有启发 10 句话 1. 应对危机的能力，决定组织和个人能走多远 2. 永远不要浪费一场危机 3. 领头羊的职责不仅限于日常管理或下命令，它还代表着行为和态度，而不是职责和头衔 4. 在复杂和简单之间寻得平衡就是要遵循 “原则第一，规定第二”5. 当你面临重大问题或危机的时候，不妨考虑一下这个问题所涉及的每个人持有何种观点 6..“林中散步” 谈判法是在正常的谈判过程中采用迂回策略 7. 公共活动，促进了团队内部目标的统一，并向社会传达了强大的信息 8. 领导力是动态的。这不是简单的选择，而是与他人建立连接或者与他人分离的问题 9. 危机发生的时机和危机本身一样重要 10. 通过在应急响应中有意识地考虑时间成本，该公司迅速恢复其友好形象和原有业绩重点管理 1. 应对危机的能力，决定组织和个人能走多远 2. 核心的观点是通过建立不同于平时的领导力，快速反应，合理调配资源，快速渡过危机，并且将危机造成的损失控制在最小 3. 处置危机的能力，包三个维度认清自我：即在危机发生后，领导者作为一个个体，如何了解当前自己和机构所处的位置，评估危机的真实情况协作：即让大家朝着同一个目标共同努资源的调配：让它们发挥最大的效益 4. 丘吉尔：永远不要浪费一场危机 5. 丘吉尔：所谓成功，就是不停地经历失败，并且始终保持热情 6. 元领导力包含三个维度：个人：领导者其人情境：领导者身处之境联通力：利益相关者之间的协同 7. 群体领导力实践的五个原则一个共同的目标
慷慨的精神和行为
做好本分，互助互利
既不自负，也不责备他人
建立联通关系 8. 领导者是需要引导并启发行动的人，是汇集并筛选复杂矛盾信息的人，是可以窥见真相的人，是有谋略的人，亦是最终决策的人 9. 领头羊的职责不仅限于日常管理或下命令，它还代表着行为和态度，而不是职责和头衔 10. 元领导者的特点是热情澎湃、乐于奉献，在找寻意义的过程中可以激励他人，号召他人 11. 在复杂和简单之间寻得平衡就是要遵循 “原则第一，规定第二”12. 如果一个规定不符合企业核心理念，那么就没有必要服从它，并且还要改变这项规定 13. 元领导者由于既能看到全局，也能看到细节，所以能够更好地掌握事情的复杂属性 14. 元领导者会在复杂性中寻找秩序，并鼓励追随者一起寻找。而秩序可以通过交流、决策、部署行动、实施响应来实现，为体系注入一定程度的预见性和稳定 15. 作为一名元领导者，你需要用自己的性格魅力、价值观和使命来引导大家，让他们自愿跟随你 16. 复杂性有助于拓宽视野，而忽视复杂性则会错失机遇 17. 元领导者的终极任务是将这些不同的视角引导进一个共同的目标，形成共同的叙述方式，实现众多参与方的统一 18. 元领导力的挑战挑战就是你自己：不要畏惧挑战那些困扰你的条条框框调动自己忍耐、敏锐、坚毅的品性，敞开胸怀接纳别人的观点：需要你激发自己的同理心、人际交往能力，以及灵活处事的能力 19. 当你面临重大问题或危机的时候，不妨考虑一下这个问题所涉及的每个人持有何种观点。作为元领导者，你的任务就是洞察其中的奥妙、应对大局并整合不同的观点，从而给你的支持者一个满意的答复 20. 权力与影响力的最佳组合取决于你带领的团队环境。请务必谨记这一点。尤其是当你需要与同行、供应商、监管机构、社区组织，以及公司外部人员交流时，这一点尤为重要。你的权力源于你的职位、资历、企业间的协议和合同，以及你公司的名誉。除此之外，你没有直接的权力来约束他人 21. 激励追随者基本原则互利承诺与坚持社会认同喜好权稀缺 22. 公共活动，促进了团队内部目标的统一，并向社会传达了强大的信息。这些公共活动给了人们一个可讲述共同经历和故事的机会。这对于积累影响力来说至关重要 23. 能意识到并承认自己的思维被劫持是重塑生存回路的第一步，也是最重要的一步。当认识到只有部分意识能控制你的大脑时，你就朝着更聪明地运用大脑迈出了关键的一步 24. 信任即可预测性。当你信任一个人的时候，你知道他会如何应对新的或未知的情况。它是对一个人诚实度与正直性的衡量方式 25. 元领导力的衡量标准在于 “人们是否愿意追随你”。要知道，你并不是在领导钱或者资产等没有生命的物品。面对一个特定状况时，你的元领导力应专注于将人们聚拢在一起，共同面对一个待解决的问题或一个即将溜走的机会 26. 指导你元领导力的思想和行动 POP 思想：“感知” 正在发生的事情，“定位” 自己发现其中的规律并理解它们的含义，区分你的所想和所知，检测偏见驱动的盲点。然后，基于这些模式和它们重复出现的概率，“预测” 接下来可能会发生什么。以上这些是思维步骤，它们把人和情境结合起来 DOC 行动：决定” 行动的方向，“运作” 必要的组织资源，与参与方进行信息 “交流” 并从中获取信息
27. 作为一名领导者，你应该平衡决策行为。告知利益相关者将要发生的事情，把它摆到桌面上来谈，同时也要承认所有的决定不全是对的，有时最坏的情况可能是没有决定 28.“地图 - 差距 - 给予 - 获取” 是一种复杂而关键的推测工具 “地图” 勾勒出形势发展轮廓（包含正在发生或即将发生的事情）“差距”（本应发生的事情与实际情况之间的差距）“给予”（既有实实在在的东西，如金钱；也有形而上的东西，如美学），这使利益相关者有机会探索各自愿意给予的东西 “获取”（交易）是为了推动项目进行下去 29. 领导力是动态的。这不是简单的选择，而是与他人建立连接或者与他人分离的问题。人及其处境会根据环境、关系和目标的改变而改变。元领导是一个不断调整的过程，平衡你的利益，你下属的利益，你所报告的人的利益，以及其他利益相关者的利益 30. 面对当权者，你很可能会陷入困境。站起来，走出去。仔细权衡选择和后果。提醒自己为什么真相是重要的。找到并画出一条线：平衡你认为重要的事情，你与面对的人的关系，以及对所有利益相关者的影响：这是你作为元领导者的责任 31. 把跨部门领导当作一种投资，建立你的预期回报时间和努力。在评估潜在合作者和竞争对手时寻求平衡，权衡利弊。一方面是活动，另一方面是生产力。问题不只是是否应该有联通力。更好的问题是：如何组织和定向连接以实现效率最大化（在本例中，以最少的活动获得最大的生产力）？你将元领导其他组织的利益相关者，将重点放在共享的优先事项和方法上，只有通过协作努力才能实现。你希望从联通力中获益。它本身并不是一件好事，而是一种既有领导又有管理的工作 32. 元领导者都热爱学习，他们会研究自己的团队、主管的工作以及经营企业所处的大环境。同时，他们也是热心的教练和顾问，会毫无保留地传授他们的经验，对员工和手头工作做出坚定的承诺。他们满足元领导的三个维度：尽力了解自身，了解所处的大的工作环境，了解工作中的参与者（其中也包括那些超出他们直接管辖权限的人）33. 建立信任：危机领导的基础 34.“林中散步” 谈判法是在正常的谈判过程中采用迂回策略，引导利益相关者从问题出发，找到解决方案：（1）利益自述；（2）利益扩大；（3）利益启迪；（4）利益协调。每一步都涉及具体的谈判活动和结果，推动和帮助谈判者为下一步所需的行动做准备 35. 以运用 “林中散步” 谈判法的情形。在会议中，特别是正在考虑有争议的、复杂的或战略性的问题时，这种方法能确保每个人的意见都被听到，能够确定共同的主题，会议结果能得到重要利益相关者的支持当发生了高风险、情绪化、敌对的分歧时，防止冲突升级在筹备谈判时，如果你或你的团队正在准备一个重要的（尤其是艰难的）会议，你们可以通过琢磨 “林中散步” 谈判法的每一个步骤，来预测会议中有可能发生的事情对你的老板来说，“林中散步” 谈判法的步骤是完成报告或简报的有效方式深陷大脑思维的 “空洞” 时。当某人或某事让你陷入困境，用一个词来激励自己走出困境，爬出深渊：“走”。不要在大脑深陷困境时轻易发表意见或做出反应 36. 领导者首先必须相信自己。他们必须做好准备发挥自己坚忍不拔的品质，因为其他人正看着呢。这里我们所说的其他人可能是团队中的人员，也可能是同事甚至整个国家。如果领导者不够坚强，也将会降低团队其他人的韧性 37. 领导者通常不愿意自己照顾自己。当你照顾他人时，别忘了照顾自己。在恰当的时机要适当休息，尤其是在严重的危机中，适当的休息更是不可或缺的。随着时间的推移，你的工作状态也会下降，超出极限的工作对你自己和他人都是不利的 38. 危机发生的时机和危机本身一样重要 39. 时间之弧可以调整、改变以及重新定位。熟练的元领导者会用时间来加快问题解决的进度，或者放慢速度以缓解寻找解决方案带来的压力。元领导者的决策、执行和沟通工作都以时间轴为基准而配置。思维与行动闭环亦是一种指南，可以用于权衡评估、调整步调、序列设计以及为事件过程排序，其中，不同的模式识别可以转化为对未来可能之事与必然之事的预测 40. 在危机计划和准备期间，时间就是你的盟友：你可以利用时间规划流程，检查突发事件并完成培训。借助漫长的时间弧，你可以投注大量时间用以缓解问题，累积所需资源，促进联通力，提供培训和计划实践经验等。在时间最为紧迫的情况下，应急处置系统准备和配置得越好，决定、运作和交流环节就能越熟练流畅 41. 在一场危机中，时间是你的对手：响应时间越长，更多的生命就会逝去，更多的财产面临损失，而人们的信心和机构的声誉也会 “江河日下” 42. 通过在应急响应中有意识地考虑时间成本，该公司迅速恢复其友好形象和原有业绩。当领导者迅速承认错误，真诚道歉并做出实质性回应时，他们会遏制坏消息的发展势头，并引领事态朝着更为积极的方向发展 43.“贵人” 的重要性。这是指那些人际关系网，主要由那些你能向其寻求建议、思路和支持的人所构成

前几天发生一件小事让人幡然醒悟。  超市买菜的时候，看到了香椿，立马勾起了儿时的记忆，好惊喜，长大后就没再吃过，立马放入购物车，我已经能想像吃到嘴里的味道了。  炒菜的时候发现自己根本不会做，问了度娘，大量香椿炒蛋视频跳出，不对呀？我小时候吃的香椿不是这样做的，翻了半天没找到自己想要的做法，只能致电当事人取经，俺妈一句话就把我搞定，水烧开香椿煮一下，捞出切碎放料就可以吃了。  " 那网上怎么搜不出来？怎么别人都说是香椿炒蛋？没人说凉拌呀，是不是他们不知道还有这种做法？那个比较好吃？”  “肯定是香椿炒蛋好吃”     “那你怎么没做过？我也没吃过呢”    “那时候家里的鸡蛋少”  我妈说完话，我在那风中凌乱了好久才回神。   我这不就是赤裸裸的认知偏见吗？在自己的经历和认知里面对事物做出评判。  为此我查了不少资料，像盲人摸象和立方体中的锥体，诸如此类的信息，更甚的是这些我们在小学课本上都学过的 “坐井观天”。  我们在和他人意见相左的时候，与别人争论的时候，是不是考虑的只有自己？只是在自己的认知领域里面对他人妄加批判呢！为什么我们小学都学过的知识，长大了却做不到跳出那口井？图片描述图片描述图片描述