination Costs
  • 18.4 如何识别一项活动是否是成本 How Do You Know if an Activity Is a Cost?
  • 18.5 破坏负载 Failure Load
  • 总结
  • 第19章 变异性的根源 Sources of Variability
  • 19.1 变异性的内部根源 Internal Sources of Variability
  • 19.2 变异性的外部根源 External Sources of Variability
  • 总结
  • 第20章 问题管理和升级策略 Issue Management and Escalation Policies
  • 20.1 对问题的管理 Managing Issues
  • 20.2 问题升级 Escalating Issues
  • 20.3 问题跟踪和报告 Tracking and Reporting Issues
  • 总结
  • 参考文献 Endnotes
  • 致谢 Acknowledgments
  • 索引 Index
  • 关于作者 About the Author
  • 其他看板相关资源
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评分及书评

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4个评分
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    给这本书评了
    5.0

    使用一个公共看板的方式，把所有研发项都放进去跟进，让整个团队能看得到整个流程，知道卡在哪里，以此来提升整体效率。

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      给这本书评了
      3.0

      看板实际缺少～

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        给这本书评了
        5.0

        看板方法通过价值流映射，控制输入项，输出项，限制在制品数量，等方法，使项目团队提高工作效率，更加透明的展示工作的进展，也可以提高组织的自组织能力，加上作者的叙事型的写作风格，使的本书通俗易懂，好书要多看几遍。细品

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        出版方

        华中科技大学出版社

        华中科技大学出版社创建于1980年12月，是教育部直属的全国重点大学出版社，教育部教材出版中心之一；1995年被原新闻出版署批准为电子出版物出版单位；2003年经新闻出版总署批准成立电子音像出版社，同年被批准为全国首批具有网络出版权的出版单位之一，从此拥有了图书、音像、电子出版物、网络出版物等四大媒介的正式出版权。