看板方法于 10 年前提出，其精髓并非颠覆原有流程，而是进化。它从丰田生产体系中脱胎，聚焦五大特性：可视化工作流、限制在制品（WIP）、度量流动效率、明确过程策略、识别改进机会。本书作者安德森反复强调，看板不是方法论而是催化剂 —— 它暴露瓶颈却不强制改变现有流程，而是通过 “拉动系统” 自然激发团队改进意愿。书中提及的几个案例，确实有说服力：例如微软某开发团队交付速度半年内提升 30%，跨部门协作问题锐减；而招商银行 IT 部门将信用卡系统迭代周期从 3 个月压至 6 周，客户投诉率减半；华为研发中心需求变更返工率下降 40%…… 这些成果的共通点在于：无需推翻现有系统，而是从流程中 “抠” 出效率。相较于首版的操作手册风格，《看板方法 2.0》在三个维度有着明显不同：1. 战略高度：新增 “看板成熟度模型” 和 “领导力路线图”，为企业级敏捷提供阶梯路径。例如服务交付经理角色的设计，将流程优化与组织架构绑定；2. 跨行业适配：突破 “看板仅限软件开发” 的窠臼，展示市场运营、产品设计等场景的落地范式；3. 数据驱动：引入前置时间（Lead Time）、吞吐量（Throughout）等指标量化流动效率，用累积流图（CFD）将瓶颈转化为可视的改进机会。全书着重于展现渐进式变革的魅力，也是让企业改革者抵制急著想要改变流程、职位名称或角色的诱惑”。作者认为，多数改革失败源于对 “人” 的忽视。看板方法则通过 “权限授予者” 角色，允许团队基于具体情境剪裁流程，而非拿起模板就强塞硬套。

看板适合对象如今已变得有限，特别是新技术爆发，在线共享作业成为趋势，而且过度追求看板也容易导致形式主义